前途未卜的ＣＦＯ

一場金融危機把CFO們推到了臺前。他們面臨大展財技的機遇，也因要在全球性經濟衰退中保證企業的生存面對巨大的壓力。他們需要密切關注現金流，需要為公司業務做壓力測試并制訂應對方案甚至需要為表示樂觀時刻保持微笑，不過好在本文為他們開列了

一份困難時期保持企業興旺的工作清單。荷蘭電子集團飛利浦首席財務官(CFO)史文良(PielTe－Jearl sivignon)用體育運動來類比他的同行們該如何應對經濟衰退：“在體育比賽中，人們總是習慣像裁判一樣遵守游戲規則。但在經濟危機中，財務官所扮演的角色卻必須從裁判轉換成運動員?！?/p>

一場金融危機把首席財務官們推上了臺前。他們中的許多人都是會計出身，習慣了與數字打交道，財務官對他們而言并不是一個舒服的位置。然而，現在不是首席財務官們充當羞澀旁觀者的時候：企業需要他們在前線沖鋒，在迫在眉睫的全球性經濟衰退中讓企業生存下來。

“這實際上把首席財務官推上了公司業務的主導地位，首席財務官成了一個企業未來和目前健康狀況的監督人，”PA咨詢公司的資深策略咨詢師史蒂芬·弗洛比合(Steve Frobisher)說，“這需要他們展現空前的技能，因此壓力巨大。”

現在，現金成了所有首席財務官首要關注的焦點?！艾F金為王。”英國特許管理會計師公會(CIMA)執行總裁查爾斯·蒂利(charles Tilley)表示。

那么，首席財務官們應該從何人手呢?

首先，每日召開由主要管理人員參與的例會，密切關注現金流動性是重中之重。

其次，要讓首席執行官和董事會成員始終明了一個最簡單的問題：現有現金足夠企業支撐一周、一月、一年，還是兩年?據渣打銀行首席財務官理查德·麥定思(Richard Meddings)透露，即便是渣打銀行這樣主攻亞洲市場的成功企業，也提高了召開有關流動性的會議頻率。

再次，掌握企業債務人的基本信息以及他們的財務狀況?！捌髽I必須在極短的時間內辨識債務人的信用程度?！焙商m生命科學公司DSM執行總裁謝白曼(Feike sijbesma)指出。與債務人和銀行保持良好的關系同樣十分重要。

蒂利則主張選擇一種回到原點的方式：“不要向付不起賬的人出售商品?！比欢?，首席財務官必須確保，企業中的每個人，不僅僅是財務部門的職員，都必須聚焦現金。

反過來，這意味著要合理安排主管們的激勵措施。某些獎勵方案從合同生效之日起即開始實施，而另一些則根據企業的收入和利潤表現來決定。然而，現在的重點在于獎勵那些帶來現金的員工。史文良表示，業務范圍涉及小家電、醫療設備和照明的飛利浦集團在過去6個月里取消了原有的增長激勵計劃：“我們向員工說明，如果他們想要最大幅度地獲得獎勵，就必須把焦點放在產生更多的現金之上?！?/p>

這就有可能帶來摩擦，尤其是銷售人員往往傾向于以寬松的付款方案來促成顧客埋單。大部分的首席財務官在全球經濟不景氣的環境下都會無情地拒絕承擔這樣的壓力，卻不給員工一個讓人信服的合理解釋。史文良就在最近約見了飛利浦公司的60位高層營運經理，并給他們下達了2008年第四季度的現金流目標。

但是，公司的整體氛圍不應該被沮喪情緒所主宰，起碼在核心管理層之外不應當是這種情況。渣打銀行的麥定思就指出：“作為一個首席財務官，保持樂觀至關重要，行為舉止亦如此。要時刻保持微笑。”

而在財務部門內部，員工則要針對異常糟糕的經濟預測為公司的財務狀況做壓力測試。愛爾蘭聯合銀行(Allied Irish Bank)在今年7月中所作的最壞情況方案到11月初就成了其預測的中心議案。

麥定思指出，渣打銀行總是不斷地獨立評估各個國家、各個部門的財務狀況，以考查其是否不僅能獨善其身，還能優化集團的整體財務表現。

然而，麥定思也補充道，渣打目前已經強化了壓力測試，比如，一旦房市下挫50％，油價跌破40美元或是沖高過200美元，同時還伴隨大幅的通貨膨脹或通貨緊縮，渣打應該如何應對。

PA咨詢公司的弗洛比舍則表示，企業下一步所要做的是未雨綢繆，為最壞的情況做好準備，隨后，在比最壞情況還要惡化15－25％的假設基礎上評估企業的財務狀況。

當然，首席執行官的職責不僅僅是與數字打交道，還包括質疑管理層的預測?！艾F在的世界與3個月之前已經大不相同，因此挑戰預測變得更為重要。”史文良指出。區分諸如投資何處等企業不同需求的輕重緩急變得尤為重要。

令人頗感意外的是，很少有首席財務官強調要削減成本?；蛟S這是因為運作良好的企業一直以來都在執行成本控制。一些項目的配備已有所加強，而招聘的速度則在放緩。當然，在危機中展開大規模的流程檢審可能并非明智之舉，類似的大型削減成本的工程需要3－5年的時間才能有所成效。

然而，目前卻是下狠心砍掉那些搖搖欲墜或失血過多的業務的時候。德國郵政集團(Deutsche Post)最近決定收縮一直虧損的DHL在美快遞業務。PA咨詢公司的財務專員西蒙·田納特(Simon Tennant)表示：“即便受到一定的打擊，也必須停掉那些燒錢的業務?！耙恍┻^去被視作公司寵兒的業務可能需要中止；同樣的，另一些過去被忽視的業務一旦能產生持續的現金流，則很可能重回舞臺?！?/p>

首席財務官以及管理咨詢師們都同意，在人人談論經濟大蕭條的時候，保持頭腦冷靜的同時關注現金充足的公司顯得至關重要。

作為招聘中介任仕達(Randstad)的首席財務官，羅伯特·克拉茲(Robert－Jan van de Kraats)則指出，熱情過度往往要付出代價：“一旦在不景氣時傷筋動骨地大舉投資，當經濟形勢好轉之時，公司財務狀況就會處于不利位置。”

盡管壓力巨大，聰明的首席財務官仍會利用他們處于舞臺中央的權勢來留下自己的痕跡。德國衛浴設備生產商高儀(Grohe)的首席財務官大衛·海內斯(David Haines)表示：“現在正是首席財務官們大展拳腳的時候?！?/p>

困難時期保持企業興旺的清單如下：

——現金為王，留意每天的現金頭寸，確保每個員工，不僅僅是財務部門的員工，關注企業的現金流。

——對于企業是能加快顧客的支付時間還是能推遲供應商的結算時間，要有預見性。

——首席財務官必須提高自身在企業中的姿態，如果要削減成本，切記必須拿財務部門開刀。

——建議與股東就戰略轉變頻繁地交換意見。

——重新考量激勵計劃，看看激勵方案是否聚焦在產生現金流上。如有需要采取變革，但不要因此疏遠員工。

——為公司業務做壓力測試，制訂應對最壞情況的方案。并就更糟的情況做壓力測試。質疑你所得到的每個預測：為什么油價將保持低位運行而歐元對美元持續貶值?同時避免走極端，保持堅強但切勿反應過度。

——花時間徹底思考公司業務可能面臨的后果，同時不要忘記時刻尋找機會：現在是否是低價收購其他公司的好時機?