群“魔”亂舞：新服裝業的渠道盤點

一個群“魔”亂舞的產業格局已經形成，中國服裝產業紅海里的藍海路徑，正像波瀾一樣翩翩起舞，生生不息……

渠道為王

8年前，做了多年服裝廠的丁輝開始考慮企業的出路?！案偁幪珔柡α恕！眱H他所在的泉州地區，大大小小的服裝加工企業就有幾千家?！盀榱艘粌蓚€外貿訂單，大家爭得頭破血流?！?/p>

這種競爭在目前貿易結構調整的情況下，更為突出。中國第一紡織網分析師樊敏指出，這種環境將使得50%左右的企業被淘汰。中國的紡織企業必須“輕裝上陣”。

資本由此得到了機會。藍山（中國）資本創始合伙人唐越認為，服裝企業勢必要和資本結合。企業如果不上市，很難成為一個真正長期可持續發展公司的。一個獨立品牌的最終結果只有兩個：倒閉或者被收購。

這就是丁輝轉身做流通的原因。丁輝想既然國內有那么多服裝品牌，為什么不能給它們提供一個銷售平臺呢？2001年他開出了第一家“服裝超市”，也就是區域性品牌諾奇（NQ）的前身。

丁輝當年面臨的困境，中國大部分的服裝制造企業都感同身受。這類小企業是中國服裝產業集群的組成。“我國產業集群總產能占全國服裝產能的70%以上。在新的歷史條件下，產業集群不掌握商業主動權會有極大的危險?！笔聦嵣显诜b加工的傳統中心珠三角和長三角，“生產型企業通過合資入股或者合營的方式控制流通領域”已經成為一種趨勢。

不得不“跑”

“如果這幾年能把品牌做起來，花費不過3到5億；如果以后再想打出一個新品牌，所花的成本就可能是幾倍甚至十幾倍?！比A興資本副總裁崔春光說。

從2006年開始，中國經濟發展的重心從外貿轉向內需。此前以OEM為主的企業轉向內需市場時，急需打造自己的品牌，而對渠道的打造是促進品牌傳播度的重要手段。

表現在終端上則是眾多企業開始實施“整合渠道、在未來競爭中搶占商機”的發展戰略。包括七匹狼、報喜鳥等都在提升自己的渠道，李寧在2007年8月宣布接手上海南京東路的原上海伊都錦商廈，重新開張后變身為以李寧品牌為主打的“運動城”。而美特斯·邦威、森馬、以純等都把視角投向了“大店工程”，開超大品牌專賣店以吸引目光。

“我國服裝品牌目前處于多方夾擊的競爭態勢中。”中國服裝協會秘書長王茁說，上不如世界一流品牌的附加價值高，左要和ZARA這樣的二線國際品牌比效率，右要和國內的品牌比個性，在國內還要和服裝生產企業比成本。“它們必須找到適合自己的商業發展模式和渠道?！?/p>

目前ZARA、HM、CA、GAP四大零售時裝品牌已經進軍中國，而日本的服裝領頭羊“Honeys”也高調宣布2008年要在中國開100家店。2008年中國開放零售業后，包括法國老佛爺、中國香港I.T集團以及英國最大的服裝零售商瑪莎百貨都將進入中國內地?！昂芸?，李寧和Nike之間的價格差就會縮小。”當價格不再是國內企業的優勢時，它們該怎么辦？

這是包括像杉杉、報喜鳥這樣的老牌服裝企業“突圍”的原因。2007年7月底，報喜鳥上海寶鳥服飾開始了其網絡直銷的一系列布局，由此介入了服裝電子商務。

群“魔”亂舞

“ITAT、PPG、諾奇等這類新的商業創新模式的出現，最關鍵的因素在于消費升級、市場升級與產品升級之間存在較大的矛盾和落差?！敝袊b業協會秘書長王茁說，現有的流通渠道無法滿足需求的增長。

此前以百貨商場為主的服裝銷售主渠道，已經無法滿足品牌發展的需求。“隨著服裝品牌數量的迅速發展，很多百貨商場的服裝品牌容量都已達到60%以上，但仍然不能滿足品牌需求，造成商品過度競爭而出現很多新問題”。

這種需求為各種各樣“渠道”的實踐創造了條件。在開發超級市場、專賣店等模式外，以銷售過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心Outlets（奧特萊斯）也進入了視野。2007年10月，杉杉集團就宣布計劃在3年之內，以每個單體投資3億元在全國一線城市打造5～10個這種“品牌直銷購物中心”。

而那些“輕資產”、快反應的商業模式和商業渠道，比如PPG、紅孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等則受到了資本的追捧。

ITAT形成的“服裝生產商-ITAT集團-商業地產商”鐵三角聯盟，2007年獲得了藍山國際資本、摩根士丹利等機構的多輪投資。

一個群“魔”亂舞的產業格局已經形成，中國服裝產業的紅海里的藍海路徑，正像波瀾一樣翩翩起舞生生不息……

編 輯 葉江南

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