走下神壇的索愛Ｗａｌｋｍａｎ

隨著產品差異化優勢逐漸喪失，索尼愛立信在音樂手機領域的領先地位逐漸被后來居上的諾基亞所取代，當Walkman遭遇XpressMusic，索尼愛立信差異化戰略被超越的背后究竟隱藏著怎樣的辛酸？

2005 年的下半年， 索尼愛立信憑借W800c、W550c 等Walkman 音樂手機的推出，迅速在中國手機市場掀起了一場橙色風暴。然而3 年之后的今天，曾經因深受時尚青年追捧而風靡街頭巷尾的Walkman 音樂手機已經很難刺激消費者的欲望。

隨著產品差異化優勢逐漸喪失，索尼愛立信在音樂手機領域的領先地位逐漸被后來居上的諾基亞所取代，當Walkman 遭遇XpressMusic，索尼愛立信差異化戰略被超越的背后究竟隱藏著怎樣的辛酸？

差異化戰略的音樂手機“教父”

2005 年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機銷量占整個市場的比重還不到10％，真正音樂概念的手機尚未出現。憑借索尼在卡帶機市場所積累的專業敏感，這個亞歐混血的手機廠商敏銳地嗅到了這極具成長潛力的市場機會，在當時的市場領導者諾基亞、摩托羅拉還都在為30 萬像素拍照手機拼得你死我活的時候，索尼愛立信發現了“音樂手機”這一藍海，并果斷地推出以Walkman 為子品牌的系列音樂手機。事實證明，索尼愛立信選擇這一時機推出差異化的音樂手機十分具有前瞻性。

索尼愛立信Walkman 音樂手機的差異化戰略核心是產品差異化，主要體現在精準的目標消費群定位、張揚的外殼顏色、專為時尚男女打造的Walkman 專屬播放器和相對獨立的Walkman 子品牌。

在目標消費群的選擇上，索尼愛立信將重心放在了具備一定收入能力、追求時尚的年輕消費群上。這部分消費群具備一定的購買能力，更加注重手機對其產生的自我表達利益，另外，非常重要的一點是這部分人群愿意嘗試新事物，厭惡單調、乏味的生活，喜歡變化。正是由于目標消費群容易接受新鮮事物的特點，W800c 和W550c 一上市便得到時尚男女的追捧。

配合目標消費群的特點，Walkman 音樂手機在外觀顏色上也積極尋求突破，破天荒地采用了橙色，在當時一片銀色和黑色的茫茫機海之中，Walkman 音樂手機大膽的用色張揚而個性，很好地迎合了目標消費群特立獨行的自我表達欲，成為刺激購買的重要因素之一。

在產品設計細節上，Walkman 手機也是費盡心思討好消費者。首先，索尼愛立信為時尚男女精心打造了Walkman 專屬音樂播放器；同時，Walkman 音樂手機還專門設計了音樂播放鍵，UI(User Interface 的縮寫，即用戶界面) 設計也是別出心裁，在使用體驗上Walkman 音樂手機為用戶提供了前所未有的“音樂感”。在音質上，索尼愛立信也下了一番功夫，包括手機配件的設計等，處處彰顯索愛Walkman 的純正血統。

再輔之以Walkman 子品牌的營銷運作，音樂手機成為了時尚男女個性的代言和專屬產品。Walkman 甫一上市，便受到眾多時尚男女的熱烈追捧，特別是當價格稍低的W550c推出之后，Walkman 音樂手機成為備受都市

男女青睞的手機。

Walkman 音樂手機的成功讓索尼愛立信在長期的波瀾不驚之后再次找到了受寵的感覺。Walkman 音樂手機的成功是產品差異化實踐的典型，憑借差異化的優勢，索尼愛立信不費吹灰之力便登上了音樂手機“教父”的

寶座。直到今天，在許多消費者心中，索尼愛立信的核心品牌識別仍然是“音樂手機”。索尼愛立信通過產品差異化戰略至少在以下兩個方面幫助其占得市場先機。

首先，憑借產品差異化戰略的成功，索尼愛立信在音樂手機成長初期獲得消費者認可，也獲得了索尼愛立信股東的贊揚，“音樂手機專家”的形象更是深入人心。另外，Walkman 子品牌的建立在以后相當長的一段時間內對其他手機品牌形成了區隔，提高了競爭對手進入音樂手機市場淘金的門檻。但是，單純的產品差異化戰略也具有一定的風險，因為產品差異化一旦被競爭對手超越，先前建立的優勢地位便岌岌可危。

缺乏創新，“教父”入迷途

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，Walkman音樂手機的成功與其精準的目標市場定位分不開，但Walkman 音樂手機的主要用戶群卻也是最不穩定的用戶群，一旦競爭對手推出更好的產品，他們很易受到競爭對手的“策反”。

但歸根結底，Walkman 音樂手機的衰落原因是Walkman 系列產品已經不能繼續滿足時尚男女不斷變化的需求。

市場風云變幻，Walkman 音樂手機的功能配置升級節奏緩慢，遠遠跟不上其他競爭對手，更不能和玩得風聲水起的黑手機相比。在對新功能的融合上，Walkman 手機顯得相對遲鈍，對大屏幕、GPS 等時尚男女希望嘗

試的新功能，Walkman 音樂手機的表現讓其“粉絲”(Fans) 相當失望。

外形設計上，Walkman 也始終未能演繹出自己獨特的風格。摩托羅拉有經典的超薄設計，諾基亞有前衛且性感的“扭腰”設計，而滑蓋則深深打上了三星的烙印，唯獨索尼愛立信始終未能給手機外形設計做出貢獻。到2007 年，Walkman 音樂手機的同質化程度已經非常嚴重，上新產品則謀殺老產品，Walkman 音樂手機對替換機用戶的吸引力已經大大降低。

最遺憾的是，除了在產品差異化上所做的努力以外，索尼愛立信始終沒有從其他方面著手強化Walkman 音樂手機的差異化地位。

由于非版權音樂在中國的大量存在，使得索愛并沒有通過Walkman 音樂手機建立與用戶的音樂內容服務關系，而在音質、線下活動等方面，索尼愛立信也沒有引人注目的投入，最終導致Walkman 子品牌缺乏多元化的支撐，失去活力。“Walkman”的所有內涵和外延便永遠停留在了一個小小的LOGO上。

從用戶層面的分析能夠幫助我們找到Walkman 手機用戶流失的原因，可以幫助我們更深入地了解索尼愛立信產品差異化戰略的不足之處( 見上表)。

雖然索尼愛立信在改善用戶音樂體驗上也進行著持續的努力，到Walkman 最新的3.0版時，心境感應(Sense Me) 功能確實讓喜愛音樂的人為之心動。然而問題的關鍵在于，數字音樂的本質并不僅僅在于欣賞音樂，更重要的是由音樂帶來的內心升華和心靈體驗。

相反，諾基亞則懂得怎樣玩轉數字音樂。

諾基亞：復制Walkman，成功切入音樂手機市場

音樂手機被索尼愛立信搶得先機讓諾基亞十分不爽，但在Walkman 輝煌的日子里，諾基亞也只有干瞪眼的份兒。2006 年，諾基亞已經有意將戰略重心轉向移動互聯網，因此諾基亞對音樂手機的重視程度立即提升到了新的高度。

在諾基亞眼中，音樂是一座金礦，怎樣玩音樂手機諾基亞早已經有了自己的小算盤。一方面，諾基亞忙著和唱片公司簽訂音樂內容合作協議，另一方面，盤算著推出自己的音樂手機終端。

然而當日歷翻到2006 年下半年，Walkman 音樂手機便在諾基亞羨慕的眼神中開始下滑，機會開始出現。隨即，諾基亞便在當年10 月一口氣同時推出了5200 和5300兩款音樂手機。諾基亞音樂手機的上市雖然比較低調，但諾基亞這三個字本身就意味著人氣，就是購買的理由，諾基亞憑借兩款并不算出色的產品成功切入了長期以來被索尼愛立信所主導的音樂手機市場。

諾基亞的成功和當初索愛進入音樂手機市場的策略十分相似。一是進入時機的把握，選擇了Walkman 手機開始下滑的有利時機；二是產品定位上避開了Walkman 偏高端的主流人群定位，在價格上采取比Walkman 略低

的價格；三是產品設計同樣張揚，在機身兩側顯眼的位置設計了音樂播放鍵，外殼用色同樣大膽，主打紅色；四是同樣采用音樂子品牌的策略“Xpress Music”對抗“Walkman”。

和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信Walkman 失利背后的原因，因此Xpress Music 顯得比Walkman 更了解這群年輕人。成功切入市場的諾基亞并不滿足于一時出出風頭，在音樂領域它有著更為長

遠的戰略布局。賣手機也不是諾基亞的最終目的，玩轉數字音樂才是諾基亞內心深處的想法。

除了提供迎合時尚人群的音樂手機，諾基亞更注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關系。于是我們看到，Xpress Music 圍繞音樂所做的持續努力，在諾基亞移動互聯網戰略確定后，這一趨勢更加明顯。

“差異化戰略2.0”重新定義音樂手機

諾基亞與索尼愛立信最大的不同是，諾基亞將賣音樂手機僅僅作為實現其移動互聯網服務提供商轉型的一個步驟，因此在賣產品的同時，諾基亞還繼續拉進與用戶之間的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。從差異化戰略的角度來看，諾基亞是在產品差異化的基礎上，輔之以服務差異化，前者吸引用戶加入Xpress Music 的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補充，套用一個流行詞匯，那就是“差異化戰略2.0”。

在這樣的理念指導下，諾基亞把音樂手機作為數字音樂的載體和工具來做，更多地培養用戶通過手機來獲取數字音樂服務，這和諾基亞的服務轉型是一致的。通過提供音樂內容服務和頻繁的接觸，用戶黏性增加了，用戶的忠誠度問題也就迎刃而解，加上正在逐步展開的推廣活動，諾基亞成功地打造了一個豐滿的Xpress Music 音樂手機形象。

2007 年底， 諾基亞與環球唱片結盟；2008 年3 月，百代表示，將與諾基亞合作音樂內容；4 月諾基亞牽手索尼BMG 公司；3個月后，華納加入諾基亞音樂服務聯盟，至此全球四大唱片公司都與諾基亞建立了合作關系。2008 年下半年諾基亞將在全球范圍內濃墨重彩渲染其Come with Music 活動，如此節奏，就連蘋果的iTunes 也感到了諾基亞的殺氣。

那么這樣服務的差異化是如何做的呢？從近期諾基亞對Xpress Music 的運作來看，主要有五個關鍵點：一是為用戶提供數字音樂內容，使用戶通過諾基亞能夠購買到用戶喜歡的音樂；二是搭建歌手與粉絲之間接觸的平臺和窗口，讓用戶通過諾基亞這個平臺能夠更多地了解自己喜歡的歌手，了解偶像的最新情況；三是提供流行音樂排行信息，最新的MV 和新歌的試聽，把最新的資訊以打包的方式提供給用戶；四是組織活動歌手與粉絲之間的聯誼活動，讓用戶能夠有機會和自己喜愛的歌手近距離接觸，借以提高用戶對Xpress Music 的認同、鞏固用戶忠誠度；最后，建立Xpress Music 用戶社區，為社區內的用戶提供相互交流、交友服務，通過社區力量吸引新用戶，鎖住老用戶。

縱觀之下，通過延續索尼Walkman 的品牌，索尼愛立信成功通過產品差異化的戰略塑造了Walkman 的手機子品牌，由此掀起的橙色風暴風靡一時，但遺憾的是當音樂手機時代真正來臨的時候，索尼愛立信單純的產品差異化戰略敗在諾基亞“差異化戰略2.0”的利劍之下，在受寵到冷落的浮沉之中，音樂手機成了索尼愛立信心口永遠的傷痛。