中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才開發(fā)思路探析

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程已經(jīng)將中國(guó)市場(chǎng)納入到全球市場(chǎng)之中，中國(guó)企業(yè)正廣泛地融入世界經(jīng)濟(jì)，涌現(xiàn)出了大批中國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一場(chǎng)跨國(guó)公司的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)正在展開。我們必須因勢(shì)利導(dǎo)，在理論和實(shí)踐的發(fā)展中不懈地探索我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人才開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 人才開發(fā) 競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：C913文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2008）11-192-02

從美國(guó)《財(cái)富》雜志每年公布的全球500強(qiáng)可以看出，一國(guó)大公司在世界跨國(guó)公司中占有的份額和名次與該國(guó)在世界國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和世界貿(mào)易總額中占有的份額和名次大致相同。這表明，一國(guó)擁有的跨國(guó)公司的規(guī)模和實(shí)力，已成為衡量該國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。在中國(guó)參與世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中，作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行載體的中國(guó)企業(yè)也面臨著國(guó)際化的迫切要求。經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程已經(jīng)將中國(guó)市場(chǎng)納入到全球市場(chǎng)之中，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下將被實(shí)力強(qiáng)勁的跨國(guó)公司所擠壓，特別是在中國(guó)加入WTO以后，這種擠壓已成為一種實(shí)實(shí)在在的威脅。因此，提升中國(guó)企業(yè)自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，培育出眾多的“世界級(jí)”中國(guó)企業(yè)是非常必要的。

然而，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代卻給跨國(guó)公司的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的資源幾乎不能使跨國(guó)公司獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)的人力資源才是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的潛在的核心資源。勞倫斯·S·克雷曼（2003）認(rèn)為，跨國(guó)公司有效的人力資源管理實(shí)踐可以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。丹薩尼克（Desatnick）和貝內(nèi)特（Bennett1978）對(duì)美國(guó)一家大型跨國(guó)公司進(jìn)行了詳細(xì)研究后表明：跨國(guó)公司失敗的根本原因主要是對(duì)在國(guó)外環(huán)境中所有層次的人力資源管理的本質(zhì)區(qū)別缺乏理解。{1}多厄（Duerr1996）指出，任何有關(guān)國(guó)際性的問題都是由人而生，所以最后就必須由人來解決。因此，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，擁有適當(dāng)?shù)娜耸且患夜鞠驀?guó)際化邁進(jìn)的關(guān)鍵所在。{2}張新勝等（2002）指出，在全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，人力資源的質(zhì)量是跨國(guó)公司獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵制約因素。{3}趙曙明（2002）認(rèn)為，對(duì)一家跨國(guó)公司而言，問題在于如何保持和影響自己擁有的人力資源，使其成員受到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，成為國(guó)際型的人才，從而隨時(shí)可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，并能為其核心競(jìng)爭(zhēng)力做出貢獻(xiàn)。{4}因此，中國(guó)企業(yè)要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須重視人才資源的開發(fā)。

一、充分的文化準(zhǔn)備

1.理解并協(xié)調(diào)文化差異。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度來看，文化的差異性可以導(dǎo)致不同國(guó)家商業(yè)習(xí)俗、經(jīng)營(yíng)行為與管理方式的差異性。由于不同國(guó)家的員工處在不同的國(guó)家文化中，他們?cè)谖幕系牟町悓?dǎo)致跨國(guó)公司內(nèi)部形成多元化的文化價(jià)值觀，這就增加了跨國(guó)公司人才開發(fā)的難度。根據(jù)霍夫史塔德(Hofstede)的文化模型，中國(guó)屬于“儒家文化圈”的范圍，文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，這與其他許多國(guó)家的文化有較大的差異。我國(guó)的跨國(guó)公司要進(jìn)行人才開發(fā)，首先要理解文化差異，必須對(duì)自己的文化有充分的理解，形成文化的自我意識(shí)，這樣才能“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，才能在跨文化交往中清楚地識(shí)別自己的文化和他國(guó)文化之間存在的異同。同時(shí)，還要努力培養(yǎng)對(duì)他國(guó)文化特征的理性和感性分析能力，并盡可能地尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瘍r(jià)值觀。同時(shí)，還要有意識(shí)地在公司內(nèi)部建立各種跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以保證跨國(guó)公司在跨文化溝通中將彼此理解和信任中的障礙減少到最小值。

2.加強(qiáng)企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善。為了促進(jìn)跨文化人才開發(fā)的跨文化理解，還要在跨文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種有利于協(xié)調(diào)不同文化的條件和氛圍。許多跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)基于跨文化理解的統(tǒng)一的價(jià)值觀體系，并在此條件下形成高效率的、有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)集體和企業(yè)核心技能，決定著該企業(yè)的興衰成敗。因此，要真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，必須構(gòu)建較為完善并不斷創(chuàng)新的企業(yè)理念體系。我國(guó)現(xiàn)階段絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的構(gòu)建上才剛開始，而且主要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、宗旨、信念、價(jià)值準(zhǔn)則等“軟”的因素，較少涉及工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素。像美國(guó)通用電氣公司的包括 “通用電氣價(jià)值觀”，全球化、服務(wù)和六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長(zhǎng)措施，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人要求的4E品質(zhì):Energy（充沛的精力）、Energizer（激發(fā)別人的能力）、Edge（敢于提出強(qiáng)硬要求）、Execute（執(zhí)行的能力），對(duì)管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）等獨(dú)特理念體系，這些經(jīng)驗(yàn)都是值得我們借鑒的。

二、加大國(guó)際化人才投資力度

公司要真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，首先必須將人才國(guó)際化。正如通用電器（GE）總裁韋爾奇所說：“真正的挑戰(zhàn)，是將組織的思想全球化，除非一個(gè)組織捕捉到其他地區(qū)的人才，否則就真的有問題。除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化?！比毡靖咔氪髮W(xué)有關(guān)學(xué)者認(rèn)為，國(guó)際化人才培養(yǎng)的目標(biāo)，就是要培養(yǎng)和確保能在多元文化社會(huì)中順利從事商務(wù)活動(dòng)的人才，培養(yǎng)在多元文化社會(huì)中不引起摩擦和麻煩的人才。因此，要培養(yǎng)國(guó)際化人才，僅僅提高外語能力是不夠的，關(guān)鍵在于提高業(yè)務(wù)推動(dòng)能力和對(duì)多元文化社會(huì)的適應(yīng)能力。

國(guó)際化人員的培訓(xùn)和儲(chǔ)備是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的工作。然而在這方面，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)做得還不夠。首先是國(guó)際化人才儲(chǔ)備基數(shù)不夠大，這將限制企業(yè)國(guó)際化人才選拔培養(yǎng)的規(guī)模。而國(guó)外企業(yè)在這幾方面的發(fā)展比我國(guó)早得多，培養(yǎng)了大量的國(guó)際化人才，與之相比，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差了很多。我國(guó)的跨國(guó)公司應(yīng)該加大培訓(xùn)力度，建立自己的培訓(xùn)基地，通過海外經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理和高層經(jīng)理對(duì)公司人才進(jìn)行分層分級(jí)培訓(xùn)，使其人才的培訓(xùn)和開發(fā)具有系統(tǒng)性和計(jì)劃性。同時(shí)，也要給予優(yōu)秀員工更多出國(guó)鍛煉的機(jī)會(huì)。對(duì)于我國(guó)跨國(guó)公司在海外吸收的優(yōu)秀員工，可以直接派往中國(guó)總部進(jìn)行工作學(xué)習(xí)，讓他們真正接觸并吸收中國(guó)文化的精髓，從而對(duì)企業(yè)文化更加認(rèn)同?；蛘邔⒐ぷ鳂I(yè)績(jī)突出的當(dāng)?shù)貑T工派往國(guó)際著名的跨國(guó)公司進(jìn)行短期考察或?qū)W習(xí)，在那里他們會(huì)了解學(xué)習(xí)到業(yè)界頂尖的技術(shù)和獨(dú)具特色的管理理念，而且有更多機(jī)會(huì)建立起廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。有了這些國(guó)際化的經(jīng)歷之后，他們會(huì)具備更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力，也將成為中國(guó)跨國(guó)公司在海外的生力軍。

三、廣泛建立海外人才培養(yǎng)基地

在中國(guó)投資的跨國(guó)公司早已把目光投向了我國(guó)的高等學(xué)府，采取了“放長(zhǎng)線釣大魚”的戰(zhàn)略手段，與名牌大學(xué)建立人才培養(yǎng)基地，培養(yǎng)人才梯隊(duì)。中國(guó)的跨國(guó)公司要想持續(xù)地給自己補(bǔ)充更多優(yōu)秀的人才，也要積極地與當(dāng)?shù)刂母叩葘W(xué)府建立合作關(guān)系，全力打造一批高級(jí)人才的培養(yǎng)基地。比如，與當(dāng)?shù)氐母咝：献鹘⒓夹g(shù)研究院，用“工廠”、“工作現(xiàn)場(chǎng)”這種現(xiàn)代化的教學(xué)模式，共同建立一批具有較強(qiáng)實(shí)際操作性的實(shí)驗(yàn)室。讓每一位學(xué)生都能在“工廠”、“工作現(xiàn)場(chǎng)”化的實(shí)驗(yàn)室中接受最新、最前沿環(huán)境的模擬訓(xùn)練，并派有經(jīng)驗(yàn)的管理人員或技術(shù)人員到學(xué)校給學(xué)生授課。有針對(duì)性地對(duì)學(xué)生進(jìn)行理論教育和實(shí)踐培訓(xùn)，為學(xué)生走向工作崗位打下更扎實(shí)的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，使學(xué)生在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)自己的工作崗位。除此之外，還要盡可能提高公司在當(dāng)?shù)貙W(xué)生中的知名度。通過為優(yōu)秀的人才設(shè)立各種以公司命名的獎(jiǎng)學(xué)金，派高級(jí)管理人員親自參加獎(jiǎng)學(xué)金的頒獎(jiǎng)等形式在學(xué)生心目中樹立良好的形象，以便吸引更多優(yōu)秀人才。

四、給予員工廣闊的發(fā)展空間

1.要提供寬松的工作環(huán)境。對(duì)于大多數(shù)優(yōu)秀人才而言，跨國(guó)公司將是他們發(fā)揮專長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的好地方。比如，在諾基亞，最具吸引力的就是公司為員工創(chuàng)造的寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，以及所提供的先進(jìn)的個(gè)人發(fā)展工具和廣闊的發(fā)展空間。這使得諾基亞像一塊磁石，將人才牢牢地吸引在公司周圍。我國(guó)跨國(guó)公司引進(jìn)優(yōu)秀人才后，就應(yīng)為其提供寬松的工作環(huán)境，要相信這些員工的工作能力，給他們留有一定的發(fā)展空間并提供均等的機(jī)會(huì)，給予他們極大的支持和信任，敢于放手和培養(yǎng)。

2.注重員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。目前世界上著名的跨國(guó)公司都有完善的PPDF（Personal Performance Development File—個(gè)人發(fā)展前景檔案），而我國(guó)企業(yè)在員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方面還正處于起步階段。據(jù)資料顯示，當(dāng)前人們?cè)絹碓阶⒅厮谛袠I(yè)的發(fā)展前景，已經(jīng)從單純重視選擇公司和行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫x擇適合自身?xiàng)l件并具有發(fā)展?jié)摿Φ穆殬I(yè)。我國(guó)跨國(guó)公司的各級(jí)管理者必須承擔(dān)起輔導(dǎo)下屬職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的職責(zé)，深入了解當(dāng)?shù)貑T工對(duì)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的需求，充分發(fā)揮組織的資源優(yōu)勢(shì)，幫助他們?cè)谥\求職業(yè)成功的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)性發(fā)展。

五、設(shè)計(jì)合理的薪酬計(jì)劃

薪酬作為激勵(lì)員工最直接、最有效的方法，在吸引并留住人才方面起到了至關(guān)重要的作用。薪酬計(jì)劃也成為人才開發(fā)中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

1.有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。在對(duì)人才的吸引上，薪酬水平的高低雖然不是全部的決定因素，但也是相當(dāng)重要的因素。當(dāng)然，我國(guó)跨國(guó)公司在確定薪酬水平時(shí)，也不能一味地強(qiáng)調(diào)高工資，這樣會(huì)使得公司的人力成本過高?？鐕?guó)公司應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)氐钠骄匠晁阶龀浞值恼{(diào)查，保證自己的薪酬水平相對(duì)于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，而又要是自己能夠承受的水平。

2.完善的薪酬結(jié)構(gòu)。目前，大多中國(guó)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，主要是基本薪酬所占比例偏大，而浮動(dòng)薪酬、尤其是股權(quán)激勵(lì)部分所占比例偏低。據(jù)資料顯示，中國(guó)的跨國(guó)公司中，高層管理人員大部分未持有公司股份，這說明中國(guó)跨國(guó)公司高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)還主要集中在短期薪酬。而美國(guó)跨國(guó)公司高級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)期報(bào)酬達(dá)到了65％的比重，其激勵(lì)性體現(xiàn)得很明顯。因此，中國(guó)的跨國(guó)公司要想吸引更多的優(yōu)秀高層管理人員，就必須盡可能增加長(zhǎng)期報(bào)酬的比重。而對(duì)于普通的員工，中國(guó)跨國(guó)公司的薪酬結(jié)構(gòu)同樣存在不合理的狀況，主要體現(xiàn)在員工的浮動(dòng)收入占總薪酬的比例過低。有資料顯示，中國(guó)跨國(guó)公司的員工浮動(dòng)收入只占總薪酬的4%左右，而外資企業(yè)的該數(shù)據(jù)為10%以上。所以增加員工浮動(dòng)收入的比例也是中國(guó)跨國(guó)公司在設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮的問題。

3.確定適當(dāng)?shù)募有揭蛩?。?fù)旦大學(xué)王堅(jiān)等（2004）曾采用LIKERT量表法考察了美、日在華跨國(guó)公司對(duì)任現(xiàn)職年限、本公司服務(wù)年限、年齡、外語水平、學(xué)歷/培訓(xùn)經(jīng)歷/專業(yè)知識(shí)、平級(jí)同事的評(píng)價(jià)、直接下級(jí)的評(píng)價(jià)、直接上級(jí)的評(píng)價(jià)、行業(yè)薪酬水平、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、對(duì)公司的忠誠(chéng)等13個(gè)加薪項(xiàng)目的打分情況，共抽取三個(gè)主成分因子，即個(gè)人基本素質(zhì)和資歷、他人評(píng)價(jià)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、員工工作表現(xiàn)。通過分析他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)跨國(guó)公司大多數(shù)都非常重視員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，通常以員工的工作績(jī)效來決定其工資水平，而日本跨國(guó)公司由于受其文化傳統(tǒng)上的年功序列制的影響，則更加重視員工的基本素質(zhì)和資歷。對(duì)于我國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，如何讓這三大類加薪因素在最大程度上起到激勵(lì)員工的作用，我們有必要綜合美國(guó)和日本在華跨國(guó)公司的做法，既要學(xué)習(xí)日本跨國(guó)公司注重員工的個(gè)人基本素質(zhì)和資歷，吸引人才長(zhǎng)期為公司服務(wù)，也要借鑒美國(guó)跨國(guó)公司的強(qiáng)調(diào)個(gè)人工作業(yè)績(jī)，以激勵(lì)員工為公司更加努力并高效地完成工作任務(wù)。

為了在全球市場(chǎng)上成功的競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的跨國(guó)公司已經(jīng)將人力資源作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。人才的發(fā)掘和利用，成為企業(yè)成功地實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本保證。我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處于起步階段，我們應(yīng)該更加充分地認(rèn)識(shí)到人才開發(fā)在其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的重要作用，充分利用人才資源，使我國(guó)跨國(guó)公司在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。

注釋：

{1}勞倫斯·S.克雷曼.人力資源管理:獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2003

{2}M.G.Duerr.International Business Management:It’s Four Tasks， Conference Board Record，October，1996，43

{3}張新勝，王媛，邁克爾·M.伯瑞爾等.國(guó)際管理學(xué)—全球化時(shí)代的管理學(xué).北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002

4.趙曙明，彼得·J.道林，丹尼斯.E.韋爾奇.跨國(guó)公司人力資源管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002

（作者單位：湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院商學(xué)部 湖南長(zhǎng)沙 410205）

（責(zé)編：若佳）