買手改變我們的生活

時尚買手這份工作并不像外界渲染的那樣輕松、光鮮、時尚。或許哪一行都一樣，都有表面的風光和背后不為人知的辛苦。

一場流行的誕生

誰知道每季的時尚服飾是怎樣流行起來的？誰知道僅僅一個流行元素的改變引起了購物狂們怎樣的熱情？

前年流行寬腰帶、去年冬季時裝周上模特統統黑絲襪配黑色淺口鞋、今年柔美清透的水彩色染上了裙裝……讓這些風靡于T臺，見諸于時尚媒體的服飾最終席卷街頭，走進女人們的衣柜，同時也為我們的老板賺得大筆進賬，正是我們這些時尚買手的工作。

很多人認為時尚買手頂著“時尚”的頭銜，是一份光鮮、輕松的工作。其實像我這樣的品牌公司的買手，更像一個項目經理。我操作的項目就是下一季公司要銷售的某一大類的服裝，我既要引進潮流的元素，又要迎合市場的口味。我要參與所有環節：分析市場、預測流行、參與設計、下單、跟單、制定推廣計劃……

一個服裝品牌公司有多個像我這樣的“項目經理”。我們公司是做女裝的，消費年齡定在23～35歲。我們每人負責女裝某一大類，比如有負責牛仔服的買手、有負責針織產品的買手，還有負責外套的買手等。大家一起支撐起公司的品牌。

買手模式給我們公司帶來了競爭力。我們改變了公司設計師閉門造車的困境，讓設計出來的成衣更容易被市場接受。我們縮短了產品的開發、設計、打樣等前期過程，剩下的工作僅由下單的廠家來完成。也就是說，我們直接成為專賣店和廠家這兩個終端之間的橋梁，縮短了供應鏈，也使得服裝庫存被大大降低。對一個公司來說，這些都能轉化為利潤。其中引進買手模式最為成功的當數大名鼎鼎的ZARA。

我們的收入直接和“項目”銷售情況掛鉤：一方面看訂貨數量和銷售數量的比例，也就是產銷比(或叫發銷率)，賣得好發銷率就高，庫存就少；一方面看是否全價售出的，如果光是靠打折銷售出去的，毛利率就低，即使發銷率高，也不能說明款式采購成功；另一方面看貨品是否以相對低的價格買進，以相對高的零售價售出。不同類型的企業指標應該是不一樣的。像我們是做量化銷售的快速時裝品牌（Only，Vero Moda，愛格等就是快速時裝），發銷率在70%以上算成功，毛利至少應該在25%以上。

訂貨記

現在我手上的“項目”是下季度夏裝的采購任務。今年夏季流行色彩呈現出鮮艷的特點，飽和度高的藍色、粉色、綠色等亮麗的色彩將代替含灰的色彩成為新一季的流行色；花朵圖案依然大行其道，包括各種手段處理過的不同效果的花朵圖案：繡花、加亮片、釘珠……我把自己收集到的時尚信息經過篩選后才傳達給設計師。

我并不能把T臺上的東西直接搬過來，畢竟要考慮到市場的具體情況。比如去年冬天被推崇的短裙+黑絲襪+淺口鞋，擱在中國大部分城市都不大現實。還有很多時候最時尚的款并不是賣得最好的。所以最時尚的流行品我們訂得非常少，干脆稱之為“陳列品”。

在設計師設計樣品的這些天，我可沒閑著，而且這段時間我的工作一點也不“時尚”，完全是和數字打交道。

我要拿出下季銷售計劃，分配拿到的預算。雖說是花老板的錢，但更得謹慎。我需要對比歷史數據，確定下一季整體銷售的指標，包括貨品數量、款式、品種，確認此次購買金額的可行性、月份分配的合理性、預留追單金額等。拿著計劃我才能進行款式挑選、擬定訂單數量。

等我把計劃處理完，設計師通知我可以看樣衣了。設計師展示此次設計的幾個大類，同時講述設計思路、賣點、產品故事。

我認為A字型高腰線上衣還會繼續流行一段時間，因為這是“無年齡款”。我們的女裝消費年齡定在23～35歲，我在設計師提供的幾十個供選擇的款式里，再進行無年齡細分，只訂那些23歲也能穿35歲也能穿的。當淘汰下來的款式正好是設計師心頭所愛時，他們就會開玩笑地抱怨：“一旦和經濟掛鉤，一切靈感都不再純粹。”我哈哈大笑：“利潤！萬惡的利潤！”

不過高腰線衣服已經流行過一段時間了，即使這次銷售情況依然良好，接下來的初秋過渡時間的服裝卻無銷售亮點。我和設計師商量，能不能再制造一個流行點。我們選擇了去年在國外流行的潑墨元素。為什么是去年的呢？因為國外的流行過渡到國內，總有一個時間差。

可是這款服裝的推出主要是作鋪墊。它在當季也許表現不出暢銷的勢頭，但是卻提前讓市場接受了這種概念。在下一季市場到來之前，我們再用大量的貨品猛鋪終端，造成流行的現象。

接下來我基本確定哪些款式需要、哪些款式丟掉，并提出了修改意見。

下單前往往會有個小插曲：樣衣交生產部核價，我接到生產部的成本報價，大大超過預算。我沖到生產部去砍價，生產部的同事都是一副“你怎么又來了”的無奈表情。不過我一般能夠得到配合，實在砍不下來的時候，我又拉上設計師，商量用更換便宜面料、減少復雜工藝、減少配飾等方式，無論如何要把成本控制下來。

每一次教訓都是收獲

訂單下廠，然后上市，櫥窗陳列早已經更換成搭配的風格，這個開局相當不錯。要知道我剛當買手時，發生過沒有協調好陳列與物流的糗事。

當時新貨馬上要上柜了，櫥窗陳列卻沒有跟上。我急了：“我不是發了陳列手冊給你們嗎？”陳列員抱怨“我們又不了解貨品上市的進度、貨品是怎么分配的，手冊上面的那些組合搭配都不能兌現”，所以手冊早被丟到一邊了。櫥窗的設計制作也滯后了半個月。等一切布置妥當，新裝上市的第一波都過了。

有了那次教訓，我早早地就召集相關部門開會，會上主要是為各個分開工作的部門布置工作。協調工作倒不需要什么專業技巧，只是千頭萬緒的，需要頭腦清醒、心思縝密。

突遇寒流

我每周都會查看上周銷售記錄。新品上市最開始是不穩定的，得兩周后所反映的數值才具參考性。我又期待又緊張，情緒就這樣被幾個阿拉伯數字牽動著。這次看銷售記錄時我發現A系列服裝的銷售不大正常——銷售業績集中在A系列最低價位的203、204貨號，而價位偏高的貨品銷售情況很慘淡，經典款201號也賣不動。A系列就是被我繼續看好的高腰線服裝，也是銷售的主打產品，最先推出的這幾款是打頭陣的產品，為什么會出現問題呢？我的心一下子被提上來了。

難道是我們的款式、品質、做工出了問題？我組織了部分貨品折扣促銷，賣得竟然相當好。同時市場調查的結果也出來了，與市場定位相近的其他品牌相比，我們有的貨品定價偏高，有的卻偏低。原來是定價出了問題。另外調查還發現201款因為款式簡單經典，市場出現了大量跟仿的款式，競爭對手靠價格優勢搶奪市場。

找到問題后，我們對即將上市的新款作了價格調整，特別分出價格檔次。比如針織短袖上衣以不同時尚度、不同難度的加工工藝制定了369元、269元、199元三個價格檔差。這三個檔次是把市場上近似定位品牌的近似品種的零售價作為定價參考依據的。

至于先前滯銷的少量款，恐怕只有在促銷的時候打主力了。

補貨要未卜先知

經過調整，銷售終于開始回升。這個時候新問題又出現了，需不需要補貨，什么時候開始補，要補多少。要知道，供貨商是有生產周期的，從追加訂單到上貨大概需要四周時間，我要“未卜先知”追加訂單——下單晚了，貨補來后反而賣得慢，結果成了庫存；補貨不充分，賣不了幾天又斷貨，銷售機會又白白浪費了。我常感嘆，數量和時機不可兼得啊。

好在通過數據分析計算可以掌握大概的規律。

為了表述清楚，我列出表格（見下）。

表中的四個貨號都是夏季短袖產品，自陸續上貨以來已經分別銷售了5～8周時間。不難看出，245和246兩個貨號的存貨還足夠再賣五個月以上（20周/26周），也就是說足夠支撐到夏季銷售結束，暫時可以不考慮補貨。247和248兩個貨號的存貨分別還能再賣兩個半月和一個半月（10周/6周），現在是5月初，保守預測當賣到6月初時，這兩個貨品就有可能陸續出現斷碼。

我預期該貨品能夠銷售到8月初，電腦計算出以現在的銷售速度到8月初時的缺貨數量G分別為552件和640件。

由于這段時間氣溫始終不高，夏季產品銷售高峰還未真正到來，我預計氣溫上升后短袖產品將會有更大的需求量，于是將這兩個貨號的補單數量H分別放大到1000件和1200件。

重點突擊

我們的銷售隨著天氣的炎熱節節攀升，當然，我是不介意再加上一把火的。我決定進行促銷活動，擴大勝利果實。我把主要的促銷精力放在了C百貨公司。C百貨在本市新開不久，我們的品牌也是第一次進駐，如果今年銷售有個好的開始，對以后的合作很有好處。

我準備用時尚課堂和特賣兩個環節來完成促銷。時尚課堂可以在商場中庭搭建臺子，主要是設計師選擇我們主推的A系列的幾個款式，進行多種搭配，然后由模特展示，消費者也可以拿我們的服裝請設計師幫忙搭配。所有的搭配消費者都可以現學現用。至于我挑選的那幾個款式中，當然有最熱門的暢銷款，不過前面受定價影響的滯銷款更是重點。

在時尚課堂的拉動下，四天下來我們的營業額做了70多萬元，Ｃ百貨的樓層經理很滿意，表示以后會大力支持我們。C百貨的賣場有了這70多萬元保底，銷售成績肯定不會差。

接下來就要到8月底了，那時天氣仍然炎熱，但我得開始組織轉季，給9月的秋裝讓出位置。夏季貨品一退倉便是庫存，所以我希望盡快把它們處理掉。這個時候消費者最大的感覺是，夏季商品折扣很高。

然后，夏季的銷售基本告一段落，我會做一個總結。秋季的銷售工作又將是一個輪回，不知道我們的潑墨衫會不會如愿成為銷售熱點……

（感謝姚曉云、張巍對本文的幫助。）

編 輯宋家明

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