優識：做企業長期的雇傭兵

主持嘉賓：

《新營銷》主編 段傳敏

對話人物：

優識首席執行官 孔雷

優識總經理 穆兆曦

在歷史的長河中，30年只是短短的一瞬，但它深刻影響或改變了許許多多中國人一生的前途和命運。

孔雷和穆兆曦就是其中的兩位。他們畢業于清華大學工程物理系，是同班同學，甚至住在同一間宿舍。1991年，走出校門的孔雷南下，進入合資企業廣州寶潔（現寶潔中國），在東北從掃街銷售開始，歷任廣州寶潔銷售部市場經理、全國客戶市場部經理、美國寶潔客戶生意發展部區域經理和寶潔（中國）客戶生意發展部副總監。孔雷在寶潔工作期間取得了令人矚目的工作業績，不僅是寶潔職位最高的中方經理，還三次贏得寶潔銷售精英大獎。

而穆兆曦最初留在了北京，進入了四通集團，后來進入韓國光電子集團擔任高級管理職務，并入選“100名知名企業技術長官”。1996年，他進入寶潔中國，負責品客薯片在內地的市場推廣和客戶營銷工作；從1998年開始主要負責寶潔銷售系統的項目研發和推廣工作。

2001年，孔雷、穆兆曦與另外一個寶潔人王烈創辦了優識營銷管理和信息技術有限公司（以下簡稱優識）。2003年，他們打破了咨詢行業動口不動手的清規戒律，將自己植入山東奶制品企業圣元，只用了3年時間，便將圣元的銷售額從3億元提升到15億元，幫助圣元在美國上市，創造了一個破冰神話。

2007年，他們創辦了優識營銷管理學院，想在教育培訓上有所作為。不久，“不安分”的他們隆重推出“優惠多”店內自助營銷系統。這是一個令人費解的名字，但“優惠多”顯然受到了分眾傳媒的啟發，二者都是在終端影響人群。但分眾傳媒是在人群集中的地方進行廣告轟炸，而“優惠多”則是在賣場終端引導消費者進行贈品促銷體驗。這是一個躁動的時代，但孔雷、穆兆曦所領導的優識力求以變化的姿態、清晰的實踐推動企業營銷、終端營銷和營銷咨詢以更中國、更時代的方式不斷前進……

賣場液晶屏是不懂營銷的人

想出的餿主意

《新營銷》：優識是一家營銷咨詢企業，為什么要推出“優惠多”營銷平臺？當初是如何謀劃的？

孔雷：“優惠多”是一個店內自助營銷系統，我們把它定位于專業的線下營銷服務整體解決方案，致力于為生產商、零售商構建一個高效的市場資源共享平臺。簡單地說，在終端賣場，顧客拿著購物小票，放進優識專門設計的機器里，機器掃描后就知道顧客是哪種產品的使用者，然后把相應廠商提供的贈品有針對性地發給相應產品的使用者。

對廠家而言，這是一種針對特定消費者的定向營銷行為─凡是購買了相應廠家產品的人，就可以得到新產品試用裝或贈品，沒買就得不到。

而消費者在用購物小票兌換贈品時，并不知道廠家要派發什么樣的試用裝或贈品，這里面有一種小小的驚喜，但卻迎合了消費者獵奇以及即時領取等心理，消費者、賣場、廠家都覺得這種方式很新鮮，因此效果非常明顯。例如，在昆明的沃爾瑪等超市，“優惠多”一亮相便讓很多消費者排起了長隊。相比之下，許多廠家的貨架展示促銷則是門庭冷落。

我們推出“優惠多”的目的就是抓住KA、抓住經銷商，傳統的賣場營銷方式，其弊端已經顯露無遺，沒有多少錢真正花在了潛在客戶身上。優識想通過一種新經濟的方式，推動更多的廠家將促銷費用用在刀刃上，進行定向營銷。

穆兆曦：剛開始我對這個構想持反對態度，因為它首先要滿足三個方面的需求：把機器放在商店里，商店憑什么喜歡這臺機器？消費者是否喜歡？廠家愿不愿意提供促銷資源，讓這臺機器運營起來？與此同時，我們還要解決自身運營問題，對股東的投資能否帶來相應的回報。諸如此類的問題，都必須予以解決，遠比一家普通的生產企業所面臨的問題要復雜得多，它們只要解決好企業和消費者兩端的問題就可以了。因此，對于這一項目來說，投資的風險很大，而且方向也不明確。

后來我們決定選擇廣州作為試點，投入400萬元，做了半年多并取得了成功后才開始向其他城市的大型賣場推廣。應該說，我們走的是一條比較穩健的路子。

《新營銷》：可不可以把“優惠多”理解成一個贈品（新品）集中派發體驗中心，即很多企業的贈品派送統一到“優惠多”上進行派發？

孔雷：可以這樣說。但對企業而言統一與否并重要，定向才是最重要的，這是我們提供的工具。這個終端機器的研制費用相當高，我們投入了幾百萬元，我們已經申請了專利。但是相對于運營費用，研發費用只能說是一個小數目了。我們從2007年6月推出第一臺，到現在在全國各地已經好幾百臺了。我們選擇的是大型賣場，日均客流量要在5000人次以上。

《新營銷》：你們對廠家的投入回報率能作出準確的測算嗎？

孔雷：從營銷學的理論模型上講，判斷一個消費者是不是潛在的消費者要看他的購物籃；他的購物籃里有什么，他就是什么商品的消費者。我們的重復購買率是15%。

我們能告訴參與的企業，這些贈品將發給誰，不是姓字名誰的誰，而是我們發放贈品的這些顧客有什么特點，他們買了什么東西。這份報告本身就很直接，這份報告除了我們，廠家通過任何渠道都拿不到。

《新營銷》：你們似乎抓住了一個精準的工具、一個支點性的東西，但是對于企業而言，也許它只是終端促銷的一種方式，憑什么你們認為企業就一定會選擇“優惠多”？

孔雷：首先，我們掌握了真實的消費者數據，正確運用這些數據，可以影響廠家三成到四成的銷量，這很重要；其次，管理零售商、經銷商是一件很復雜的事，一般而言，促銷的費用比較高，成本比較大?！皟灮荻唷笨梢詭椭鷱S家節約促銷費用，提高實效。

我們可以保證，廠家在賣場以同樣的費用可以賣更多的商品，這樣，廠家的費用就降下來了。

《新營銷》：“優惠多”剛剛推出來，大家覺得比較新鮮，但兩三年之后，大家也許就習慣了，甚至會隨之厭倦，你們認為“優惠多”長久的生命力在哪里？

孔雷：消費者喜歡及時得到贈品，而不是買得多才可以領到贈品。另外，在取得同樣效果的前提下，“優惠多”的成本只是貨架陳列式的20%～30%。這對廠家很有吸引力。

當然，我們還有很多工作要做。第一步是先把陣地占領了，第二步我們會開設店中店，專門幫企業推廣新產品。這樣，自然就會有很多亮點了。賣場有成千上萬種產品，消費者如何了解廠家的新產品呢？通過“優惠多”，就可以達到這個目的。

《新營銷》：是否可以對“優惠多”繼續創新，比如搞一個“促銷超市”或體驗中心？

孔雷：是這樣的，比如沃爾瑪就請我們幫它做體驗區。未來“優惠多”將與網站、信息技術結合起來，其覆蓋面更廣，在時間、地域上沒有限制。那時我們就不叫線上、線下了，“優惠多”的定位是“全線”營銷。

《新營銷》：如果將“優惠多”與分眾傳媒進行比較，會覺得二者有相似之處。分眾傳媒是在人多的地方拼命播放廣告，而你們是在人流量大的賣場以“優惠多”發放促銷品，是不是這樣？

孔雷：新媒體面臨許多問題，那些號稱小分眾的新媒體泛濫成災，除了樓宇、機場、大巴、電梯，它們連出租車、咖啡廳、衛生間都不放過。廠家的營銷費用就那么多，絕不會因為新媒體的廣告分得越來越細而增加費用。

精確營銷的概念不是接觸到大多數人，而是接觸到應該接觸的人，這才是最重要的。至少到目前為止，我沒有看到相關數據能夠證明新媒體和傳統媒體相比可以幫助廠家提升銷量。至于賣場液晶屏，我個人覺得更不怎么樣，在擁擠嘈雜的賣場里，人們的注意力難以集中，廠家在賣場液晶屏上投放廣告純屬浪費資源。不客氣地講，這是不懂營銷的人想出來的餿主意。

另外，樓宇液晶屏也存在打擦邊球的問題，它的廣告收入應該歸誰？物業公司怎么能收取廣告費？

更何況，一座居民樓，總共就那么幾戶人家，電梯里一個廣告牌一張口就要價七八百元，只放兩周，這樣的傳播成本太高了。因為有的居民樓一個單元只有幾十號人，這樣算下來，千人成本高得離譜。

跨行業構建消費者體驗中心

《新營銷》：“優惠多”試圖把營銷更加精細化、財務化，是因為精細化代表了目前中國企業營銷的一個趨勢，還是因為對于很多中國企業來講營銷的財務賬算得不是很清楚？

孔雷：肯定是有這么一個大背景。中國企業的營銷看起來很熱鬧，但仔細分析，營銷的成本是居高不下的。

我們有一個做紙制品的客戶，它有幾億元的銷售規模，利潤率卻只有幾個點，屬于微利，但今年兩件事就把這家企業弄得很慘，第一個是原材料漲價，第二個是根據新勞動法要給員工買保險，人力資源成本一下子就增長了30%！

目前，中國很多企業的營銷費用是非常高的，占銷售收入的30%～40%，其中很多錢花出去純屬浪費。想想看，有多少行業企業的盈利水平能超過60%～70%？即使一些行業的利潤率現在比較高，但總有一天競爭會把利潤攤薄，到時企業又該怎么辦？

這其中有相當一部分就是“優惠多”要解決的問題。比如說，一個銷售收入為10億元的企業，按30%計算，營銷費用就高達3億元，在終端它會雇很多銷售人員、導購人員；會有數千萬元的贈品，以及許多推廣費用、廣告費用。只要其中有10%的浪費，損失的金錢就是上千萬元。未來，營銷成本的持續上漲會讓企業吃不消。

《新營銷》：你當年在寶潔的工作就是深入終端，而現在你試圖從終端尋找企業營銷難題的解決之道，這是否與你的終端情結有關？你怎么看待終端營銷出現的問題？

孔雷：現在很多企業過度重視終端，而且方法不得當，缺乏創新，只是一味地堆砌資源，造成終端資源的很大浪費。很多時候，終端競爭似乎演變成了企業資源的抗衡。

穆兆曦：競爭到了這種地步，其實就是打疲了，沒啥新方法，只有死挺了。在賣場擺那么大的堆頭，而消費者卻視而不見，堆頭基本上起不到促銷作用。企業已經沒有什么新方法了，誰有錢，誰就硬挺；誰沒錢，誰就撐不下去。

《新營銷》：但在上個世紀90年代后期，企業關注終端，還是進行了一些創新的。

穆兆曦：此一時，彼一時。當時寶潔的產品定價那么高，都是靠導購員的推薦一瓶一瓶銷售出去的。當然，最早這么做的是絲寶，是絲寶最先在終端派導購員實施終端攔截，一下子就起來了。寶潔在終端派導購員，要比絲寶晚了兩年多。

但是現在，導購員已經開始招人煩了。我覺得企業在終端投入的資源已經到了飽和的程度。我們到終端去看看，有的賣場甚至已經不尊重消費者了，不在乎購物環境是否舒適，大家你爭我奪，讓消費者購物時沒有個好心情。

孔雷：而且，這種做法還慣壞了一批零售商。

《新營銷》：你們是否認為，在相當長的一個時期內，終端營銷依然是企業與消費者建立聯系的最重要的一個地方？

孔雷：大家都要去終端買東西，占領終端是唯一的真理，但問題的癥結是眾多廠家對終端的占領已經讓消費者無法停留了。

《新營銷》：是不是因為你們重視終端營銷，推出“優惠多”，是希望通過它尋求一種集成式的解決方法？

孔雷：是的。終端營銷依然是企業根之所在，但需要不斷創新形式與內容，增進企業與目標消費者之間的聯系，并注意壓縮成本。“優惠多”力圖構建一個跨行業的消費者體驗中心，企業可以利用這個平臺以較低的成本、針對特定的目標開展定點攻擊。這是一種全新的體驗，假以時日，隨著我們將“優惠多”與互聯網結合到一起，其所帶來的營銷創新將是革命性的。

中國企業的成功

不完全是市場營銷的成功

《新營銷》：在我的印象中，優識作為一家咨詢公司，既有跨國公司的系統性、專業性，也有本土企業的靈活性，是咨詢加技術的結合。但“優惠多”的推出給人的感覺是你們偏離了咨詢業務，你們是不是很想把你們所掌握的企業經驗轉化為一種工具性的產品？

孔雷：你說得對，做咨詢多了，慢慢地就會有一種欲望，渴望研究出一種工具，用它為千萬家企業提供服務。但對我們而言，最高的學術方向仍然是咨詢。

《新營銷》：即使有一天“優惠多”成功了，它只是你們運作企業取得了成功，而不是運作咨詢公司取得了成功。這是否意味著你們對咨詢業務不那么重視了？

孔雷：我們確實是在介入實業，工具的背后涉及團隊管理、運營管理、庫存管理等。單就贈品而言，數量相當多，我們要通過我們在全國各地的客戶，把贈品送到我們在每個城市的倉庫里，既要保證終端不斷貨，又不能庫存太多。

但我們并沒有不重視咨詢業務，相反，我們正在構想一個新的咨詢模式，但這屬于機密。坦白來講，通過咨詢業務，你可以幫助客戶，但是能不能給客戶一個成果？這不是你一方說了算的。我們介入圣元，成功地邁出了“破冰”之旅。我們正在考慮第二個“破冰”之旅，我們要實打實地推出實戰營銷的咨詢模式，而不僅僅是出一個策劃案、咨詢手冊，這些傳統的方法只能解決企業的局部問題?，F在企業最需要的，是實打實的業績。我們設計的新的咨詢模式就是基于此。要為企業帶來業績，僅靠咨詢是不夠的，我們要為企業制訂具體的促銷方案、促銷計劃，同時我們也要擁有自己的品牌推廣資源，包括線下執行資源。

在新的咨詢模式中，“優惠多”是一個品牌推廣資源，也是一個線下執行資源，未來企業與優識進行合作，只需要投入很低的成本就可以使用這些資源。

優識營銷管理學院是我們的人才資源，咨詢業務是出戰略的，“優惠多”是出平臺的，加上我們未來的網絡，我們將力圖把這幾大資源整合到咨詢模式中，這將給企業帶來更大的營銷價值。

《新營銷》：未來的優識是什么樣子？是一家全方位的營銷管理公司？

孔雷：說不好是什么樣子，但跟傳統的咨詢公司相比，絕對不一樣。

營銷咨詢，最終要接觸到終端消費者才行?！皟灮荻唷笔侵苯臃沼谙M者的，對咨詢業務很有好處，因為通過它我們可以洞察消費者想要什么。從長期來看，“優惠多”可以積累大量數據。

穆兆曦：我們以五六個團隊為核心，廠家需要什么，我們的人馬上就可以過去培訓廠家的人員。通過“優惠多”這個平臺，數千人可以在同一時間在全國25個城市聯合行動，這樣行動起來就雷霆萬鈞。我希望大家一想到優識就有這樣的印象：千軍萬馬圍繞著客戶目標整體挺進。

孔雷：我說一下我們的人才打造計劃。優識提倡的是“秀才兵”風格，“兵”是一般的銷售員，“秀才”是做研究的，非常邏輯化、系統化、理論化，兩者相結合，既有理論深度，又有實戰水平。我們的人第一年要深入基層，第二年到優識營銷管理學院從理論和技術方面進行提升，第三年有可能去做咨詢。因此，我們的人既有實戰經驗，又有理論知識。

《新營銷》：我記得孔雷先生曾經說過一句話：跨國企業比中國企業更懂營銷。你的意思是……

孔雷：咱們不談國外，如果談到國外市場，那些跨國企業的管理方法或者系統方法，是放之很多國家而皆準的。中國企業的問題是，過于關注方法論。其實，中國企業的成長不完全得益于市場營銷因素，這其中有太多的政府資源支持，以及中國企業掌握了市場先機。

現在很多成名的中國企業，像海爾、美的都崛起于中國市場經濟相對不成熟的時期，它們抓住了市場機會而快速崛起。中國的很多企業是借助于市場機會成長起來的，而不是在已有的市場紅海里通過競爭贏得勝利?，F在中國很難有哪一家企業能夠快速崛起。展望未來，中國企業可持續成長的空間在哪里？許多中國企業到了國外才發現自己的中國式經驗根本無法派上用場，原來自己在國內的時候，得到的國家政策、政府以及各方面的支持是相當多的。

《新營銷》：這是因為發展中國家的發展模式造就了獨特的企業。

穆兆曦：我們到美國企業參觀，它們的生產管理、經營管理都是非常清晰的。而在中國，由于各種各樣的原因，企業管理水平落后、低下的真相被掩蓋了。

孔雷：通過我們為企業做培訓就可以看出端倪。國內企業做培訓，選定的題目往往比較大。相比之下，在“世界500強企業”中排名靠前的公司給我們的培訓題目─可能一些國內企業根本看不上─卻非常小，比如關于怎么擺貨架的培訓，就要安排兩天時間。

這并不是說中國企業落后。中國很多企業的成長速度比跨國企業要快，但是如果談到營銷，中國企業還是有差距的。

《新營銷》：下一步你們是繼續植入企業做營銷，還是堅持做咨詢？

孔雷：堅持做咨詢。但我們做咨詢業務首先就是進入企業，我們要做企業長期的雇傭兵。