中國移動手機物流供應鏈系統設計

1 中國移動手機物流供應鏈背景

中國是全球銷量最大的手機市場，一直維持兩位數的增長率。中國移動是中國唯一專注于移動通信運營的運營商，擁有全球第一的網絡和客戶規模，終端廠商市場集中度強，諾基亞、摩托、三星、索愛四大品牌占據70%，低端機型急速擴張，千元以下占市場六成。在手機產業鏈中，包括芯片廠商、操作系統/ 平臺商、設計公司、終端廠商、渠道商、最終用戶等，各方融合趨勢加強，主導權爭奪激烈，并且融合已滲透到端到端的運營領域，給中國移動帶來手機運營價值鏈“商業模式”上的挑戰，是淪為通信網絡“通道”角色，還是實現從內容-業務-服務提供-客戶需求掌控在內的前后端一體化整合，是中國移動所必須面臨的現實問題。中國移動需要提升對終端產業鏈的掌控力度，實現在手機產業鏈各環節中的高控制力。

2 中國移動手機物流供應鏈現狀分析

中國移動在手機物流供應鏈方面， 2002年前，市場處于自然增長階段，生產廠商、分銷渠道和零售渠道是主導者，沒有介入上游供應鏈，主要是廠商供貨并提供運輸，運營商運營網絡，并負責自有銷售渠道用手機的庫存和配送。2003年后，產品需求多樣化，研發能力成為重點，中國移動此時介入上游供應鏈，將技術、業務與終端配合，開展終端定制，使中國移動在內容整合、編輯、分發方面發揮作用。目前，中國移動手機定制已經開展5個年頭了，共有定制終端300余款，可以實現對定制手機業務性能指標的控制和管理，在手機供應鏈中發揮了部分設計公司的作用。但是，綜觀全供應鏈從芯片廠商、操作系統/ 平臺商、設計公司、終端廠商、渠道商到最終用戶，中國移動在芯片、操作系統、平臺商核心技術方面依然沒有掌控，但是從物流供應鏈管理方面，實現了第三方物流。

中國移動省市地公司根據手機市場銷售情況制定手機采購需求計劃，并通過MIS系統傳送到集團公司總部，總部與供應商按照一級采購目錄在移動終端庫開展定制手機集中采購。各廠商需要按照中國移動定制手機規范開展設計、研發，并經過中國移動責任單位測試通過后，被中國移動納入移動終端庫中。手機廠商與中國移動簽定手機一級采購合同后，通過中國移動第三方物流公司，將手機送達需求省市地公司。省市地移動公司接到手機后，在自有銷售渠道捆綁銷售，并由廠商根據合同負責手機維修，中國移動提供10086手機維修相關客戶投訴和服務。

3 中國移動手機物流供應鏈系統問題

3.1 定制終端的價格不合理

由于采購到貨周期一般在20天左右，周期較長，而營銷銷售多為手機與終端捆綁銷售，銷售案的制定市場時效性高，定制手機往往提前采購，而手機又存在市場價格衰減變化的普遍規律，以及銷售案的持續時間往往有半年以上的長期性，所以手機價格不合理現象也就應運而生了。

3.2 終端供應不足

捆綁銷售的手機營銷案一經推出，自有其針對的客戶群體，如果超出預期，需求預測不準、庫存不足與采購周期長的問題自然突顯出來。

3.3 定制終端的供貨不及時

由于市場存量終端中大多為低端產品，款型也單一，廠商生產能力一定，當全國各省市推出類似營銷案時，如奧運88套餐，就會出現廠商一定的手機在中國移動各省市地公司的不平衡供貨，斷貨現象自然出現。

另外，由于全國共用中移鼎訊第三方物流公司，也存在物流資源不均衡分配問題。

3.4 定制終端的售后服務問題

中國移動定制手機客戶服務依靠廠商售后服務，并沒有掌控售后服務，維修難、時間長等問題常常引起客戶投訴。

3.5 省公司、市公司與廠商信息反饋的問題

由于手機需求信息、銷售信息、采購信息、到貨信息等是分裂的，并沒有有機結合，所以，會出現信息傳遞慢、失真等問題。

3.6 手機品種少

由于定制終端存在以上市場銷售問題，以及定制終端入庫嚴格，促使手機廠商市場積極性受到了牽制。

4 中國移動手機物流供應鏈系統解決方案

4.1建立供應鏈管理戰略

供應鏈管理戰略就是從企業發展戰略高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題。

4.1.1 企業經營思想

創立供應鏈優勢，改變傳統采購模式，不僅是一種職能，而且是一種戰略思想。

在手機物流采購環節，針對終端價格不合理、供貨不及時和供應不足等問題引入集中采購戰略，建立集團公司、省公司二級采購機制，通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。

在運輸和倉儲環節，針對供貨不及時與廠商溝通問題，充分發揮第三方物流公司的作用，縮短訂貨至發貨的循環周期，削減不必要的安全存貨，建立供應商管理庫存 (VMI)，以最快的速度響應市場需求。

4.1.2 組織戰略

供應鏈管理是一種合作企業間協調問題，組織結構上要進行設計，使之適應供應鏈管理運行要求。

在客戶、企業和供應商之間，建立由采購管理中心三級管理組織結構。一級集團采購管理中心主要負責與主要手機供應商的采購和合作，二級采購中心負責收集三級采購中心掌握的客戶需求，匯總到一級采購中心。在三級組織結構間建立物流信息系統，使任何層次信息暢通，降低需求放大效應，提高供應鏈效率。

4.1.3 共享信息戰略

供應鏈優勢在于使企業能夠共享信息。通過信息共享，使供應鏈上的企業及時做出或調整生產策略，以便占據市場主動。

為了達到企業內部與供應鏈外部信息集成，企業必須采用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部節點企業的很好接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些都需要采用INTERNET或EDI（電子數據交換）信息技術，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受和發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

4.1.4 績效度量問題

只有知道某一戰略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策。

充分發揮物流信息系統作用，使手機物流供應鏈效率指標實時顯現給公司主管領導，以不斷優化手機市場服務指標。

4.1.5 供應鏈關系戰略

保持與供應商的關系，是高度戰略化的工作。

建立供應商信譽度分級管理機制，特別注重戰略伙伴關系管理，增進與主要供應商的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），相互間保持一定的一致性，實現信息共享，確立聯合決策的供應鏈契約等。共同計劃預測與庫存補充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的應用就是企業轉向改善建立良好合作伙伴關系的典型例子。

4.2職能集成

集中處理企業內部物流，企業圍繞核心職能實施一體化管理，對組織實行業務流程再構（BPR），實現職能部門的優化集成，可建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門合作。

變企業物流分散管理為集中管理 ，成立結構化組織，并形成職責分明的供應鏈功能小組，以提高供應鏈效率。

4.3供應鏈集成

4.3.1 實現企業直接控制領域的集成

通過供應鏈計劃（SCP）和ERP系統實現集成化的計劃和控制，主要考慮在優化資源能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度提供產品，快速滿足客戶需求，提高企業反應能力。運用JIT（JUST IN TIME）可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。

4.3.2 提高需求預測水平，降低長尾效應

由于銷售、計劃、采購等控制系統和業務過程相互獨立，客戶需求得不到確切的理解，導致計劃不準確和業務的失誤，需求級級放大，引起供應鏈長尾效應，所以要采用有效的預測技術和工具對客戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制，引入MRP或ERP系統。

4.3.3 縮短備貨周期，向VMI供應商管理庫存邁進

在國際物流供應鏈市場大環境下，時間和速度已被看作提高整體競爭優勢的主要來源，供應鏈中各個企業通過各種手段實現他們之間物流、信息流的緊密連接，實現供應商與運營商間緊密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以達到對最終客戶要求的快速反應、減少存貨成本、提高手機周轉效率。

5 結束語

中國移動正在全面貫徹落實卓越工程和新跨越戰略，打造“一個中國移動”統一形象，充分發揮采購規模效應，創造企業成本優勢，促進兩級集中采購體制的建立，促進一流供應鏈體系構建，保障公司運營供給的健康長遠發展。

參考文獻

駱溫平.物流與供應鏈管理.電子工業出版社，2002.