如何營銷非主要業務？

如果企業發展戰略決定了多元化經營為既定方針，那么接下來關鍵的問題在于如何開展多元化經營，是橫向延伸跨行業發展還是在行業內縱向延伸開發不同品類的新產品，同時要區分主要業務和非主要業務并采用適當的策略營銷出去。

2008 年年初，全球飲料業巨頭可口可樂公司在中國大陸地區又重磅推出了一款非碳酸飲料——可口可樂“原葉”茶系列產品，包括“原葉”冰紅茶和“原葉”綠茶，據稱是專門針對中國消費者的口味研發，其獨特的銷售主張是采用100% 的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來應該是第六次了。

早在上世紀90 年代中期，可口可樂就未雨綢繆，開始了茶飲料的研制計劃。先后于1998 年9 月推出“天與地”茶飲料；2001 年從日本引進了名為“嵐風”的日式蜂蜜茶飲料；2002 年可口可樂的“陽光”果茶和“雀巢冰爽茶”問世；2005 年推出“茶研工坊”再次出擊茶飲料市場。這五個茶飲料品牌的市場壽命均只有一到兩年的時間。更讓可口可樂感到很沒面子的是：它開創了中國茶飲料的市場，卻讓后來的競爭者“統一”和“康師傅”在這個舞臺上大展風采，自己還陷入了屢戰屢敗的怪圈。

對可口可樂來說，茶飲料目前絕對算不上主營業務。但從可口可樂對茶飲料這一非主要業務屢敗屢戰的執著精神，我們可以意識到非主要業務也是企業可持續發展的重要戰略之一。那么，可口可樂這樣的企業想拓展自己的非主要業務卻遭遇“五連敗”的戰績，這就為營銷界提出了一個新的課題：企業該如何營銷自己的非主要業務？

這里的“營銷”不同于普通意義的市場營銷，是基于戰略層面的思考。本文將從戰略、品牌和企業資源分配這幾個方面討論企業非主要業務的營銷。

非主要業務在企業發展中的戰略地位

當一個企業在某個領域取得成功并發展到較大規模的時候，基本都會遇到產業多元化發展的命題。有的是因為企業所在行業市場前景受限；有的是因為企業在一個領域內長期處于相對穩定的位置，為使積累的資金、技術、人力等資源發揮更大的效益；當然還有因為企業欲望的理性與非理性膨脹原因。縱觀當今全球知名的大型企業，已經很難找到靠單一業務模式包打天下的現象，尤其在快速消費品行業，像人們熟知的可口可樂、寶潔、聯合利華、安利等。

非主要業務是相對于企業支柱業務而言的。在大多數情況下，企業的非主要業務受企業本身和市場的關注度較低，企業界和營銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運會比賽中獲得最多關注的永遠是拿金牌的明星。

但我們卻經常看到有些企業年度報表顯示主要業務巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業務。另一方面，我們也經常聽到一些企業被非主要業務拖累導致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業務，以便專攻主要業務。在多元化發展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。

其實，企業是否多元化經營本身無所謂對與錯。對大型企業而言，多元化經營是它們迅速做大企業規模、抵御行業系統性風險的不二之選。從這個意義上講，企業的主要業務是企業賴以生存的基礎，而非主要業務則是企業的戰略儲備，經過一段時間的培育，在主要業務難以增長的時候，非主要業務可以成為企業新的增長點。

成立于1968 年的英特爾公司，企業剛開始的主要業務是存儲器，十幾年后，英特爾意識到存儲器產品的產業發展趨勢不容樂觀。1985 年秋，英特爾決定投入到微處理器的開發研制中。經歷了將近一年的產業轉型，英特爾推出的386 微處理器，一舉激活市場。一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386 的面世讓英特爾當年度就實現了29 億美元的銷售額，公司股票的市值增長了30％。

如果企業發展戰略決定了多元化經營為既定方針，那么接下來關鍵的問題在于如何開展多元化經營，是橫向延伸跨行業發展還是在行業內縱向延伸開發不同品類的新產品，同時要區分主要業務和非主要業務并采用適

當的策略營銷出去。

非主要業務的品牌定位

非主要業務的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業務日后的發展命運。非主要業務的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業采取的是多元產業單一品牌策略；有的企業采取的則是多元產業多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯合應用。

海爾是多元產業單一品牌的典型代表，無論是家電、電子、集成廚房等主要業務還是藥業、金融等非主要業務，使用的都是“海爾”品牌。百事則是多元業務多品牌戰略的典型代表，百事門下涉及多個產業品類，如飲料、

餐廳、休閑食品等，每一個產業品類都有其獨立的品牌。

那么，非主要業務的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業務的品牌？又在什么情況下采用獨立品牌呢？

我們知道，一個成功的品牌有其獨特的核心價值與鮮明的個性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂代表了典型的美國文化。一個企業中代表其主要業務的品牌的成功僅僅代表它在某一個領域或品類上的成功，而不代表它可以無限擴張。

如果非主要業務是主要業務的縱向延伸或行業細分，那沿用主要業務的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業節省一筆不菲的推廣費用。就像海爾在家用電器和電子的所有業務都采用“海爾”品牌的做法是非常有效的。如果非主要業務和主要業務根本就不在一個行業內并且要傳達給消費者的核心價值和個性根本不在一個層面上，那么非主要業務的品牌最好要走獨立品牌的路線。

娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領域時都取得了不俗的戰績。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場就不同，服裝品類對消費者來說屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，是不會被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產品上進行品牌延伸并不會有太大的障礙，但在炫耀類產品上卻無法獲得成功。

剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司( 現在即使都知道了也無所謂，因為吉列的剃須刀第一品牌形象已深入人心)。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領域顯然只是它的非主要業務，寶潔很清楚“寶潔”的品牌不會在剃須刀領域讓人產生很好的聯想，于是就用了“吉列”，讓其獨立發展，結果非常成功。

資源的合理分配對非主要業務的影響至關重要

很多企業在非主要業務方面的戰略是正確的，品牌定位也符合規律。但非主要業務始終沒有起色，勉強堅持了一兩年，企業管理層的耐性也達到了極限，遂停止該業務或不再進行投入，任其自生自滅了。因為是非主要業務，停掉它對企業來說倒也不至于傷筋動骨，最后得出結論，該業務沒有前途！這就是國內一些企業對待非主營業務的心態，基本可以用“草率”來形容。

其實，如果企業像對待自己的主要業務一樣來對待非主要業務的話，在業務受挫時仔細分析原因，只要確認戰略方向沒有問題，那么很可能是資源分配上出了問題，嚴重制約了該業務的發展。

比如，我們經常會聽到一些大型企業的非主要業務部門員工的抱怨：總部給我們的任務是主要業務部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1/10，讓我們在市場投入中捉襟見肘，很多營銷計劃無法實施，更不用提發展壯大。

企業在非主要業務上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會雄心勃勃地高調宣稱其非主要業務的重要性和必要性，但在實際的企業資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業務。導致非主要業務因為得不到應有的資源支持，在市場上缺乏競爭力，銷售不理想，進一步影響到員工士氣。

某大型企業有一個成立了多年的新產品事業部，負責企業幾個非主要業務的市場開發。幾年下來，沒有一個市場表現出色的。經過調查得知原來這個部門只在新成立的當年得到企業的高度重視，管理、人力、財力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長，隨著該部門第一個新產品的市場銷售沒有達到管理層的預期目標，相比主營業務蒸蒸日上的景象，企業管理層很快就不再關注這個部門了，并且大幅度削減該業務的預算，導致該部門業務無法拓展、員工信心大失、軍心不穩，人員流動頻繁，業務更加每況愈下。

其實，很多企業的主要業務都是經過了多年的培養，甚至不惜一切代價的投入才得以成功的，但在非主要業務的培育上他們再也沒有了當初的耐性和魄力了。這樣的例子在國內大型企業中比比皆是，管理層急功近利的心態往往讓企業錯失了大量機會。

在企業非主要業務的營銷上，解決好以上三個方面的問題，再假以時日和足夠的耐性，非主要業務一定可以為企業帶來可觀的利潤回報，甚至有朝一日會成為企業主要業務。最后，還是祝愿原葉茶一路走好，獲得市場的成功。