哈汽：“實用主義”信息化

哈爾濱汽輪機廠有限責任公司（簡稱“哈汽”）是以設計、制造大型火電汽輪機、核電汽輪機、工業用汽輪機組、船用汽輪機和燃氣輪機為主的國有大型骨干企業。如今，在全國各地的電站里都能找到從哈汽“走”出去的汽輪機的蹤影。

這樣一個走過半個多世紀輝煌歷程的“老國企”，如何煥發出新的生機與活力？如何利用信息技術來武裝自己？其信息化建設又有哪些特色？為此，本報總編輯孫定與哈爾濱汽輪機廠有限責任公司副總經理姚宏偉進行了深入交流。

自主創新的典范

哈汽的大型空冷汽輪機、供熱汽輪機等主導產品都是自主研發的，具有自主知識產權。自主創新是哈汽的核心競爭力。哈汽所在的發電設備行業就是“中國工業發展史的成功典范”。

孫定: 2003年，國家提出振興東北老工業基地的戰略方針；2006年，國家《十一五規劃》將振興裝備制造業列為推進工業結構優化升級的重點之一；2007年，黨的“十七大”又提出“信息化與工業化融合”。在這一系列宏觀政策的促動下，哈汽面臨著哪些發展機遇和挑戰？

姚宏偉: 在“振興東北”與“振興裝備制造業”這兩大政策的驅動下，哈汽迎來了前所未有的發展機遇。10年前，哈汽的年產量是300萬千瓦；2007年，哈汽的年產量達到了2400萬千瓦，年產值70億元; 今年，哈汽的年產量將突破3000萬千瓦，年產值力爭突破80億元，這相當于10年前的10倍。

從這一系列數字，我們能清晰地看出，哈汽實現了跨越式的快速發展。這一方面得益于我國電力市場的蓬勃發展，我國每年新增的火電項目相當于兩個英國的規模，我們趕上了發電站大發展的良好機遇；另一方面，得益于哈汽自身的進步，包括我們對先進技術的消化吸收、對信息技術的應用、提升內部管理、改造流程、引進人才等。

孫定: 從1956年建廠至今，作為我國發電設備制造大型骨干企業，哈汽的核心競爭力是什么？

姚宏偉：哈汽的主要汽輪機都是自主研發的，具有自主知識產權。自主創新是哈汽謀求長遠發展的核心競爭力。

在長達52年的發展歷程中，哈汽走過了四大發展階段: 第一階段是引進蘇聯的技術；第二階段是從20世紀80年代開始，引進美國的技術; 第三階段是消化吸收；第四階段是自主創新。到目前為止，我們的主導產品的技術不僅完全國產化，而且部分優勢產品站在了世界前沿。可以自豪地講，我們用9年的時間走過了發達國家20年的歷史，我們的優勢產品無論從質量上還是從性能上，都可以跟發達國家的產品相媲美，而且價格要比國外的便宜很多。

從亞臨界到超臨界，再到超超臨界汽輪機；從50Hz到60Hz汽輪機，哈汽的產品完全采用國際標準，具備國際水平。可以毫不夸張地說，哈汽所在的發電設備行業就是“中國工業發展史的成功典范”。

孫定: 自主創新是需要信息技術做支撐的，從企業的角度來講，信息化給企業帶來了哪些效益？

姚宏偉：以前沒有實施信息化的時候，我們是一個傳統的制造型企業; 信息化以后，我們是自主創新的國際化企業。

哈汽在國內汽輪機制造行業中具有一流的科研開發能力和實力，我們的設計軟件很先進，CAD、PDM的應用水平與國外不相上下。很多前來商談合作的國外企業都認為，我們在研發設計平臺、管理水平等核心競爭力上已經接近國際一流公司的水平。

信息化使我們的產品研發周期至少縮短了20%，管理效率至少提高了20％。以“質報單”為例，哈汽的產品種類多、產量大，所以就會相應地產生很多“產品質報單”，大約每年上千份。以往都是手工管理，每到月底的時候，每個部門出三四個人都處理不完；實行網絡化管理之后，一個人就能從容應對了。

信息化突出實效

哈汽信息化建設的指導方針可以歸納為：需求驅動、目標引領，以管理為中心，以效率為先導，注重集成，突出實效。信息化項目哪個實用，哪個先上。

孫定: 在哈汽自主創新、加速國際化進程的發展歷程中，離不開信息化的支撐，信息技術功不可沒。這么多年走下來，哈汽的信息化建設收獲了哪些成果？

姚宏偉：哈汽信息化建設的指導方針可以歸納為：需求驅動、目標引領，以管理為中心，以效率為先導，注重集成，突出實效。

從發展階段來看，可以分為三大階段：第一階段主要是面向技術部門和一部分生產部門（1998年～2000年），以甩圖板為核心，推廣CAD應用。在信息化規劃中，對PDM、CAPP都有所考慮。當時，我們明顯感覺到新產品開發速度太慢、技術周期長，生產管理、機床編程等都比較原始，不適應市場經濟的要求。到2000年的時候，我們把設計人員、工藝人員全部用信息化武裝起來，實施了CAD\\CAE\\CAM\\CAPP\\PDM一體化工程。

第二階段是面向管理（2002年～2005年），用信息技術提升管理水平。譬如質量管理、倉儲物資管理、財務管理、人力資源管理等。

第三階段是抓車間管理（2004年～2006年），覆蓋生產全過程，包括生產計劃下達、工時、圖紙、統計等。完全通過網絡和計算機來下達生產計劃，做到無紙化。現在如果這個車間管理系統癱瘓了，生產就無法進行了。

孫定: 作為一個技術含量高、生產環節復雜的裝備制造企業，哈汽的各業務環節都是獨具特色的。那么，IT廠商是否能滿足哈汽的信息化需求呢？哈汽建設的這么多系統是以自主開發為主呢，還是從IT廠商那里直接購買？

姚宏偉：哈汽是國家大型裝備工業企業，其研發設計、生產制造、物資供應等環節的確非常復雜，BOM表就達到了60～70層，可見其復雜程度。所以，軟件廠商的現有產品基本上都無法滿足我們的信息化需求，照搬套用著名國際管理軟件廠商的產品也都不完全適合我們。因此，不能完全依靠廠商，也不能完全自力更生，我們的解決辦法就是尋找技術合作伙伴，通常是與高校合作開發，讓其充當“二傳手”，三位一體，最終實現廠商與用戶的對接。

我們有很多信息化項目都是與高校合作開發的，譬如車間管理系統、物料管理系統、OA等，就是與哈爾濱工業大學、北京航空航天大學等高校合作開發的；再如PDM項目，也是由軟件供應商（UG西門子）、技術合作伙伴（哈爾濱工業大學）、用戶（哈汽）三方通力合作，共同完成的。

孫定: 獨具特色的業務決定了哈汽的信息化建設不可能照抄國外的，國內也沒有現成的經驗可以借鑒，那么，哈汽在信息化建設方面遵循著怎樣的原則？

姚宏偉: 歸根結底就是一個詞——務實。我們強調，要注重實效，把效果放在首位。信息化一定要能解決企業自身的問題，走適合自己的道路。我們的投資不是很大，但每一筆投資都是能見到實效的。

首先，我們不討論概念，只追求實用，做到少而精。到現在為止，哈汽也沒有大規模全部實施ERP，但是ERP的諸多功能我們早就開始使用，并且受益匪淺，例如財務管理、物料管理、質量管理等。哈汽也沒有實施國外的MES，但是我們的車間管理系統同樣實用、有效。

其次是需求驅動，要讓用戶成為信息化主體，充分調動業務部門的熱情。讓業務領導擔任部門信息化項目的第一負責人，提出需求分析、流程優化、管理變革等思路，而信息化部門則扮演服務者的角色。

實現深度集成與應用

傾力打造哈汽品牌、加速國際化進程，是哈汽的發展戰略。為了實現這一戰略目標，就要從根本上提高信息化的集成水平，實現深度集成與應用。

孫定: 哈汽的產品在國際上具有較強的競爭力，而且遠銷海外。下一步，哈汽的目標是瞄準海外市場嗎？

姚宏偉：沒錯，我們已經具備了進軍國際市場的能力和水平。哈汽的下一步發展戰略就是，傾力打造哈汽品牌、加速國際化進程。出口的重點不僅僅是非洲、東南亞這些發展中國家，還包括美洲等地的發達國家。我們已經與巴西簽訂了3臺60Hz、60萬千瓦汽輪機的合同; 今年上半年，還與美國草簽了協議，準備把發電設備賣到美國，這在中國的發電設備裝備制造業中都是絕無僅有的。

在加速國際化的道路上，哈汽邁出了堅實的步伐。我們主要從以下幾方面進行改造和提升：一是把產品做好，貫徹國際標準，與國際企業接軌。無論在管理、產品研發上，還是在標準、性能指標上，都要與國際接軌；二是通過信息化改造我們的產品，讓我們的產品真正具備國際一流水平；三是提高市場反應能力，通過改造我們的流程來提高效率，縮短我們與國際市場的距離；四是服務，通過開發機組遠程監控系統，我們在監控中心就可以隨時掌握國內外設備的運行狀態，并根據指標進行分析，幫助用戶優化運營模式，降低運營成本，從而提高服務客戶的水平和能力。

孫定: 與企業進軍國際市場、加速國際化進程的戰略目標相配合，哈汽在信息化建設方面有哪些思考和規劃？

姚宏偉: 根本是要提高信息化的集成水平，實現深度集成與應用。企業經過這幾年的快速發展，我們在管理、研發、流程等方面已經有了新的思路、新的考慮，那么，原有的管理手段、信息系統就會不適應新情況，為此，我們要進行改造和優化，以適應快速發展的業務需求。

譬如在國際合作方面，以前，我們與三菱、GE這些國際大公司的合作屬于技術引進，也就是把人家的軟硬件買回來后，進行培訓，然后再消化吸收；現如今，在我們打入國際市場的形勢下，我們與國際大公司的合作就要從以往的技術引進，發展到聯合設計。也就是說，雙方是合作伙伴的關系，要基于異地協同的設計平臺進行聯合設計、同步設計。因此，我們的設計手段、設計方法、設計質量都要與國際大公司同步，這樣才能在網上共享、交互和溝通。雙方通過設計平臺來傳遞各種實驗數據、分析設計、計算數據等，由此確定設計方案。

但是，要實現這些目標，當前哈汽的信息技術應用水平還有一些差距，為此我們要升級，要深入應用，要做到與國際大公司在同一平臺上開展聯合設計，為國際市場提供產品。

孫定: 要實現上述這些宏偉的目標與構想，哈汽還要解決哪些困難？

姚宏偉：客觀地說，困難還有很多。首先就是人才，我們缺少既懂設計、又懂軟件開發，還擅長外語的復合型人才，因此只能借助高校這個“二傳手”的力量。“二傳手”其實就是現代服務業，隨著信息化建設的深入發展與應用，各企業對IT服務的需求日益強烈；其次是時間與精力的問題，員工都是超負荷工作；三是沒有現成的經驗可以借鑒，我們所走的道路都是創新型的。

CIO

感悟

三權合一的務實者

姚宏偉是個務實的領導者。正是在他的務實方針的指引下，哈汽的信息化建設才一步一個腳印，扎扎實實地走過來。每一個項目、每一個系統都是彈無虛發，必須要解決實際問題、看到實際效果。

姚宏偉的務實作風也得到了公司領導的極大信任，在他擔任公司副總經理之前，曾是副總工程師兼任技術部惟一的副部長（部長由公司高層管理者兼任），及技術管理處處長，當時，主管信息化工作的姚宏偉集“三權”于一身。哈汽的信息化之所以能夠順利推進，在相當大程度上得益于“三權合一”的組織架構。

一是財權。作為技術管理處主任，姚宏偉主管科研經費，信息化項目往往以科研課題立項的方式來推進，他完全能夠決定科研經費的分配。

二是人權。在哈汽，負責推進與實施信息化的部門叫“網絡信息部”，它并不是一個獨立的機構，而是隸屬于“技術管理處”。IT人員完全聽命于姚宏偉的調度和管理。

三是物權。公司領導對信息化主管給予充分信任，授予其制定信息化規劃，并執行落實的相關權力，信息化所涉及的所有網絡系統的規劃配置都交給他指揮，協調相關業務部門辦理。

“正是因企業信息化主管在人、財、物上都有了相應的權力，才保證了哈汽的信息化建設被順利推進。”姚宏偉說。（譚嘯）

采訪

手記

激發熱情是關鍵

東北的大型國企都已煥發出蓬勃發展的生機與活力，“下崗”已是塵封的歷史名詞。如今在哈汽，只招聘“211”大學這些名牌學校的畢業生，而且來了之后基本沒有跳槽的。在這樣一個經歷豐富、歷史悠久的企業里搞信息化，定然有很多成功的秘訣。“讓業務部門的領導擔當部門信息化項目的第一負責人”就是哈汽信息化建設的重要秘訣之一。

信息化一定會與企業業務部門發生關系，如何處理好IT部門與業務部門的關系至關重要。哈汽通過“科研課題立項”的方式，成功地化解了這一難題。

哈汽先是對業務部門的主管領導進行“啟蒙式”培訓，找專家講課，分析倉儲、生產、質量等各個部門的瓶頸，再告訴他們IT如何能幫助突破這些瓶頸。由此讓部門主管充分認識到自身的局限，讓他們發自內心地渴望用IT來解決各自的瓶頸。

然后是“科研課題立項”。項目經費全部由技術管理處承擔，業務部門不用承擔任何風險，而且，一旦項目獲得成功，功勞也是業務部門的，因為項目的第一負責人是業務領導。每年，IT部門都要搞信息化評比，為業務部門頒發各類獎項。這樣就充分激發了業務部門的信息化熱情。

在哈汽，至今沒有大規模引進實施國外公司的ERP系統。姚宏偉認為，IT系統應該滿足業務部門的需求，但是ERP則要改造業務部門的流程，更像是讓業務部門聽命于IT部門，這勢必會造成業務部門的反感與抵觸。把業務部門的熱情調動起來，再去循序漸進推進地IT系統，信息化也就成功了一大半。（譚嘯）