微軟ＩＴ服務 顯露真功夫

作為微軟和最終客戶接觸最為頻繁的一個部門，微軟亞太區全球技術支持中心僅僅依靠850多位工程師，就能全天24小時、為遍布全球的無數個客戶提供100多種微軟產品的全方位服務和技術支持。這種“四兩撥千斤”的奧秘是什么？近日，本報總編輯孫定與微軟亞太區全球技術支持中心總經理柯文達展開了深入的交流。

低調的幕后英雄

微軟亞太區全球技術支持中心是一個全球性的服務組織，它不只服務亞太區，還服務全球，全球90%以上的英文在線支持是由它完成的；經過10年的整合與發展，它已經完成了從服務大中華地區，到服務亞洲，再到服務全球的三級跳躍。

孫定: 相對于微軟在華的其他機構——微軟中國公司、微軟中國研發集團來說，微軟亞太區全球技術支持中心明顯要低調很多。就定位而言，微軟亞太區全球技術支持中心是一個什么樣的機構？

柯文達: 微軟亞太區全球技術支持中心是一個全球性的服務組織，為微軟所有上百個包括提供給企業級用戶和個人用戶的微軟產品提供服務和技術支持。我們的業務范圍覆蓋大中華區、亞太區、日本、美國、歐洲、中東和非洲，支持英語、普通話、粵語、泰語、韓語、北印度語、越南語、印度尼西亞語/馬來語和塔加拉語等10種語言服務。

我們這個組織的具體業務主要分成四塊: 第一塊是對企業的售后支持。我們跟客戶簽署為期一年的不同金額的合約，通過電話支持或者現場支持等形式，幫助他們解決和微軟技術有關的問題; 第二塊是客戶支持。普通消費者對Office、Windows這些產品有問題時，可以打電話給我們的工程師，我們以電話支持的形式提供服務; 第三塊是對合作伙伴的技術支持。微軟全球有一個合作伙伴計劃，里面有很多技術支持的內容，我們通過免費電話和在線的方式對其進行支持; 第四塊是客戶服務。所有微軟產品的使用者、客戶和合作伙伴如果對微軟有任何的問題（包括行銷、產品、合作各個方面），都可以咨詢我們，這一塊是非技術性業務。

孫定: 看來你們是微軟內部和最終客戶打交道最多的一個部門，不論客戶需要解決的是產品的日常使用問題，還是需要得到全面的技術支持，都離不開微軟的這一群幕后英雄。微軟亞太區全球技術支持中心的規模有多大？

柯文達: 目前，微軟全球技術支持中心有四個區: 亞太和大中華區算一區; 日本是一區; 拉美是一區; 非洲和歐洲也算一區。這四個區都負責全球的資源，所提供的服務都面向全球。

作為微軟全球最重要的技術支持中心之一，我負責的亞太區全球技術支持中心包括大中華區兩岸三地以及韓國、東南亞、新加坡、澳大利亞、新西蘭等地的技術支持中心，總部設在上海，加起來的員工規模在750～850人左右，除此之外，還有500～600人為我們做外包服務。

孫定: 在整合與發展過程中，微軟亞太區全球技術支持中心在業務定位上是否也會發生改變呢？

柯文達: 在業務定位方面，我們經歷了不少轉換，我們原先只是支持大中華區的資源，通過不斷調整后，除了亞太區外，我們還支持北美和歐洲的業務。全球90%以上的英文在線支持是由我們來做。目前，我們30%的業務來自大中華區，70%的業務來自全球。可以說，我們已經完成了從服務大中華地區，到服務亞太區，再到服務全球的三級跳。

除此之外，我們還做一些針對微軟內部管理和決策的支持工作。譬如，我們在上海成立了一個支持商業智能的團隊，分析全球的資料庫，產生很多全球性報表。與此同時，我們還與美國總部的產品開發組保持著密切的聯系，直接向其反饋、提出客戶的需求和問題。

以客戶滿意為標準

整合有助于形成經濟規模和提升整體效率，實施外包策略和提高客戶的自助能力，有助于降低組織的工作強度；技術支持貫穿在整個產品開發、測試、銷售的循環當中；對業績的考核以“客戶與合作伙伴滿意”為標準，而不以盈利為目標。

孫定: 微軟的產品線很長，從操作系統、數據庫、開發工具、企業應用軟件、MSN到手機上的軟件，甚至還有硬件。幾百號人如何能夠服務這么寬的領域呢？

柯文達: 產品線越長，越需要經濟規模，整合有助于形成規模和提升整體效率。剛開始的時候，每一個國家、每一個城市都有一點技術支持的力量，但效果并不好，因為并非每個人能支持所有的問題。當我們把這些分散的技術支持力量集中到一塊時，任何問題都可以得到解決，從而形成了經濟規模。

另外，我們并非所有的事情都自己做，我們做了很多外包。我們自己主要做的是針對企業方面的，而針對一般的中小企業和消費者的支持，我們大部分都是外包出去，因為技術的難度相對比較低。

最近幾年，我們也意識到，幫助客戶減少問題的發生有助于降低工作強度。一方面，我們將全球成千上百萬的案例整理成知識庫，里面涵蓋了大部分平常遇到的問題，將其共享給客戶，以提高他們的自助能力; 另一方面，我們通過全球技術支持中心大學，將客戶經常發生的五六千個案例分析整合成5天的課程，請客戶和合作伙伴過來培訓，分享設置和排錯知識，以幫助客戶提升系統穩定性，達到提前預防的目的。

孫定:微軟每年會推出100多個新產品或新版本。新品出來后，你們怎樣以最快速度培養技術支持人員掌握新產品？這些專業能力是怎樣形成的？

柯文達: 這是一個比較復雜的過程，但多年來技術支持中心與其他各個部門保持了良好的溝通與協調，使得整個流程一直順暢。從產品的開發到產品的銷售、產品的支持，再回到產品的開發是一個循環，技術支持就貫穿在整個循環之中。

在產品開發階段，我們將遇到的問題匯總起來，把客戶的需求反饋給產品開發組; 在產品測試階段，當一些參與測試的客戶碰到復雜的問題時，我們有很多同事可以看到源代碼，在必要的情況下寫一些補丁程序，把產品的問題解決在襁褓中……

此外，在產品開發和測試階段，我們還會做一些培訓資料。通常在新產品出來的前半年到一年當中，我們就已經開始展開內部員工系統培訓了，其中就包括對合作伙伴項目的培訓，讓他們有能力提供這方面的支持。

孫定: 聽上去很完善，把客戶的問題和反饋及時地傳遞給產品開發部門，等于在客戶和產品開發中間架起了一個橋梁。你們怎樣確保這個橋梁的高效暢通？通常情況下，你們怎樣考核技術支持部門的業績表現？

柯文達: 我們是客戶在微軟內部的發言人。我們通過直接接觸客戶和合作伙伴，分析整合他們反饋的信息，并將其提供給產品開發部門以提升產品的性能; 我們還將客戶的意見反饋給微軟其他部門，改善我們的運作或市場活動的設計推廣。為此，我們特設了一個客戶反饋管理渠道，確保客戶的意見可以及時、暢通、準確地傳遞給跨部門跨區域的相關部門。

我們這個部門服務存在的目的是要幫助客戶、合作伙伴和企業更好地使用我們的產品，最終建設一個健康的“信息技術生態系統”。因此，我們所做的大部分服務并不以盈利為目的，對于整個團隊，我們的考核標準是“客戶和合作伙伴滿意”。

在這方面，微軟依然是一個實施“數字化”管理的公司。我們有一些商業智能系統，可以從項目開始一直到項目的結束，實時跟蹤它的完成情況，之后再由第三方看看是否滿意。這些報告有三個重點，分別為運營效率、客戶及合作伙伴滿意程度和成本。對一些數據的統計，我們有一個團隊每個月專門會整理出來一個報告。我們會定期審查這些報告，在管理層會議進行審閱，并找出其中的問題或可以精益求精的方面，分別制定措施，使員工培訓、員工業績和運營效率等方面不斷加強。

營運“融合”有術

對于微軟亞太區全球技術支持中心來說，國際化的團隊加上國際化的客戶，使得組織內部成員的語言、種族、民族、年齡等都變得更加豐富; 同樣，多樣性文化的團隊融合也變得十分重要。

孫定: 以中國為總部，運營一個以本地客戶為輔、以全球客戶為主的全球性服務組織，你覺得最困難的地方在哪？

柯文達: 營運方面的基本招數和管理方式在書本中都可以找到，但需要你嚴格地、持續地去做，很多時候做事情不成功是因為沒有堅持住原則，做得不夠徹底。

舉個例子，我們在上海支持全球客戶，常常碰到的問題就是找不到英語口語能力達到我們標準的人。當我們需要大量的人時，常常有同事講，對于支持中國客戶的技術工程師，能不能降低一下標準，按照同一標準，沒法招到那么多人。我的意思是不行，不要看他現在支持中國的客戶，以后他一定要支持全球的客戶，所以語言能力這一關我們一定會堅持。

在組織的發展和運營上，我寧可放慢腳步。有些飯我們可以吃、有些卻不能。我們的服務品質比印度好很多，微軟美國總部希望我們像印度一樣，長期支持北美的客戶。如果做北美業務的話，我們可以成長很快，但這碗飯我不吃。為什么呢？我們的員工可以用瑞士的萬能刀來形容: 既有很強技術能力，又有很高的語言能力，還具有服務客戶的心態和處理問題的技巧，這樣的一個人才，你叫他晚上12點上班，他會愿意嗎？這口飯很難吃，我們根本就不去嘗試它。

孫定: 顯然，微軟亞太區全球技術支持中心走的是一條高質穩步發展的路。運營這樣一個全球化的服務組織，是否會因文化的沖突造成員工價值的沖突呢？

柯文達: 我們的組織成員來自全球各地。其實，多樣性的文化和種族能使不同的理念和文化得到擴展，多樣化的組織反而有助于組織的管理和發展。

多樣性不僅僅是指性別、國籍、種族、民族，更深層的是如何兼容并蓄不同的觀念。我們有很多關于多樣性建設的活動。譬如，我們在“多樣文化周（Diversity Week）”活動期間，每天中午會請來自不同背景的員工一起分享各自的溝通經驗，分享他們在跟不同人打交道時的心得體會; 我們還通過一些講座來告訴員工要尊重不同國家文化間的差異。

采訪手記

猛人柯文達

之所以用“猛人”一詞來形容柯文達，是基于兩個重要原因。

一是因為他的團隊很生猛，以區區850人的規模，為遍布全球的無數個客戶提供100多種微軟產品的全方位服務和技術支持，而且服務質量領先于全球。

二是因為他的職業經驗實在太豐富。從1993年進入微軟起，柯文達掌管過財務、人力資源、運營、信息技術、總務、銷售、客戶管理等多項業務。

從2004年起，柯文達開始擔任微軟全球技術支持中心大中華區負責人，在2007年完成與亞太團隊的合并后，他成為微軟亞太區全球技術支持中心的負責人。

“在過去的4年中，柯文達不僅把微軟亞太區全球技術支持中心發展成為微軟最優秀的團隊，還對中國整個IT服務業產生了正面的積極影響。”一些業內人士如此評價他。通常的看法認為，柯文達為業界樹了兩個標桿：第一是充分發掘和培養造就了中國眾多的人才資源；第二是從這群人中“擠”出智慧，發展出微軟服務的信息技術生態系統。

的確是個猛人，面對記者有些發散的采訪，柯文達恰如其分地表現了這一點。無論是談業務、談運營，還是談產業、談管理，柯文達都是信手拈來，滔滔不絕，他總是能迅速地抓住話題，往自己的思路上引。

在這次采訪中，柯文達有一句話令我印象深刻：“很多時候我們做事情不成功是因為沒有堅持住原則，做得不夠徹底。”說這句話時，他目光炯炯，表情堅定。（文/毛江華）

管理

感悟

創新從小處開始

同微軟的眾多高層一樣，創新是柯文達喜歡談的話題之一。不過，柯文達認為創新要從小處開始，這和一般人的想法不太一樣。

在柯文達看來，很多時候，創新和資源的有限無限未必有直接的關系。如果花太多的資源去做，反而容易造成許多浪費，不見得是一種有效的創新。“并不是說今天資金十分充足，投入一大筆錢，就可以誕生出創新成果。”

事實上，全世界很多的創新，都是從很小的地方開始，甚至是由一兩個人創造出來的，例如蘋果、微軟、MySpace的創意都是由兩個年輕人發起的。因此，創新的規律還是要回歸到從小到大，創新之花往往是從最隱秘的地方生長出來的，這一點切不可忘記。

微軟是一個很有錢的公司，可是，就是這樣有錢的公司，在創新投入的時候，特別強調應用最小的資源獲得最大的效益。所以，每個部門、每個員工都把創新的理念融入于工作中，每個肌體都活躍起來，接納和擁抱創新，這種創新無形中就可以把所有資源都調動起來，而不是等有了投入才去創新。