一汽蘇偉銘下課大眾中國營銷布局現拐點

[近日，一汽大眾銷售公司總經理蘇偉銘在擔任該職兩年半后正式卸任，蘇偉銘兩年多的變革試驗到底給一汽大眾帶來了什么？]

黯然離職

6月2日，一汽大眾開會決定，新加坡人蘇偉銘不再擔任一汽大眾副總經理兼銷售公司總經理，由一汽集團第九研究院院長胡詠接任該職務。此消息一出，立即成為當天各大門戶網站汽車頻道的頭條新聞。

“他的離開既不是一汽和大眾之間有矛盾，也不是他的業績太差，我覺得最主要的原因還是一汽要收回一汽大眾的銷售大權。”一位人士這樣分析。

2005年12月，當時的一汽集團總經理竺延風力排眾議，聘請擔任大眾中國副總裁的蘇偉銘代表中方股東一汽集團出任一汽大眾副總經理和一汽大眾銷售公司總經理，就在一汽大眾引起了很大爭議。作為一汽集團最重要的合資企業，一汽大眾是國內汽車整車企業中唯一一個中方股比占60%的合資企業，一汽集團一直擁有較大的話語權，一汽大眾的幾任銷售公司總經理，從周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”，因此，此次派一個“外人”來擔當此重任，自然有將銷售大權拱手相讓之嫌。而且，蘇偉銘進入一汽大眾的經管會后，經管會成員的中外方比例就由原來的3：2變成現在的2：3，中方在一汽大眾的決策話語權遭到削弱，這顯然影響到中方的利益，這直接導致了一汽大眾內部員工對蘇的不滿。據一汽大眾一員工透露，在蘇偉銘剛上任不久，一汽大眾多數員工的內部郵箱中就收到了一封匿名郵件，指控蘇在大眾中國營私舞弊，令蘇偉銘異常難堪。尤其是今年年初，一汽原總經理竺延風上調出任吉林省副省長，一汽集團由曾長期在一汽集團擔任要職的徐建一執掌帥印，蘇偉銘失去了有力支持，他在一汽大眾的地位頓時變得岌岌可危。

“營銷快刀手”

2004年，中國汽車市場在經歷了2003年的“井噴”行情之后突然急轉直下，銷售異常低迷，而一直在中國市場占據老大地位的大眾下滑最為嚴重，不僅在進入中國20年來首次出現虧損，而且市場占有率也從四年前的50%急劇下滑到11%的最低點。而一汽大眾的形勢更加不景氣。國家統計局的數字顯示，一汽集團2004年一季度虧損5.7億元，一汽集團稱主要的虧損是來自一汽大眾。直到2005年，一汽大眾的形勢仍不見好轉，33萬輛的產銷計劃化為泡影，并直接導致包括一汽大眾總經理秦煥明、一汽大眾銷售公司總經理李武等在內的高管全部下課。

危難之際，竺延風認為，只有借用“外腦”，引入全新的營銷理念與管理模式對一汽大眾進行徹底變革，才能讓一汽大眾走出困境。這時候，合作伙伴大眾中國向竺延風推薦了蘇偉銘，這個頭腦靈活、辦事雷厲風行的新加坡人開始進入竺延風的視野。

在上任僅三個月后，蘇偉銘就開始了大刀闊斧的營銷變革，將一汽大眾銷售公司營銷系統過去九個大區的設置，變成了北區、南區、東區、西北四個戰略業務單元（SBU），并把以往集中在長春的集中決策權，相當程度地前移到這四個銷售大區，四個大區的首席執行經理在廣告宣傳、市場促銷等方面有了更多自主權。2007年，隨著人們對區域營銷戰略認識的逐步深入，一個以突出利潤經營為核心概念的改革計劃已經水到渠成，即把四個SBU轉化為四個銷售事業部(NSC)。事業部獲得了更大的財務和人事的處置權，針對全國各地有個性需求的市場需要反應更加迅速。

對于這一變革，亞之杰伯樂銷售公司總經理谷亞雷最直接的感受就是“廠家對經銷商的關注度提高了”。他說過去一汽大眾的北京大區管著北京及周邊的十多個城市，只有一兩個人，而現在僅北京就有八九個人，分成三個小組，每個小組分管著10家經銷商，定期對經銷商進行走訪。過去大區主要管價格，但現在則是強化了服務職能，價格監督已不是工作的核心，他們把更多精力放在了對經銷商在現場管理、資金儲備、訂單細化等方面的監管上，給了經銷商更多更實在的幫助。

在決策前移、權力下放之后，蘇偉銘把更多精力放在了管理流程的再造上。2006年，一汽大眾聘請全球頂尖的軟件開發公司為一汽大眾設計了一套全新的銷售流程管理體系，這個體系由很多的流程模塊組成，每一模塊的運行都明顯地提高了公司的經營效率。當然，好的流程必須借助一流的執行力，而執行力的提高依賴于整個營銷隊伍的整體素質。而蘇偉銘把提高企業員工和經銷商素質與能力的突破口，放在了大規模培訓上。從2006年開始，一汽大眾聘請的大批國內外營銷與技術專家對一汽大眾的全國經銷商進行培訓，一汽大眾在全國的500多家經銷商，上至董事長、總經理，下到普通的銷售員和修理工，都經過了不止一次的各種培訓。2007年，蘇偉銘還帶領一級經理和經銷商老總到美國哈佛大學和西點軍校進行學習交流。

亞之杰伯樂銷售公司總經理谷亞雷說，蘇偉銘的營銷變革讓經銷商受益最大的就是這些培訓。這些培訓將一汽大眾先進的管理理念、銷售流程和服務標準滲透到每一個經銷商員工的心中，使經銷商的整體素質和服務質量得到了很大提升。谷亞雷說一汽大眾通過和全球知名的J．D．POWER公司合作，引入了客戶滿意度的最高評價標準，要讓客戶在一汽大眾經銷商那里得到“超乎想象”的滿意服務，這對經銷商的服務是一大促進。

為了提升經銷商的競爭實力，蘇偉銘還投入巨資對經銷商進行補助，鼓勵他們對店面進行改造升級。據一位經銷商透露，一汽大眾銷售公司對每家樣板店的支持費用是200萬元，全國共有樣板店幾十家，僅此一項，一汽大眾對經銷商的支持就達數億元。

對于蘇偉銘的這些變革措施，幾個經銷商都交口稱贊。“蘇偉銘對一汽大眾動的手術基本是成功的，經銷商也沒吃虧，而且大多還都賺到了錢。所以我對他的評價蠻高的。”一位不愿透露姓名的經銷商說。

市場用數字對蘇偉銘的變革也作出了正面評價。2006年，一汽大眾的銷量達到35萬輛，全面完成了全年銷售計劃。2007年，一汽大眾銷量提升到45萬輛，超過上海通用成為轎車企業的銷量冠軍。今年前四個月，一汽大眾保持了轎車行業銷量第一的位置，發展勢頭更加穩健。

潛伏的危機

然而，光鮮的數字并不能成為蘇偉銘的護身符。作為變革者出場的蘇偉銘，在一汽大眾的900多天中，卻無時無刻不處在爭議與質疑的漩渦之中。他的變革措施在執行過程中暴露出來的一些缺陷與問題，更是把他架在了火堆上。

正像一位一汽大眾高層所說，改革必然要涉及位子和票子這些最敏感的問題，抱個胖娃娃，要有十月懷胎，要有臨盆的陣痛。

先說位子。蘇偉銘的變革必然要通過一系列的人事調整來加以落實，他動了很多人的奶酪，也安排了很多自己的得力干將，這也成為他最受非議的一個方面。2006年，他把九個大區縮減為四個，一汽大眾銷售公司多個中層干部一下子沒了位子，一時間怨聲載道，但他沒有理會。2007年，一汽大眾銷售公司市場部部長王楓被正式調離，由原大眾中國市場部高級經理吳少革接任，這個矛盾終于爆發。一汽大眾的部分管理人員找到媒體，指責蘇偉銘向一汽大眾安插自己的親信。今年初，蘇偉銘又把銷售公司的副總經理從原來的1個一下子增加到9個，原來4個大區的執行經理全部得到提拔，還有一個大眾中國從華晨寶馬挖來的女高管也被蘇任命為一汽大眾銷售公司副總經理，這些都使蘇成為眾矢之的。

再說票子。前面已經說過，蘇偉銘開啟的大規模培訓讓經銷商和員工受益匪淺，可是，支撐這種大規模培訓的是一汽大眾的巨大投入。2006年，一汽大眾在培訓方面的費用比2005年提高了10倍，總額達數億元之多。2007年，培訓費用又增加了90%以上。巨額的培訓費用引發一汽大眾內部甚至外界對蘇偉銘的嚴重質疑。由于很多項目反復出現，一些人指責蘇偉銘其實是通過關聯公司從中謀利。盡管蘇偉銘說很多員工不可能培訓一次就成專家了，多次培訓是必要的，但是，還是有許多人要追問這些錢花得是否正當。

蘇偉銘離開了一汽大眾銷售公司總經理的職位，也許他會感到失落，但是相信他同時也會稍稍松一口氣。兩年半時間，一直在周圍的爭議、猜忌、不滿甚至怨恨中走過來，那種滋味一定不好受。