把時間壓縮成利潤

未來的每一個企業(yè)——無論是第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)，還是第三產(chǎn)業(yè)的信息服務(wù)業(yè)——都需要基于“時間成本”的角度，重新分析企業(yè)各項費用成本的構(gòu)成，并從隱性的時間成本中獲得成本減少的收益。

長期以來，在過去，一般來說，企業(yè)的成本管理，主要集中在兩個方面，一是以降低原材料成本為主的討價還價能力，二是以提高工作效率為主的費用控制管理能力。當(dāng)然，從原料采購到終端的銷售成本管理，確實使得企業(yè)成本不斷降低。

但是，隨著經(jīng)濟全球化時代的到來，市場的透明度日益提高，企業(yè)原材料采購成本的討價還價能力變得越來越弱，原材料成本的降價空間越來越小，同時企業(yè)內(nèi)部各項成本控制也逐漸接近極限。

通俗點說，假如企業(yè)試圖在這兩方面繼續(xù)無限制地削減成本，那么，就可能會走上不恰當(dāng)?shù)乜丝廴藛T薪酬、甚至是為了降低產(chǎn)品質(zhì)量、以次充好的自我毀滅之路。事實上，在今天市場上所表現(xiàn)出來的產(chǎn)品成本的價格大戰(zhàn)，只意味著這樣一個事實：傳統(tǒng)意義上的降低成本之路，已經(jīng)走到了盡頭。

距離不是距離 時間才是距離

那么，企業(yè)可以削減的最大成本，究竟在哪里？

西方服裝企業(yè)ZARA的成本調(diào)查顯示，純粹的產(chǎn)品加工裝配時間，只占整個生產(chǎn)過程的2％，原材料和制成品的運輸時間占5％，而其余剩下的93％的時間，全部浪費在了生產(chǎn)準(zhǔn)備和成品交換上。

換句話說，在從原材料采購到產(chǎn)品售出的一個完整過程中，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)時間僅僅不到10％，其余的時間全部是從產(chǎn)品到顧客手中的時間。

顯然，這是一個令人震驚的分析，它意味著這樣一個事實：時間成本，已經(jīng)悄悄地成為了企業(yè)經(jīng)營的最大成本。

我們常說，庫存是企業(yè)經(jīng)營最大的成本，但事實上，庫存并不是產(chǎn)品到顧客的遙遠(yuǎn)距離，而是產(chǎn)品到顧客的等待時間。從產(chǎn)品走到顧客手中的“時間”，才是企業(yè)最大的經(jīng)營成本，也是企業(yè)成本管理中的最大漏洞。

因為產(chǎn)品晚一天到顧客手里，企業(yè)的庫存費用就要增加一分，就要多付一天的員工工資，就要多增加一天的運營管理成本。這些費用都要被計入產(chǎn)品成本之中，最終由消費者來埋單。于是企業(yè)陷入這樣一個怪圈：資金周轉(zhuǎn)率越來越低，單位時間內(nèi)賺錢的次數(shù)越來越少，反映到市場終端的結(jié)果就是——產(chǎn)品售價水漲船高，消費者怨聲載道，最終消費者用腳投票，轉(zhuǎn)而購買其他商家的產(chǎn)品，企業(yè)也就垮掉了。

因此，在高速發(fā)展的當(dāng)今社會，“距離不是距離，時間才是距離”。

以買房為例。今天的購房者在被問到最關(guān)注什么因素時，至少一半以上的人認(rèn)為，交通是否便捷是首要考慮因素。而“交通便捷”的真實含義是，不必在路上浪費過多時間，即能夠節(jié)約時間成本。

于是，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不再使用“小區(qū)距離地鐵站多少米”的距離說法了，而是改用“距離地鐵站多少分鐘”的時間概念了——事實上，當(dāng)我們使用時間而不是距離，來重新描述產(chǎn)品與顧客的間距時，就意味著我們已經(jīng)開始使用“時間成本”的概念了。

由此，一項新的成本管理觀出現(xiàn)了，即：時間成本——它并不是指生產(chǎn)線上制造產(chǎn)品的速度，更不是指各種原料投入與產(chǎn)品產(chǎn)出時間的投入產(chǎn)出之比，而是指時間本身成為了成本或者說成本開始使用時間單位來衡量。

在航空公司的運營總成本中，支付機場及提供地面服務(wù)的成本費用，占到運營總成本的30％到40％。所以，降低地面機場費用，成為了降低航空公司總成本的首選。美國的西南航空公司采用削減時間成本來降低地面費用。它詳細(xì)地測算了旅客從進入機場到登上飛機過程中，每一環(huán)節(jié)所需的時間，從而設(shè)計出最短路徑和最便捷操作流程，最大限度地縮小旅客停留等待時間。

事實上，對于航空公司這種“飛機停在機場就是成本、飛上天空才是效益”的特殊類型企業(yè)來說，即使是僅僅縮減了旅客在機場滯留的一分鐘時間，都意味著巨額成本的大幅降低。

內(nèi)部生產(chǎn)就是成本

外部銷售才是效益

對于普通的生產(chǎn)制造企業(yè)來說，時間成本管理同樣適用。對于它們來說，時間成本管理應(yīng)這樣理解——“內(nèi)部生產(chǎn)就是成本，外部銷售才是效益”。所以，縮短銷售時間就是降低企業(yè)成本，也就是我們常說的減少產(chǎn)品庫存時間。

事實上，當(dāng)一件產(chǎn)品到達(dá)顧客手里的時間，從幾天或一個月，縮短為一天甚至是一小時，它就已經(jīng)不再是單純的費用成本的概念了，而成為了企業(yè)難以被人模仿的核心競爭力。

西班牙的服裝公司ZARA，就是最好的樣本。

這個成立于1985年的新銳品牌，近幾年異軍突起，沖破時裝巨頭的壟斷，成為了時尚潮流的引領(lǐng)者。2005年全球百大最具價值品牌中，ZARA位列第77名，被譽為“服裝行業(yè)中的戴爾電腦”。

分析ZARA的成功，一般認(rèn)為原因大致是：顧客導(dǎo)向，垂直一體化，敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，注重生產(chǎn)的速度和靈活性等。

事實上，這一系列表象背后的核心理念是——ZARA最大限度地提高各個環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)速度，削減時間成本。

請注意這樣一個事實：從產(chǎn)生設(shè)計理念到衣服上架，中國服裝企業(yè)需要6～9個月，國際品牌可到120天，而ZARA平均只要12天！

這是具有決定意義的12天。它保證了ZARA店里銷售的衣服，永遠(yuǎn)是當(dāng)季最流行最時尚的，價格卻是那些一線品牌的幾分之一，甚至十分之一。這12天對ZARA的運營模式起著支柱性作用，奠定了它橫掃全球、無可替代的底氣。

我們再來看另外一個例子沃爾瑪。沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)競爭口號是“天天低價”，那么，它是怎樣實現(xiàn)這個承諾的呢？

是時間成本決定了產(chǎn)品價格，從而使得沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”成為了現(xiàn)實。

沃爾瑪建立了基于時間成本管理的強大信息和物流系統(tǒng)。它的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85％都采用機械處理，從而大大減少了人工處理的費用與時間，保證了進貨從倉庫到任何一家分店的時間不超過48小時，使得各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售；它的先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，使得配送中心、供應(yīng)商及每家分店的每一銷售點之間，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程。

因此，未來的每一個企業(yè)——無論是第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)，還是第三產(chǎn)業(yè)的信息服務(wù)業(yè)——都需要基于“時間成本”的角度，重新分析企業(yè)各項費用成本的構(gòu)成，并從隱性的時間成本中獲得成本減少的收益。

這其中，無論是內(nèi)部生產(chǎn)時間、還是外部銷售時間，每增加一分種的等待滯留時間，都意味著均攤了企業(yè)的總成本，而信息技術(shù)的應(yīng)用則可以有效地壓縮時間。

因此，從這個意義來說，未來每一個企業(yè)都需要基于信息技術(shù)，架設(shè)起自己的“即時工作系統(tǒng)”，因為能夠馬上反映環(huán)境變遷的組織，已經(jīng)成為了未來企業(yè)的基本生存之道。

編輯 楊 晶

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