冰戰(zhàn)

全球冰淇淋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的是中國(guó)，最混亂的也是中國(guó)。國(guó)企、民營(yíng)、外資企業(yè)交錯(cuò)對(duì)弈，歷經(jīng)成長(zhǎng)的煩惱。2008年夏天，戰(zhàn)爭(zhēng)延續(xù)。

年夏天，冰淇淋行業(yè)一派火熱。

北京、上海、廣州……全國(guó)18座城市接連拉開“蒙牛隨變炫舞大賽”的復(fù)賽戰(zhàn)幕。吳克群、吉杰、BOBO、尚雯婕等當(dāng)紅歌手，也被大手筆地拉到各地的比賽現(xiàn)場(chǎng)，頓時(shí)引來(lái)尖叫陣陣。另一邊，伊利也聯(lián)手中國(guó)TOM網(wǎng)站，線上與線下相結(jié)合，在全國(guó)150所高校推進(jìn)“伊利巧樂(lè)滋校園巡演暨音樂(lè)新人王大賽”，當(dāng)紅影樂(lè)明星張韶涵披掛上陣，走進(jìn)匯集數(shù)百萬(wàn)高校學(xué)生的選秀現(xiàn)場(chǎng)。

熱鬧紛呈的宣傳與廣告戰(zhàn)，只是整個(gè)行業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的最前沿。在硝煙彌漫的背后，更多的競(jìng)爭(zhēng)，正在激烈進(jìn)行。

土洋價(jià)格戰(zhàn)

一

價(jià)格戰(zhàn)的引爆，緣于一場(chǎng)收購(gòu)。

20世紀(jì)的最后一年，主攻二三線城市的伊利突然收購(gòu)上海意大利不凡帝食品公司，獲得其整套國(guó)外生產(chǎn)線設(shè)備，以及原有的250家經(jīng)銷商——伊利憑此正式挺進(jìn)一線城市。

一線城市是和路雪的防守重鎮(zhèn)，扛著低價(jià)牌咄咄逼人的伊利無(wú)異于在其碗中奪食，主推中高端產(chǎn)品的和路雪開始強(qiáng)力反擊：收購(gòu)日本冰淇淋企業(yè)蔓登琳，使其2元以下產(chǎn)品比重加大，甚至推出0.5元一支的“小牛奶”；接著，多次進(jìn)行高價(jià)品種買贈(zèng)促銷活動(dòng)；和路雪高端主打產(chǎn)品“夢(mèng)龍”、“可愛多”也由過(guò)去的7元和4元分別降至3.5元和2.5元，直到超出人們心理底線的6支夢(mèng)龍賣13.8元出現(xiàn)在市場(chǎng)上。到2006年，和路雪2元以下產(chǎn)品已占到50%。

和路雪在價(jià)格上迎合中國(guó)，雀巢卻選擇在產(chǎn)品上迎合中國(guó)。2002年3月18日，就在和路雪發(fā)布當(dāng)年的冰淇淋新品種的同一天，雀巢令舉座皆驚地把90%的產(chǎn)品換成“適合中國(guó)口味”的新品。2004年，雀巢重磅推出14款新品，使中國(guó)市場(chǎng)成為其新品開發(fā)最好的國(guó)家。

原來(lái)，“作為快速消費(fèi)品的冰淇淋，新產(chǎn)品的開發(fā)占據(jù)成功因素的30%～40%。”新產(chǎn)品的開發(fā)曾經(jīng)是和路雪的強(qiáng)項(xiàng)，然而就在它趟入價(jià)格戰(zhàn)的渾水后，卻漸漸被業(yè)內(nèi)人士尖銳地評(píng)價(jià)為“產(chǎn)品雷同，沒(méi)有新意”，而和路雪鋪往傳統(tǒng)批發(fā)渠道中的利潤(rùn)，超過(guò)六成都來(lái)自“可愛多”這一單品。

所以，雖然和路雪的價(jià)格戰(zhàn)使其在北京和上海市場(chǎng)上都獲得200%的增長(zhǎng)，但其銷售額卻一直停留在5～6億元之間，而伊利、蒙牛銷售額卻在2004年分別達(dá)到8億元與6億元多。和路雪被逐漸甩開，而始終與伊利貼身而行的蒙牛，正在不斷縮小與伊利的差距。

二

拐點(diǎn)，在2004年開始顯現(xiàn)其不可思議的顛覆性。這一年，伊利冷飲事業(yè)部放棄以往“小批量、多批次”而采取“少品種，大批量”的產(chǎn)品開發(fā)策略，意在使其規(guī)模效應(yīng)更加明顯。然而，這把雙刃劍的另一面卻是，使風(fēng)險(xiǎn)高度集中，最后，由于市場(chǎng)拓展失利，伊利不得不于三季度銷毀了1.2億元的庫(kù)存，在這一年遭遇有史以來(lái)少有的虧損。

而這，卻給了時(shí)刻覬覦的蒙牛極大的機(jī)會(huì)。猛增的蒙牛冰柜鋪往全國(guó)各地，快速加大終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。一年后的2006年，全國(guó)市場(chǎng)銷量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會(huì)上，蒙牛首次占據(jù)全國(guó)銷量第一，伊利盤踞十載的“第一”，被蒙牛一舉拿下。

蒙牛的登頂不僅刺激了伊利，更讓雀巢看到了低端市場(chǎng)的巨大能量。“在冰淇淋銷售渠道中，現(xiàn)代商場(chǎng)超市只占1/3左右，大多數(shù)產(chǎn)品都是通過(guò)傳統(tǒng)渠道，也就是各類臨街、臨社區(qū)的小店銷售出去的。”2006年，雀巢突然跳出一直駐扎的中高端市場(chǎng)，縱身躍入二三線城市，沖向蒙牛、伊利的根據(jù)地。這年2月，雀巢推出的20多種新品中，一半品種低至1～1.5元。

然而，做慣現(xiàn)代商場(chǎng)超市的雀巢很快發(fā)現(xiàn)了不適。在超市，根據(jù)協(xié)議可以要求擺放位置、規(guī)格，而在傳統(tǒng)渠道，小店老板的發(fā)言權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廠家，“我的冰柜我做主”。

另外，在此時(shí)中國(guó)的中低端市場(chǎng)上，品牌并不占有決定性地位，“人們不會(huì)因?yàn)槟闶侨赋簿瓦x擇你，而是因?yàn)槟惚阋藢?shí)惠才選擇你。”但矛盾的是，雀巢由于缺乏成本優(yōu)勢(shì)，直接導(dǎo)致其在價(jià)格上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

2007年，雀巢收回低價(jià)策略，27種單品中，2元以下只占6種。

三

不久，一股強(qiáng)大的成本危機(jī)，襲向整個(gè)行業(yè)。

2008年蒙牛推出的5個(gè)系列冰淇淋新品，除了一個(gè)“1元”系列的冰品外，其他系列9個(gè)品種的價(jià)格都超過(guò)了2元，而其首推的多款碗裝冰淇淋，售價(jià)均在5元以上，其中單盒最高零售價(jià)達(dá)到18元，“2元以上高端產(chǎn)品的比例將從10%提升到20%甚至30%以上”。就在蒙牛召開“新品發(fā)布會(huì)”的一個(gè)多月后，伊利也召開“戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)”，其2008年新品首次突破了1.5元的價(jià)格，以2元直指中國(guó)冷飲行業(yè)的中高端。

一場(chǎng)國(guó)內(nèi)品牌向外資品牌高端市場(chǎng)進(jìn)攻的號(hào)角，已經(jīng)吹響。

渠道市場(chǎng)戰(zhàn)

一

如果說(shuō)和路雪主攻大城市，給伊利的“農(nóng)村包圍城市”留出機(jī)會(huì)，那么，上個(gè)世紀(jì)冰淇淋市場(chǎng)每年遞增20%，則給蒙牛快速崛起留出機(jī)會(huì)。

晚起的蒙牛沒(méi)有充足的資金，便通過(guò)在各地委托或托管生產(chǎn)，并通過(guò)社會(huì)自然人自費(fèi)購(gòu)買車輛入注運(yùn)輸，于是可以自己把控的只有深入城鎮(zhèn)的渠道通路，而這，卻讓它的末梢神經(jīng)更為敏銳，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)更快速。“市場(chǎng)導(dǎo)向”使蒙牛大塊切進(jìn)伊利的市場(chǎng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使經(jīng)銷商之間開始砸價(jià)、竄貨，“一些經(jīng)銷商一年下來(lái)沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧本”。1999年、2000年，伊利的銷售從7億元跌至5億元。

渠道開始松動(dòng)。2000年開始，伊利決定參照藥品營(yíng)銷成熟的專業(yè)化管理模式，啟動(dòng)銷售分公司制：將重要地區(qū)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商，伊利自己的銷售人員直接對(duì)批發(fā)商進(jìn)行銷售、促銷、服務(wù)和管理。這樣，既發(fā)揮了經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又可直接掌控和疏通下游渠道，避免了經(jīng)銷商之間的惡性砸價(jià)和竄貨。伊利開始主動(dòng)操作市場(chǎng)，在接下來(lái)的數(shù)年，伊利先后在全國(guó)設(shè)置40余家銷售分公司。

渠道管控似乎成效顯著。伊利下滑的銷售額在第二年便以80%的力度反彈。

二

伊利的前車之鑒，被已經(jīng)與之在大城市開始正面交鋒的和路雪看在眼里。2001年，和路雪開始在上海等核心城市收回經(jīng)銷商的批發(fā)權(quán)，逐漸將批發(fā)商手中的一些連鎖店、超市等現(xiàn)代流通渠道的單子直接攬入懷中，對(duì)超市連鎖店實(shí)行直營(yíng)，試圖以此縮短流通過(guò)程的利潤(rùn)損耗，并完全地掌控終端。第二年，和路雪的直營(yíng)業(yè)務(wù)占到業(yè)務(wù)總額的30％，第三年達(dá)到40％。

然而，和路雪的渠道直管并沒(méi)有產(chǎn)生伊利同樣的效果，反而遭致詬病。原來(lái)，和路雪逐漸弱化經(jīng)銷商實(shí)行直銷，實(shí)際上是削弱甚至放棄渠道經(jīng)銷商的作用，這卻給伊利、蒙牛留下極大的便利，他們迅速向那些被和路雪遺棄的經(jīng)銷商拋送橄欖枝，迫于經(jīng)營(yíng)上的壓力，經(jīng)銷商紛紛在現(xiàn)成的渠道上輸送著伊利、蒙牛的產(chǎn)品。

和路雪不得不繼續(xù)調(diào)整策略，除在幾個(gè)核心城市運(yùn)用直銷策略外，其他幾十個(gè)城市依舊采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商代批制。然而，一家企業(yè)采取兩種不同營(yíng)銷策略，前一種過(guò)于超前，后一種相對(duì)滯后，因與和路雪利益不一致，經(jīng)銷商被頻繁更換，經(jīng)銷商隊(duì)伍的不穩(wěn)定直接影響了和路雪產(chǎn)品的鋪市率。當(dāng)時(shí)，和路雪新產(chǎn)品完全鋪到全國(guó)的市場(chǎng)上通常需要兩周的時(shí)間，而伊利卻只要3天。

裂痕順著渠道一直延伸到終端，和路雪“專柜專營(yíng)”受到挑戰(zhàn)。由于各大超市和連鎖店里被送進(jìn)越來(lái)越多的商品，而店面空間有限，店方希望在和路雪的專柜中擺放其他品牌的產(chǎn)品。但和路雪不能容忍與別的品牌“共處一室”，一度從“良友”、“21世紀(jì)”上海兩家連鎖店內(nèi)撤走了1000臺(tái)冰柜。

三

伊利與和路雪的渠道改革戰(zhàn)，讓在一旁的雀巢看出許多端倪。

隨著和路雪從連鎖店撤出，雀巢主動(dòng)找到一些便利店，提出放棄“專柜專營(yíng)”，只要在店中擺放雀巢的冰柜，雀巢同意店方可以自由支配冰柜中50％的空間，如此變通之道，僅在上海，就將市場(chǎng)銷售較上年提升30％。

四

如果說(shuō)渠道輸送是各家的技能展示賽，那么，隨著產(chǎn)品被送往冷庫(kù)和冰柜，終端市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒則顯得直接而激烈。

戴覲，北京一個(gè)住宅小區(qū)內(nèi)一家不足20平方米的小店店主。開業(yè)兩周內(nèi)，她已經(jīng)接連接待了好幾撥冰淇淋公司的業(yè)務(wù)員——雀巢、和路雪、伊利還有蒙牛，最后，她的小店擺進(jìn)了蒙牛的冰柜。但嗅覺(jué)靈敏的雀巢、和路雪、伊利的業(yè)務(wù)員們很快又發(fā)現(xiàn)，隔壁小店里的蒙牛冰柜已經(jīng)合同期滿，不必再遵循“專柜專放”，于是轉(zhuǎn)而說(shuō)服店主接受自己推銷的冰淇淋與蒙牛共處一柜，甚至有業(yè)務(wù)員親自幫忙整理冰柜，以節(jié)約空間多放些自家的產(chǎn)品。

對(duì)于冰淇淋公司來(lái)說(shuō)，擁有的冰柜數(shù)量越多，冷庫(kù)面積越大，就越能抑制對(duì)手，并在市場(chǎng)上占據(jù)有力位置。

青塔冷飲批發(fā)站是戴覲冰柜里蒙牛冰淇淋的上一站，雖然主營(yíng)蒙牛，但也兼營(yíng)伊利、和路雪，只是必須同時(shí)用3個(gè)冷庫(kù)將各公司的產(chǎn)品分別存放。而更小的批發(fā)點(diǎn)，則會(huì)經(jīng)常詢問(wèn)多家經(jīng)銷商，從中選擇最優(yōu)惠的，然后為了防止別的批發(fā)商把貨賣到自家負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的冰柜里，隨時(shí)拉著冰淇淋四處補(bǔ)貨。

就這樣，伊利、蒙牛通過(guò)傳統(tǒng)通路，努力輸往街邊小店，雀巢、和路雪則通過(guò)現(xiàn)代通路，努力輸往商超和連鎖便利店，然而，2008年的夏天，“并軌”開始出現(xiàn)。

北京萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的沃爾瑪超市，長(zhǎng)長(zhǎng)的冰淇淋專柜外側(cè)和路雪紅白相間的形象廣告被換下，取而代之的是蒙牛冰淇淋的廣告，而家樂(lè)福、易初蓮花等更多的大型超市，也第一次擺進(jìn)了蒙牛和伊利的冰淇淋。

這是一個(gè)明確的信號(hào)。賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)滲入中國(guó)二三線城市之后，更大份額的消費(fèi)者開始涌進(jìn)超市。加之成本上升，不斷開發(fā)出的高價(jià)位新產(chǎn)品也與賣場(chǎng)消費(fèi)群體較為契合，何況“走大賣場(chǎng)超市，這個(gè)現(xiàn)代通道是可控的，可以有效地屏蔽仿冒和打價(jià)格戰(zhàn)。”于是，烽火的走勢(shì)又轉(zhuǎn)向了中高端。

戰(zhàn)爭(zhēng)，將愈演愈烈。

編 輯白 勇

E-mail:by@shangjie.biz

聯(lián)合利華旗下品牌。1994年以免費(fèi)鋪冰柜開局中國(guó)，轟動(dòng)一時(shí)，布局上海、北京、廣州等特大城市，“冰柜戰(zhàn)略”被中國(guó)品牌所學(xué)習(xí)。

代表產(chǎn)品：可愛多、夢(mèng)龍

雀巢

1996年，來(lái)自瑞士的雀巢冰淇淋進(jìn)入中國(guó)中高端市場(chǎng)，主要手法：收購(gòu)。1999年收購(gòu)廣東最大的冷凍食品企業(yè)“五羊”，奠定其在中國(guó)南部市場(chǎng)的基礎(chǔ)；2001年買斷哈根達(dá)斯在美國(guó)和加拿大的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，2003年4月，收購(gòu)“莫凡彼”國(guó)際頂級(jí)冰淇淋， 其昂貴的價(jià)格與哈根達(dá)斯相當(dāng)；2006年收購(gòu)美國(guó)第三大冰淇淋企業(yè)德雷爾，市場(chǎng)份額一舉超過(guò)聯(lián)合利華，成為全球最大的冰淇淋商。

代表產(chǎn)品：花心筒、X脆

伊利

伊利冰淇淋業(yè)務(wù)的崛起源于和路雪闖入中國(guó)后，冰淇淋概念更新與市場(chǎng)的攪動(dòng)。由于和路雪主要路線聚焦于特大城市，伊利則以低價(jià)“農(nóng)村包圍城市”。從1996年起，其市場(chǎng)銷量長(zhǎng)達(dá)十年位居全國(guó)第一。

代表產(chǎn)品：巧樂(lè)滋、冰工廠

蒙牛

1999年牛根生退出伊利，并帶走一干人馬，成立民營(yíng)企業(yè)蒙牛。由于深知伊利攻克市場(chǎng)最核心的法器，蒙牛開疆拓土的路數(shù)似乎與伊利無(wú)二，甚至最初以示弱的姿態(tài)在冰激凌的包裝上打出“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。2006年，蒙牛奪下伊利穩(wěn)居十年的冰淇淋“全國(guó)銷量第一”。

代表產(chǎn)品：隨變、綠色心情

記者手記

價(jià)格戰(zhàn)的背后，其實(shí)就是資本的血拼。

2002年和路雪向中國(guó)工商銀行申請(qǐng)貸款時(shí)，報(bào)表顯示賬面上的凈資產(chǎn)只剩下了3000萬(wàn)美元，而其成立時(shí)注冊(cè)資本是1.8億美元，也就是說(shuō)，和路雪在之前的7年已經(jīng)虧損了1.5億美元，折合人民幣12億左右。

這是一個(gè)用虧損換市場(chǎng)的尷尬。

原來(lái)，和路雪平均每年要向市場(chǎng)投放6000余臺(tái)冰柜才能形成終端壟斷，到2002年，投放的冰柜已達(dá)6萬(wàn)臺(tái)以上，而這些冰柜全部都是從歐洲進(jìn)口，每臺(tái)約6000元左右，僅此一項(xiàng)沉淀的投資就達(dá)3.6億人民幣之巨，而這些冰柜的價(jià)格是國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的3倍以上——冰柜戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)擴(kuò)張市場(chǎng)做出了很大成績(jī)，可同時(shí)也大大增加了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

在土洋爭(zhēng)鋒中，國(guó)內(nèi)品牌的低價(jià)策略，根源在于其成本優(yōu)勢(shì)，蒙牛和伊利的優(yōu)勢(shì)在于各自背后所依托的奶、糖產(chǎn)業(yè)和低廉的人力成本。

2007年我國(guó)冰淇淋市場(chǎng)的產(chǎn)銷量達(dá)256萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)12%；預(yù)計(jì)2008年產(chǎn)銷量能突破280萬(wàn)噸。目前世界最大的冰淇淋生產(chǎn)國(guó)是美國(guó)，年產(chǎn)量達(dá)800多萬(wàn)噸，人均40多公斤。我國(guó)近年來(lái)冷飲產(chǎn)量在200多萬(wàn)噸左右，與發(fā)達(dá)國(guó)家相距甚遠(yuǎn)(澳大利亞為17公斤，瑞典為16公斤，日本為11公斤，荷蘭18公斤)。