ＢＰＯ沒有藩籬

今年1月，寧波市最大的軟件企業集團東藍數碼有限公司成功登陸英國倫敦交易所AIM市場，成為寧波市第一家軟件上市公司。誰能想到，這家以BPO（業務流程外包）為核心經營模式的企業，其核心子公司東海藍帆科技有限公司，2003年以前竟是中國石化鎮海煉油化工股份有限公司的計算機中心。

從某種程度上講，東海藍帆從一個計算機中心變成上市公司子公司的經歷，正是中國一些BPO企業成長的一個縮影，近日，本報總編輯孫定與東藍數碼有限公司總裁姜建生會面，就中國BPO企業的成長路徑進行了深入探討。

脫離國企鐵飯碗

市場化救活邊緣人

當信息化成為國有大型企業離不開但又高成本的“包袱”時，外包是一條成本又低又可靠的出路。

孫定: 從一個計算機中心到上市集團的核心子公司，東海藍帆最初的蛻變是從鎮海煉化這家國有大型企業中剝離出來的。為什么要選擇外包這樣一條路？今天看來，這樣做仍然是必須的嗎？

姜建生: 雖然當時計算機中心從“鐵飯碗”變成市場化運作面臨著極大的風險，但今天看來，這么做是正確的。

我們當時成立公司，目的很簡單，就是為了留住人才。對于鎮海煉化這樣一個龐大的企業來說，計算機中心只能算是一個邊緣部門，池子太小，留不住人。從計算機中心出去的軟件開發工程師一年能拿幾十萬元薪水，在鎮海煉化一個月也就幾千塊錢。

人才留不住，但是信息化卻越來越成為鎮海煉化不能缺少的一部分。鎮海煉化每年要花相當大的成本養活計算機中心，上系統的時候，中心40多人連軸轉都忙不過來，還要請外援; 不上系統的時候，就又回到“一杯清茶，一張報紙”的狀態，閑得發慌。

在這樣的情況下，我們就想到把計算機中心獨立出去，自負盈虧。

孫定: 在現有體制下，從國有企業中把計算機中心剝離出來是很不容易的。那么，從成立東海藍帆再到隨著東藍數碼倫敦上市，這期間又經歷了哪些波折？

姜建生: 我們其實是分了兩步走。

2000年，鎮海煉化對計算機中心進行了改制，將其變成全資子公司，擁有獨立核算的權利，每年撥給我們一定的工資總額，根據員工的業績表現核定工資。我們還向鎮海煉化提出要允許我們發展鎮海煉化以外的業務，按利潤的5%提成。

然而，等年終我們把利潤提成拿回來后，發現我們的員工工資要比鎮海煉化員工工資高出一大截，這在全廠引起了強烈反響，錢也發不出去了，全資子公司的模式宣告失敗。

模式雖然不成功，但外包這條路我們卻要堅持走下去。2003年8月，計算機中心從鎮海煉化整體剝離，由鎮海煉化出面與東海商業軟件公司各出資50%，成立了東海藍帆科技有限公司。

一下子從國有企業中脫離出來，這在計算機中心引起了很大的思想波動。為了帶動大家，我成為計算機中心第一個被解職的人，在此之前，我已經在鎮海煉化工作了近30年。

今天，東藍數碼成功地在倫敦上了市，這說明我們當初選擇的股東是非常正確的。我們沒有選擇國際軟件巨頭，是因為他們更看重鎮海煉化而不是東海藍帆的價值。而在東藍數碼看來，東海藍帆是其核心業務，是支撐其發展的增長點，東海藍帆的價值能充分凸顯出來。

孫定: 在你看來，實現業務流程外包必須具備哪些條件？

姜建生: 我認為有三個。一是企業的信息化水平需要發展到一定高度，信息系統直接進入生產、經營各個環節，與業務緊密結合。

二是企業進入精細化管理階段，迫于競爭，企業需要利用信息化做許多優化，如財務分析、預算管理等。

三是周邊的經濟條件發展到了一定水平，人工成本已經成為企業不可忽略的重要因素，尤其是江浙一帶IT人工成本要更高些。

而對于企業來說，信息化并不是其主營業務，但卻不可或缺，企業還要為信息系統付出高昂的維護成本，在這種情況下，信息化外包是一條成本又低又可靠的出路。現在在鎮海煉化，只有兩個人負責信息化戰略規劃，東海藍帆有近百人的團隊為它們做系統維護和技術支持，企業的信息化支出得到大幅度的降低。

從用戶到合作伙伴

外包服務由淺入深

外包不僅是一種服務模式的改變，更是服務理念的改變。從日常維護上升到IT戰略的設計，是BPO境界的不斷提高。

孫定: 我們知道，IT外包在中國來說已不算是新鮮事。但大多數企業仍處于以編程和測試為主的ITO（軟件外包）階段，真正能做到業務流程外包的企業并不多。實現從ITO到BPO的跨越是很多外包企業的理想。東海藍帆從誕生起就是專注于BPO的企業，那么，客戶會把什么樣的業務外包給你們呢？

姜建生: 企業的信息化從小到大，從日常更換一個鼠標到企業IT戰略的設計都是BPO的范圍。正如你所說，這確實給BPO企業帶來很大的挑戰，畢竟企業不是救火隊，不能在客戶之間疲于奔命，那就要形成一套有效的機制和流程。

在企業信息系統的日常維護方面，我們開發了IT服務外包的產品，以呼叫中心的模式，將系統維護分成三個等級處理。以鎮海煉化為例，呼叫中心現有5個座席，一般客戶反映的問題有85%是可以通過電話解決的。每一家客戶的信息產品都配有資產編碼，只要輸入故障機器編碼，呼叫中心的專業人員就能知道這臺機器的全部屬性以及以前曾經發生過什么問題、是怎么解決的。這樣，大部分來電我們都能當即處理，并通過信息系統記錄下來。

還有10%的來電問題是需要派專業人員去現場的，系統也設置了工程流轉單，出現了什么問題、是如何解決的，需要客戶確認簽字后才能輸入數據庫。如果現場的技術人員解決不了問題，我們還會派專家組去，這樣的問題一般只有5%。

在這樣一套相對固化的流程機制下，東海藍帆的外包服務基本上做到了有條不紊，原來需要七八十人出現場的，現在只需要二三十人在現場就能應對。

孫定: 你剛才提到的是日常信息系統的維護，那么，當企業業務需要創新時，IT如何發揮支撐業務創新的作用？BPO又如何做到這點呢？

姜建生: 你說得非常對，信息化只有成為業務創新的支撐時，才達到了最高境界。這也是BPO企業面臨的一大挑戰，就是說，我們如何深入行業、深入了解客戶？

我經常和我的同事這樣說，當我們還是計算機中心的一員時，我們只是項目管理者; 成立了合資公司，鎮海煉化是用戶，我們就變成了服務者; 現在，鎮海煉化已經遠遠不是客戶這么簡單了，它是合作伙伴，是東海藍帆賴以生存和發展的合作伙伴。每年，東海藍帆都會和鎮海煉化開一個業務懇談會，在會上，我總是以這樣一句話結尾: “我們將與鎮海煉化共輝煌！”

這種從用戶到合作伙伴的變化，就是外包服務由淺入深的過程。2003年，從鎮海煉化出來的47名員工，現在已經成為核心的專家咨詢團隊，只要鎮海煉化提出需求，就可以馬上做需求分析。

目前，在石化行業，東海藍帆的業務已經從簡單的服務上升到了戰略咨詢。不過，在其他行業，要想做到這樣的程度，還需要努力，我們正在進一步細分行業，打造專家隊伍。

三種模式服務客戶BPO也要隨需應變

盯準行業，采用靈活多變的服務模式，這是東藍數碼繼續長大的方式。

孫定: 你剛才說到了東海藍帆展開BPO服務的模式和內容。現在，東海藍帆已經在石化行業扎下根來，那么，對于東藍數碼這樣一支大艦隊來說，如何能在其他行業中也做到像石化行業這么深入？

姜建生: 我們主要針對不同對象采取三種不同模式。一是像鎮海煉化這樣的國有企業，我們采用“收編”的方式，把對方的信息化隊伍收過來，成立合資公司。這種模式除了東海藍帆與鎮海煉化的合作外，今年1月我們剛剛簽訂與寧波教育集團的合作，由寧波市教委投資40%，東藍數碼投資60%，成立合資公司，進入教育行業。

第二種模式則是在對方希望保持相對獨立的情況下，東藍數碼化身成“咨詢顧問”，為企業提供系統管理軟件平臺，提供企業信息化戰略咨詢服務。

第三種模式是針對新建企業我們也有一套模式。比如臺塑集團落戶寧波的“大乙烯計劃”，這是一個很大的合資項目，依托乙烯計劃，將會誕生眾多的石化產業群，這是我們的機會。這些民營企業沒有信息化的包袱，他們一建立起來，東藍數碼就會接手其信息化系統的建設，包括維護工作。目前，我們已經與幾家新建的石化企業簽訂了合同，都是接近千萬元的項目。

總之，東藍數碼要想不斷長大，就一定要盯準BPO這種模式，盯準行業，針對不同的企業客戶采取不同的合作方式，以一支支小船組成乘風破浪的大艦隊。

孫定: 東藍數碼成功地在倫敦上市后，將如何繼續長大？

姜建生: 東藍數碼的目標就是: 繼續執著于BPO業務。

在你來的前幾天，IBM中國服務業務的總經理來過東海藍帆，與他們交談后我們發現，像IBM、印度的塔塔咨詢服務有限公司等，他們都發現了中國大型企業的信息化外包服務市場，也都在試圖進入，但是，中國的國情太特殊了，很多都以失敗告終。

這些國際企業會逐漸明白，要想在中國做BPO，必須找一支本地化的團隊來合作，東藍數碼就這樣進入了他們的視野。我們可以借助國際企業強大的技術背景和更廣泛的客戶群體，國際企業也可以借鑒我們對行業的深入理解力和本土人脈。

現在，東藍數碼已經在倫敦上市，這給我們提供了更強大的資金實力，我們將圍繞著BPO這樣一個核心業務模式展開一些并購和投資，也有可能開展更多方式的合作。我們的目標是，3到5年內，實現在國內A股上市，并達到營業額10億元。

采訪

手記

貴在堅持

姜建生是一個充滿熱情的人，東海藍帆的員工常常對記者說: “姜總都50多歲了，卻比我們年輕人還有干勁。”當年，鎮海煉化計算機中心47人全部轉移到東海藍帆，沒走一個人，這與姜建生熱情誠懇的為人是分不開的。

姜建生也是一個很執著的人。1999年，姜建生在法國馬賽考察時，看到一家和鎮海煉化規模相似的化工廠，這家工廠把許多業務都外包了出去，IT部門只有6人，維修部門只有兩人。就在那時，外包信息化就成了姜建生認準的“死理”。

在外包的路上，姜建生幾經挫折卻執著堅持。2000年，全資子公司的成立在鎮海煉化引起了很大爭議，計算機中心外包的探索一度擱淺，姜建生全廠上下奔走，說服廠領導，最終于2003年將計算機中心剝離出去，成立東海藍帆。

姜建生在鎮海煉化工作近30年，從鉗工干到計算機中心主任，對鎮海煉化有著很深的感情，鎮海煉化本來想保留姜建生的編制，可是為了鼓舞大家，姜建生成了計算機中心第一個被解職的人。

“我其實是一個有些笨的人，認準了一條路就一定要走到底。”姜建生曾多次對記者這樣說。

一路的堅持終于結出了碩果，經過多年的摸索，東藍數碼已經形成了深入中國行業市場的獨特BPO模式。2008年東藍數碼在英國倫敦上市，將為其BPO業務的拓展提供雄厚的資金支持。

姜建生說，他還將在外包這條路上繼續堅持下去。（文/何源）

總裁

感悟

“外包”大于“IT”

在石化行業深扎多年后，姜建生發現，除了企業所有信息系統可以外包外，還可以外包更多的東西。

今年，東海藍帆與浙江舟山最大一家化工企業和邦化學有限公司簽訂了一項350萬元的“大單”，和邦化學將企業所有的儀表維護全部外包給東海藍帆，東海藍帆也特為此成立了30多人的儀表維護團隊。

“等我們深入做下去，發現儀表維護竟然比IT系統外包更厲害。”姜建生說，儀表維護是企業非常頭疼的一塊業務，維護成本高不算，更為關鍵的是找不著合適的人才。而姜建生從鎮海煉化帶出來的47人團隊中，有15人是儀表工藝的工程師，這些都是寶貴的資源。為此，東海藍帆在全國到處找儀表維護的工程師，終于拉起了30多人的隊伍。

儀表維護外包攻下和邦化學后，姜建生發現前面的路子越來越寬: 由于“大乙烯計劃”落地寧波，寧波即將成為全國最大的乙烯生產基地，也將誕生眾多的化工企業。這些新建的化工企業更缺乏儀表維護的經驗，已經有一些企業老板來和姜建生打招呼: “你們的儀表維護團隊我們也要用。”

“BPO并不局限在企業將自己輔助或者關鍵的業務系統委托給專業服務公司，它還可以有更多的突破，只要你有靈活的腦子。”姜建生是這樣理解BPO的實質內涵的: 某種業務不是企業的主營業務，卻又是企業不可缺少的，需要長期維護卻又要付出高昂成本的，這樣的業務都可以外包。“甚至是企業的銷售，都可以被納入外包的視野。”姜建生預言說。（文/何源）