陳富國：Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ如何量化品牌價值

對于哈雷摩托車迷來說，這個品牌已經成為他們生命中的一部分，也許只有哈雷摩托車制造商破產，才能讓他們想到放棄。類似的情況在耐克的消費者中同樣存在。從這個角度來看，品牌是一個客觀存在，它必須會引起消費者的聯想，好的或者不好的。因此，問題的核心是：企業如何有意識地傳播和提升品牌。

企業可以通過管理消費者的聯想創造品牌價值，也可以通過撬動消費者的聯想來管理他們的錢袋。全球消費趨勢已經從產品導向轉為體驗導向，如今企業面臨的挑戰是如何提供一種獨特的消費體驗，不僅要讓消費者滿意，贏得消費者忠誠度，還要拉開與競爭者的距離。而品牌正是構筑這種競爭力的重要元素。

Interbrand于1974年成立于英國，其工作便與品牌密切相關。Interbrand名聲在外，在很大程度上，是因為它每年都要在《商業周刊》上發布“全球100個最有價值品牌”評選結果。

而這種量化品牌價值的方法最早形成于1987年，在對一樁企業惡性并購事件進行評估的過程中，Interbrand與倫敦商學院共同創立了對品牌進行客觀評估的模型，這一模型一直被沿用至今，是全球公認度和使用率最高的品牌估值方法。

品牌價值方程式

品牌是企業最重要的是無形資產，這個觀念已經為很多企業所接受，可是，在講求實際的商業活動中，品牌究竟有沒有價值，如何將品牌價值量化，一直是一個難題?！皩⑵放苾r值量化的工作富有艱巨性，這項工作不應該被膚淺地理解?！盜nterbrand中國區首席執行官陳富國說。目前國內有不少機構從事品牌價值衡量工作，而其評估方法不同，評估結果也不一樣。

和其他同行不同，Interbrand強調所有的品牌創建活動最終要落實到為客戶創造業務價值上。因此，品牌價值有其特定的含義，指的是由于品牌的影響力或者品牌的作用給企業帶來的全部現金流。

“企業的品牌管理應該是著眼于借助品牌優勢去創造一個Logo，圖形，或者創作一個廣告，這樣才能為品牌帶來長遠發展的資金，這就是我們強調的品牌價值，也就是把一種純粹的、感官層面的東西落實到經濟價值層面。”陳富國說。

而具體的評估過程由于最終要落實到現金流，因此，這是一個科學縝密的計算過程。

首先要對品牌進行財務分析。明確品牌在未來的五年中可能會給企業帶來的價值，這方面的計算數據來自于品牌歷年來的發展數據和一些公開的財務報表。然后，需要確定企業為了讓這個品牌實現未來五年的收益要投入多少有形資產，比如設備、土地、廠房和流動資金等，這些東西在一定的行業中會有一個公認的平均回報率。

得到了這一部分數據，用未來收益減去有形資產回報，得出的就是品牌在未來五年中無形資產所帶來的回報。

剩下的就是要把無形資產回報中品牌所帶來的回報分離出來，也就是明確品牌作用指數。Interbrand在這里導入了一個品牌強度概念。陳富國說：“這個概念是針對行業來說的，比如在消費品行業品牌的作用就比較大，而在重工業中可能就比較小。我們必須把這方面的比重計算出來，得出一個百分比，用這個百分比乘以之前的無形資產收入，得出的就是理想狀態下的品牌所帶來的收入?！?/p>

計算品牌強度有七個指標，每個指標根據重要程度在百分比中占有相應的分值，分別打分：

市場。市場越穩健分值越高。

穩定性。品牌歷史，包括品牌在市場上長期表現自己穩定性的能力。

領導力。主要指品牌的定價能力，以及引領行業標準的能力。

潮流吻合度。有些品牌可能做了很多年，但是受產品特性或者其他原因所限，跟不上潮流，而有些品牌卻能夠常做常新。

支持度。比如對品牌未來的發展，在渠道、宣傳等方面，企業是否有比較大的投入。

國際化。并不是簡單地考量這個品牌的產品在海外市場的表現，而是考量品牌的跨文化溝通能力。

受保護程度。與品牌所面對的市場環境有關。

在進行品牌評估的過程中，明確某個業務的現金流到底來自哪個實體是一項非常復雜的工作，而不同實體之上的品牌構筑是不同的。“要細分這個市場，弄清楚每個企業的品牌構架是什么，品牌主要的驅動力是什么，這是保證品牌價值評估權威性和準確性的重要準備工作?！?/p>

他舉了一個例子，殼牌石油，在評估過程中，單是殼牌石油的潤滑油產品就分成了三個品牌進行評估，分成面對個人消費者的，面對大宗企業用戶的，等等。把品牌面對的市場進行區分，才能在每個市場里估算殼牌石油的財務數字是多少，品牌強度是多少。然后再分別計算、加權、累加、平均。

“這種東西寫在方法里面很明確，但是在操作的時候工作量非常大。”陳富國說。他認為時下國內一些品牌價值排行榜之所以備受爭議，主要原因就是在類似的細節問題上模糊不清。

Interbrand的這套品牌價值評估方法從1987年確立之后就沒有變動過，陳富國說這樣才能保證可比性。通過Interbrand的指標來看，它確實可以為中國企業推動品牌發展提供參考。根據Interbrand的調查報告，中國品牌在國際性、領導力、潮流吻合度以及受保護方面相對是比較弱的。

品牌圈概念

2002年，Interbrand進入中國市場。剛開始，Interbrand的工作人員發現有些企業對品牌的理解比較狹隘，將品牌等同于做廣告。

當然，也有一些企業有著強烈的品牌沖動，明白光靠做廣告或者做一些事件營銷不足以幫助自己培育品牌。但怎樣接受全方位的品牌概念并身體力行，成為很多企業面臨的重要課題。

“我們平時跟中國企業溝通的時候，注意到他們很重視兩個方面的問題。一個是企業強調自己實力很強，有多少收入，有多少合作者，有多少資源，很多企業會在廣告中或者在品牌定位中強調自己是值得信賴的企業。仔細思索一下，其實這是一種叫賣上的攻勢。做品牌最終是讓消費者信賴自己，但怎樣贏得消費者信任，企業擁有什么樣的特點才能讓消費者信賴，這一點才是最重要的。很多中國企業不太善于挖掘、把握這些機會，常常在溝通的過程中，一不小心又回到了舊有的層面上。”

“另一方面，很多中國企業對于品牌建設的基礎，比如對客戶的長遠需求、客戶對品牌的長遠認同等重要問題沒有靜下心來思考明白。很多中國品牌定位不夠清晰，缺乏個性。在品牌層面競爭，質量是入場券。但在進入競技場后，能否成為贏家，就看企業能不能抓住自己與顧客之間特殊的關聯點，是不是擁有一個清晰的定位，否則就只能湮沒在眾多形形色色的廣告中?！睅啄陙砗捅就疗髽I打交道中陳富國深有體會。幾年來和本土企業打交道中，陳富國體會頗深。

Interbrand有一個品牌圈概念。Interbrand按照品牌的成長規律將品牌發展周期劃分為品牌評估、品牌創造、品牌管理三個階段。評估是品牌研究領域的問題，創造就是創造品牌價值，兩者相結合就可以找到一個適合品牌長遠發展的定位，而品牌表達就是將意念的東西可視化的過程，比如用詞是否對稱、語調是否妥當、顏色是否和諧等。Interbrand的很多業務就是從這個層面衍生出來的。

“目前中國企業大部分的需求更多的是表達層面的。而怎樣評估目標消費者，怎樣評估消費者對品牌的理解，品牌到底代表著什么，很多中國企業關注的還不夠?！标惛粐袊@說。

在管理層面，一些中國企業的組織構架和決策機制也給品牌管理帶來了很大的困難。中國企業的管理在很大程度上是分權制，品牌費用不是集中運用，與品牌有關的決策在很大程度上也是分散的，甚至很多中國企業的品牌是分散經營的。而品牌的核心要素就是統一、穩定，企業內部管理體系統一，品牌集中化。

“很多中國企業能夠遵守品牌集中管理原則，但在具體的傳播過程中，經費是分開計算的，而且經費的決策權不在總部，而是在分支機構，這就給品牌管理造成了很大的困難?！标惛粐f。

寶潔在上個世紀30年代開始實行品牌經理制，直到現在還在執行這種制度。針對品牌分散管理，在日常的品牌管理活動中，品牌經理制可以有效地對品牌進行集中管理。但陳富國說，現實中，品牌經理制也面臨諸多問題。

針對中國企業品牌管理的現狀，陳富國對《新營銷》記者表示：“在企業品牌中，企業本身也是一個品牌。在這種情況下，不可能授權一個品牌中級管理層面的品牌經理負責管理。即使是產品層面的品牌管理，涉及品牌方向性的決策，比如品牌基本戰略，品牌經理是無法作出決斷的，肯定還是要由最高管理者作出決策。品牌要穩定，有很多意義或者觀念等包含在其中，必須做到有取有舍，而只有最高管理者才能作出取舍。因此，品牌決策一定要由企業高層管理者作出。企業的首席品牌官，只有一個，那就是首席執行官。”

“很多管理者不相信無形的東西，而讓品牌的定義適應有形的需要。很多中國企業管理者認為自己企業的產品設計、款式、質量、加工能力都已經相當不錯了，而這些恰恰不是品牌，只是經營。品牌價值是觀念性的價值，這些觀念性的價值能給企業帶來利潤。相當一部分中國企業認為品牌投入是成本，而不是投資，一旦市場不利，就要砍掉品牌投入。品牌不是空中樓閣，所有品牌都必須老老實實地面對消費者，要知道自己長期成長的基礎在哪里，為什么做這個品牌?！标惛粐f。