“一園兩校”條件下后勤聯管的實踐與思考

摘 要：文章介紹了江蘇科技大學張家港校區與沙洲職業工學院同享一個校園的情況，分析了后勤聯合管理的必要性和面臨的現實困難，提出“甲方協商一致、乙方完全一體化、服務內容靈活、公平分擔服務費用”的聯合管理模式，闡述了運行過程中的具體措施與做法。

關鍵詞：校區 后勤 聯管 甲乙方制 協商一致 深度一體化

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）11-108-02

一、“一園兩校”條件下后勤聯管的現實意義

在高等教育大眾化和高校規模急劇擴大的情況下，高校辦學資金供求矛盾突出，而地方區域特別是縣級區域吸引人才環境相對較差，社會經濟發展所需人才短缺。在此情況下，國家正積極尋求高校與基層地方政府合作辦學新模式，江蘇省教育廳于2006年1月批準江蘇科技大學與張家港市人民政府合作創辦江蘇科技大學張家港校區(以下簡稱江科大校區)，新校區地處張家港市北郊，由張家港市政府投資11億元，于2007年8月建成投入使用。張家港市辦沙洲職業工學院(以下簡稱沙工)共享江科大校區，目前校區本、專科在校生約6500人，計劃到2010年達到在校生10000人。

新校區由江蘇科技大學與沙洲職業工學院兩校高度共享，除教學區域與設施相對分開、各自使用外，其它各方面設施是按一所學校的模式設計，包括圖書館、體育場館、食堂、學生宿舍、學生活動中心、行政及等后勤生活設施等均完全共享，共享程度在國內首屈一指。這種高度共享模式要求兩校聯合管理后勤工作。但由于兩校所處地方經濟社會發展程度不同，教職工特別是后勤職工待遇差距較大，以及不同的后勤管理體制與運行模式給后勤聯管工作提出了新課題。但經過近一年的探索實踐，目前兩校后勤聯管工作運行平穩，在較好地保障兩校師生員工工作生活學習的同時，也給兩校減輕了人員和辦學成本負擔，初步探索出了“一園兩校”條件下后勤聯管的有效模式。在我國大力擴大高等教育，推行多校共享同一校園的大學城辦學模式下，如何找到一條有效的后勤聯管工作模式，對高等學校后勤管理工作具有一不定期的借鑒意義。本文擬總結分析江蘇科技大學張家港校區與沙洲職業工學院后勤聯管工作，并進一步提出優化措施與辦法，以期給多校共享一個校園條件下，高校后勤聯管工作提供有益的參考。

二、江科大張家港校區與沙工后勤聯管工作的挑戰

1.兩校的復雜關系和后勤資源的均勢將使一體化后勤實體主導權歸屬抉擇困難。由于高校后勤工作的保障和服務育人的特殊性，以及沙工原有后勤事業編制職工的消化及江科大張家港校區異地辦學對后勤保障服務要求較高等現實，兩校后勤服務工作必須以兩校自主承擔為主、適當引入校外社會化服務單位和個人為輔的校方自主服務模式，也就是說由兩校出人組成新的后勤服務實體承擔絕大部分的具體后勤服務工作。

兩校辦學層次不同，江科大為普通公辦本科，隸屬省教育廳，后勤改革起步相對較早，但由于異地辦學，從新組建的后勤服務公司人員構成來看，處于少數地位。而沙工為地方高職專科學校，屬地方管理，財政能力和職工收入水平相對較高，且具有本地化和職工主體地位優勢。按照張家港市政府與江科大簽訂的委托江科大管理沙工的協議，成立江科大張家港校區和沙工聯合管理委員會，負責協調解決兩校間的日常聯合管理工作。受江科大校區與沙工間的聯管關系、兩校后勤各有優勢等因素影響，新組建的一體化后勤實體——后勤服務公司由哪一方主導(總經理由哪一方出任，公司下屬部門負責人如何分配)是一個復雜而敏感的問題。

2.后勤服務收費水平和兩校后勤服務費用的分擔是影響聯管的另一個重要因素。江科大與沙工地處經濟發展程度不同的地區，人員收入水平差距較大，兩校規模也不相同，財政財力不盡相同，這對與后勤服務收費水平及如何分擔這些費用是一個難題。對江科大校區來講，后勤服務收費水平提高，將增加校區辦學成本，且在新的后勤服務實體內，其人員構成比例低，收費中只有一小部分進入分配形成科大后勤職工的收入，因此不希望過多地提高收費水平，最好保持與科大本部大致相當的水平。而沙工由于原后勤公司人員收水平較高，若新組建的一體化后勤實體服務收費水平低，后勤實體人員的分配水平就低，在沙工職工數量處于主體的情況下，為保證進入新實體人員的收入水平不降低和穩定人心，沙工勢必要予以財政補貼，無疑會增加沙工的財政負擔。因此新的一體化后勤實體收費水平直接影響兩校的根本利益，如何確定收費水平需要較高的溝通和操作技巧。

3.一體化后勤實體分配政策的整合對后勤工作穩定將是一個考驗。沙工地處經濟發達的張家港市，人均收入較江科大要高出許多，如何保證后勤服務實體一體化以后，兩校不同身份事業編制人員原先的待遇不降低，同時又使來自江科大的后勤人員不過多地提高待遇，而給江科大校區增加過重的財政負擔。同時在新的后勤服務公司內部，對于來自兩校人員實行同工同酬、同崗同酬，建立和維系公平的分配機制，保證公司成員人心穩定，并逐步形成和加強集體歸宿感，為有效開展工作創造必要的環境，需要找出一個合理可行的辦法。

三、江科大張家港校區與沙工后勤聯管的實踐與思考

1.“甲方協商一致、乙方完全一體化”管理模式是一園兩校條件下后勤聯管的必然選擇。鑒于甲乙方制的諸多優勢和兩校聯管的現實要求，實行甲乙方制是兩校后勤聯管體制下的唯一和必然選擇。甲乙方制中，甲方為后勤管理處，代表學校履行后勤管理職能，其職責是明確乙方的服務內容、服務質量、服務收費標準和相關的優惠政策，考核后勤服務公司的服務質量，乙方為后勤實體，通常為后勤服務公司。“一園兩校”條件下的后勤服務公司必須是一手托兩校，服務于兩校，其職責是按甲乙雙方合同規定的任務、服務質量要求去落實完成具體的后勤服務與相關管理工作，并按預先確定的收費標準向甲方收取費用。甲乙方之間為合同承包關系，甲方不干涉乙方內部事務和運作模式，乙方內部總體上實行企業化運行模式。

新的聯管模式，由于兩校主體相對獨立，因此兩校的甲方也相對獨立開展工作，但對兩校共同的后勤工作，如擬定與乙方的服務合同、校園管理與相關改擴建等工作則按協商一致的原則進行協商。而乙方則完全一體化，即必須新組建完全一體化的后勤實體。新的后勤實體服務于兩校，但與兩校脫鉤，獨立運行，除干部人事關系隸屬各自所在學校管理外，其它方面完全等同于社會獨立第三方即社會化企業或個人，按合同規定自主開展服務工作，并實行獨立的企業化管理，盈利作為公司發展基金，不向任何一方上交任何形式的費用或利潤。

2.按照有利于貫徹甲乙方制內涵要求為原則，合理組建后勤服務公司。江科大后勤社會化改革起步相對較早，實行較為完全的甲乙方制管理模式，而沙工由于規模相對較小等原因，甲乙方制的內涵要求落實不是很到位。兩校本著事業為重、相互尊重和互相理解的精神、彼此充分考慮對方關注和利益的合作精神，組建了完全一體化的后勤公司，為較好地貫徹甲乙方制的內涵要求，兩校同意新公司總經理由江科大擔任，公司下屬二級部門負責人則根據取長補短的原則，雙方協商安排，而一般員工則全盤吸收沙工原后勤公司職工，較好地消化了原沙工后勤人員，當然進入新公司的人員其身份不變，人事關系不變。

為保證隊伍穩定，增加集體向心力，真正成為完全實質性一體的面向兩校的后勤服務公司，為公平公正對待兩校后勤服務工作奠定必要的氛圍，后勤服務公司要按照高度整合的要求，從崗位設置、人員選聘，特別是公司中層干部的選聘不能搞平衡，一崗兩人或兩崗兩人，形成分別服務于兩校的各自的兩套班子，要徹底消除原先的身份界限，任人為賢，能者上、弱者下，通過公開公平公正競聘的方式選擇關鍵崗位人員。

3.與兩校不同的后勤服務需求相適應，建立內容靈活的后勤服務體系。根據校區的實際情況，委托給乙方的后勤工作可分為控制性保障和企業化服務兩類，其中控制性保障工作是指工作質量質量以考核、工作數量難以量化、以公益和保障為主要職責的工作，主要包括：水電管理；衛生所；收發室；大學生社會實踐(主要指校內公益勞動和勤工助學)，這部分工作相關的人員編制和崗位設置以及運行管理費用均由甲乙雙方共同協商核定。企業化服務工作是指工作數量可以量化、工作質量易于考核、收費標準容易確定、可以按標準結算服務費用的項目，主要包括：飲服（包括浴室）；學生公寓；校園與物業。

后勤實體深度一體化主要是指將原先隸屬于兩個學校的兩家后勤服務實體真正整合為面向大學園的后勤服務公司，但這并不排斥作為甲方的兩校各自承擔和自行委托后勤服務工作。由于沙工本地化辦學和江科大張家港校區異地辦學的差別，江科大和沙工后勤工作內容和要求有一定差別，甲方自己承擔后勤工作的能力也不同，因此委托給后勤服務公司的服務工作內容也就不完全相同，如江科大張家校區異地辦學，有招待所服務，對用車管理要求也較高，沙工由于本地化辦學，無此服務要求，因此上述后勤工作由江科大單獨委托后勤公司，而地方政府要求沙工承擔一定的市容道路美化責任，因此沙工將養花和綠化服務單獨委托乙方。各自委托的工作，由相應的甲方各自與后勤公司明確工作要求與費用標準，共同委托的工作兩校根據協商一致的原則，共同與后勤公司簽訂合同，這種內容上有分有合、共同委托和自主委托結合的內容靈活的服務體系，有利于兩校根據各自的實際情況和要求有針對性地自主擬訂后勤服務菜單，不受兩校聯管的影響相互彼此拖累。

4.合理確定服務收費水平，規范收費，公平分擔。收取費用是后勤公司工作的動力，如何合理收費，一是合理確定收費水平，二是明確收費政策具體收費標準。其中收費水平的確定對兩校聯管工作至關重要，它不僅直接影響兩校的財政負擔，也間接通過影響原后勤實體內正式編制人員的補貼而影響了兩校的財政負擔，由于沙工與江科大地處經濟發展水平相差較大的兩類地區，后勤實體內員工收入差距也較大，兩校對后勤實體的補貼也不同，新的服務收費水平應考慮兩校所處的地區經濟發展與居民收入差距，兩校原先的各自收費水平等因素，既要考慮兩校原先各自收費水平，又要兼顧所在地區同類高校后勤服務收費水平。收費標準應分為兩部分，一是保障性費用，對應控制性保障工作的成本費用，這部分費用由兩校全額承擔，主要包括人員和運行管理費用，相關的水電消耗、水電維修材料與改擴建、醫療報銷費與體檢費等大宗支出經甲方核準后，可由校方另行承擔，實報實銷；二是服務收費，對應除飲食服務以外的其它企業化服務，按甲乙雙方在期初簽訂的服務承包合同中確定的收費標準向甲方收取費用，其中樓宇及其它設施的維修材料費和改擴建費經甲方核準后，可由校方另行承擔。而飲食服務工作則在零租賃的基礎上，實行包括水電在內的完全成本，獨立核算，自負盈虧，微利經營，利潤用于彌補乙方公司層面的各項管理成本，同時視政府教育行政主管部門政策和物價變化作相應調整。

科學分擔后勤工作費用是兩校后勤聯管工作的重要影響因素，費用分擔不合理或不能取得共識，則容易產生矛盾，影響聯管工作，如何公平地分擔費用，一是與有分有合、靈活自主的后勤服務體系相適應，兩校各自委托的工作，相關費用各自承擔，如江科大張家港校區獨立承擔招待所、車隊、科大獨立的教學區物業管理費用，沙工獨立承擔沙工教學區的物業管理和苗圃費用。二是要合理分擔共同委托的后勤工作費用，由于兩校師生人數不同，由此導致的相關資源占用也有差異，因此共同委托后勤承擔的共管工作費用分擔也要合理分擔，本著互諒互讓的精神，對與師生員工人數直接相關的消耗類費用，如水電消耗、學生公寓服務、醫療、文件收發，包括對飲服的補貼等，則按學生人數分擔。而與師生員工人數不直接相關的基礎性后勤工作，如安全保衛、校園管理、圖書館與體育館等共享部門的物業管理、各類外部收費與招待費用，雙方本著互諒互讓的精神，由兩校平均分擔。此類費用平均分擔后，對師生員工人數較多的一方固然有利，但對于師生員工人數較少的一方也同樣不吃虧，因為與一校一園、一校獨自承擔的情況相比，兩校分擔負擔大大減輕。

5.合理定位后勤實體員工收入水平，統一分配政策，平衡兩校負擔，提高后勤員工積極性。合理制定一體化后勤實體員工的收入水平和分配政策是消除矛盾、促進融合、提高積極性的關鍵因素，分配政策特別是分配水平不僅是新公司內部的事情，也是兩校的事情。如上所述，公司分配水平間接影響原后勤實體內正式編制人員的補貼而影響兩校的財政負擔。因此，兩校與后勤公司必須根據公司服務收費水平和公司財力，共同協商制定公司成立之初的分配政策，以后的分配政策調整則由公司根據公司經濟運行狀況自主進行。當然，兩校也會在對公司經濟運行情況的審計、對公司內部管理水平狀況做出客觀評估的基礎上，調整服務收費標準而間接影響公司后續的分配政策。為鼓勵和保護進入新公司正式編制人員積極性，對來自兩校的正式編制人員，兩校的甲方要在后勤服務公司分配政策基礎上，對本校人員的收入情況進行分析，確保進入新公司的正式編制人員收入不減，若下降則由本校行政事業經費予以補貼。江科大張家港校區后勤人員由于原先在鎮江地區收入水平低于蘇州，到張家港校區后，按新公司的分配政策有了一定的提高，略高于校區其他人員來港后的地區差補貼，積極性得以保護；而沙工進入新公司的員工在新公司的收入有一定程度的下降，但沙工行政事業經費予以補貼，保證了原先的收入水平。沙工的補貼總額與原先的負擔也有所下降，多方利益的保證得益于新公司員工增量不大、而服務師生人數和服務收入的提高所產生的效益。

四、結束語

一段時間以來，江科大張家港校區和沙工本著維護共同發展的大局和坦誠溝通的精神，經甲乙雙方的共同努力，大學園的后勤聯管工作取得了較好的成績，廣大師生對后勤工作的滿意度逐步提高，達到了服務質量與效益的雙豐收。當然也不斷呈現新問題，有待我們進一步思考和探索。但筆者相信，“一園多校”條件下后勤聯管工作模式是完全可行的，并將在張家港市大學園闖出一條成功之路。

（作者簡介：許建飛，江蘇科技大學張家港校區管委會副主任，主要從事實驗室與綜合保障研究。成濤，工作單位為江蘇科技大學）

（責編：若佳）