少數人的力量

少數人的觀點常常會挑戰多數人的想法，卻能在老板頭腦中激起思考的漣漪。一旦思考的結果使他們看到“少數意見”的合理性，反而更可能從內心深處接受“異端邪說”。

我們對以下的情景并不陌生：你是公司招聘委員會的成員，你們正在開會討論一項重要的人事議案：是否要聘請一位意欲從另一家公司跳槽的銷售明星。這位“明星”是公司的一個副總推薦的，但最后是否聘用則需要通過招聘委員會表決。你個人曾經從其他渠道了解過該“明星”在那家公司的表現和聲譽，發現此人在原公司口碑并不理想，所以心里有點打鼓。但你從其他成員的發言中發現，大家對聘用該“明星”的熱情都比較高，至今還沒有一個人提出反對意見。在這種情況下，你是選擇直言還是保持沉默呢？

美國心理學家阿西很早就做過這樣的研究。阿西的基本假設是，美國社會是一個以個體主義為導向的社會，強調個體的獨立精神。因此，如果讓一個普通人與一群陌生人坐在一起，共同面對一個簡單的任務，這些人彼此應該會給出獨立的、正確的答案。為了檢驗這個假設，他設計了一個判斷線條長度的簡單任務。他先讓被試者看一張圖，上面畫了一條線段，然后再展示一張圖，上面畫了三條長短不一的線段。被試者的任務是判斷第二張圖中的哪一條線段與第一張圖中的那條線段具有相同的長度。經過反復的實驗，阿西發現了：雖然有四分之一的被試者不管在什么情況下，都能夠堅持自己的正確答案，但仍然有四分之三的被試者在整個實驗過程中起碼有一次會隨波逐流，給出錯誤的答案。

如果我用這個實驗的結果來預測你在會議上的行為，大概十有八九你會選擇沉默。

這個結果本身不足為奇。但有意思的是，阿西在進一步對從眾現象的邊界條件，特別是“眾口一詞”的效應進行探索時，卻發現了一個出人意料的結果。

他發現，在所有的成員之中，只要有一個人表達不同的意見，其他人從眾的可能性就會大大降低。更有意思的是，這一成員即使一言不發，其效果也同樣顯著。與此同時，“持不同意見者”的表態能夠沖擊甚至毀掉大多數人所建立的共識，從而對后來敢于表達自己真實想法的人起到極大的鼓勵作用，由此顯示了與從眾正好相對立的效應，即“一個人的力量”。

那么，在什么情況下少數人的聲音能夠真正被多數人“聽見”并得到重視呢？有兩條非常關鍵：1．少數人表達的意見存在很高的內部一致性。比如，你覺得公司決策層對市場分析過于樂觀，別人沒有看到很多潛在的問題，而你看見了。你第一次跟高層提出時，其他人都覺得你過于悲觀，不予理會。在第二次、第三次你又提出同樣的質疑，并予以更多的佐證，這時別人再不理睬你的可能性就會大大降低，因為你的觀點一致性很強。反之，如果你發現第一次大家對你提出的問題完全不予理會，于是在第二次、第三次，你又提出新的意見表示你的懷疑，那么，你影響他們的可能性就會降低。２．少數者的姿態不能夠太顯固執。如果你在某項決議中提出了與眾不同的意見，但別人當即對你提出的異議做出了應答，這時候如果你表示出對他們的解釋完全不能聽取，那么你的意見對他們的影響程度就會相當有限。反之，如果你能夠客觀地承認他們的分析，但同時又強調你立場的合理性，你對他們的影響就會增加。

另外一個更有意思的研究結果是，從眾現象雖然經常發生，但在多數情況下，個體只是為了“合群”。一旦這種社會壓力去除或者不存在，人們就會重新回到自己原有的立場。而在少數人影響多數人的過程中，少數人本來“勢單力薄”，即使多數人中有人同意他們的觀點，也常常不敢表達，以便劃清自己與他們的界限。但是，少數人的觀點卻常常會挑戰多數人的想法，卻能在老板頭腦中激起思考的漣漪。思考是需要過程的，一旦思考的結果使老板看到“少數意見”的合理性，反而更可能從內心深處接受“異端邪說”。

在企業中，少數人的力量固然存在，但作為管理者更重要的是，應該懂得傾聽，并重視少數人的力量。

編 輯 陳瑋

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