基層央行績效考核與員工素質提升的辯證關系

摘 要：提升員工素質是基層央行履行職能的必要條件，而績效考核是提升員工素質的有效手段。文章運用唯物辯證的觀點，論證了績效考核與促進員工素質提升之間的辯證關系，揭示了基層央行現行績效考核存在的制度困境，進而提出辨證施治應是績效考核的基本原則，只有科學地運用績效考核手段，才能真正發揮其應有的功能。

關鍵詞：績效考核 員工素質 辯證關系

中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）11-192-02

一、提升員工素質是基層央行履行職能的必要條件

1.提升基層員工素質是適應央行職能調整的迫切要求?；鶎友胄惺侨嗣胥y行的分支機構，是央行的“神經末梢”，基層央行的履職能力是人民銀行實現“一個強化、一個轉換、兩個增加”職能調整的基礎和關鍵。人民銀行職能調整后，基層央行的工作更具宏觀性、全局性、系統性和專業性，這就要求基層央行的員工要有更強的理論水平、宏觀研究分析能力、較寬的知識面和一定的計算機能力及外語水平，更要精專業、懂技術和具有豐富的實踐經驗。

比如職能調整后，面對新情況、新問題，調研工作的重要性更加突出，這就要求基層員工要用與時俱進、開拓創新的精神，積極應對新形勢，研究新情況；要有開拓意識、信息意識；要有全局觀念、時效觀念、保密觀念；要有觀察分析能力、綜合歸納能力、文字表達能力等。比如新增的反洗錢業務，涉及領域的廣泛性，洗錢方式的復雜性，對洗錢的識別、凍結、查封、沒收等業務的甄別操作，以及國內、國際協調與合作，這些對基層員工的政治素質、工作能力、業務水平、知識結構都提出了新的更高的要求。因此，提升基層央行員工的綜合素質是適應央行職能調整的迫切要求。

2.提升基層員工素質是央行人才隊伍建設的客觀要求。近幾年來，基層央行的人才隊伍建設雖取得了很大的進展，但系統的人才隊伍與新形勢、新任務的要求相比，還有很大的差距。目前基層央行不缺責任性強、兢兢業業的實務操作人員，缺少的是能正確分析經濟金融形勢、深入研究經濟金融現狀，具有預見性和前瞻性的高素質復合型人才。以中國人民銀行紹興中心支行（以下簡稱紹興中支）為例，截至2007年8月底，紹興中支全轄具有高級專業技術職務的僅5人，占比2.2%，比例十分低，且均為高級經濟師，無一研究類、會計類人員，人才知識結構的分布不盡合理。從學歷情況看，紹興中支全轄研究生以上學歷11人，占比不到5％，大專以上學歷雖占總人數的72％，但全日制獲得學歷的僅占其中的27％，很大一部分員工通過在職教育等途徑獲得文憑，在知識結構的全面性和專業性上都存在一定的不足。特別是各縣（市）支行，由于人員只出不進，缺乏流動，人員老齡化和知識結構老化的問題更加顯著。可見，由于高素質人才的缺乏，基層央行現有人力資源雖能滿足履行一般職責的需要，但要在履職中有較大的創新，為上級行和地方政府提供有相當價值的分析材料或意見建議，員工的綜合素質還亟待提升。

二、績效考核是提升員工素質的有效手段

用現代人力資源管理理論分析，員工素質高低的衡量標準是看其是否能滿足所在崗位的需求。崗位需要的員工素質是指員工有滿足崗位要求的且愿意貢獻的技術素質，因此，員工素質必須具備兩個條件：一是擁有崗位所需要的技術，稱之為技術素質；二是愿意將該種技術用于崗位工作，稱之為貢獻素質。因此，員工素質高低不僅取決于員工的技術素質，同時還取決于員工對單位、對工作的認同感。績效考核正是從這兩方面著力來促進員工素質提升的。

1.績效考核有利于員工技術素質的提升?？冃Э己耸枪芾碚哂孟到y的方法、原理對部門或者員工的工作業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價。通過績效考核，能為組織的長遠規劃提供人才數據庫，人事部門可以通過創建數據庫來貯存每個員工的發展歷程，儲存每項工作所要求的技能，這樣就能把合適的人安排到正確的崗位上，確保被升職的員工有能力承擔新崗位的職責；通過績效考核，被考核者能從中發現自己的不足，并幫助其發揮自己的潛力，從而改進工作狀況，確定努力方向；通過績效考核，人事部門能明確培訓和開發的需要，為員工提供學習和獲取新技能的機會，并將其應用于員工培訓之中，使得培訓更具針對性和高效性；通過績效考核與培訓提供的反饋信息，人事部門能在不斷循環、不斷改進中實現對員工的動態更新和管理。

2.績效考核有利于員工貢獻素質的提升?？冃Э己说哪康牟⒉皇呛唵蔚鬲剟钫l，或者懲罰誰，而是要通過考核將組織的價值創造和價值分配有機地結合起來，并且使員工認同這樣的機制，感受到機制的公平性，相信自己的努力能夠被看到、被肯定，從而激勵個人績效的提高，進而推動整個組織戰略目標的達成。

“人高于一切”的價值觀是培養員工奉獻素質的根本所在?？冃Э己颂嵘龁T工奉獻素質的關鍵是通過考核引導員工行為，促使員工目標與單位目標保持一致。它主要通過以下兩種途徑：一是指引員工的行為趨向于組織的目標。良好的績效考核機制在設計員工目標時，要讓員工目標成為組織目標的一個組成部分，同時使員工知道單位對他們的期望。這在基層央行的工作中尤其重要，因為人民銀行的產出多是無形產品，比企業的有形產出難于測量，因此必須明確員工行動的方向，讓他們朝著目標前進。二是監督員工的行為以確保組織目標得以實現。良好的績效考核機制給人事部門提供了一個系統地監督員工工作績效的方法，也可測量員工的目標和行為與戰略計劃相一致的程度。這樣的監督能使領導通過承認和獎勵員工合乎目標的行為以激勵其員工達標，通過懲罰員工偏離目標的行為來使他們的行為回到目標的軌道上來。

三、基層央行現行績效考核存在的制度困境

通過上文分析可知，績效考核不僅是提升員工技術素質的有效手段，而且在員工貢獻素質的提升上也大有用武之地。但是，就目前基層央行績效考核的現狀而言，就考核論考核，流于形式走過場的居多，對員工素質提升所起到的作用無異于“隔靴搔癢”。其中存在的問題很多，如考核目標不明確，考核指標難貼切，考核標準不清晰，考核方法不合理，考核結構反饋和應用不充分等等。但這些都只是表面問題，究其癥結，最根本的還是所面臨的制度困境。

困境一：央行的體制環境必然導致員工績效考核的復雜性。人民銀行的性質和職能決定了其更類似國家機關，管理性特點十分突出，人民銀行必須以其作為國家中央銀行所肩負的多重目標為目標，這在一方面決定了央行員工績效考核的復雜性。央行員工績效在重視技術層面的技術績效的同時，也不能忽視政治上的正確性，必須注重政治績效，還得保證良好的社會形象，不能無視社會績效的存在。因此，央行員工績效自身的價值復雜化導致了績效標準制定的復雜化，增加了績效分析的難度。

困境二：央行工作的特殊性制約績效考核對員工素質的提升作用。央行員工工作的特殊性決定了其不能像企業員工那樣比較容易地進行工作比較，如目前在對基層央行員工的年度考核中，盡管建立了打分制度、崗位目標責任制等，但在實際操作中，由于職位分類的不明確，并且基層行各崗位的工作內容差異很大，可比性少，能量化的少，評估較難。因此，基層央行員工工作的績效更多的是反映在整個部門的業績水平和工作效率上，很難對這個部門的業績進行具體的分解，考核個人的績效水平，進而促進個人素質提升。

困境三：績效考核管理的生態環境尚待培育，員工認識存在偏差。社會上一些不良的風氣，對績效考核制度造成不同程度的干擾，如關系親疏程度、官僚習氣等。人情關系、主觀臆斷有時會取代科學、客觀的考核標準而成為左右考核的主要因素；而工作績效、科學考核、公眾評價、法治管理等現代績效考核理念卻難以深入人心，這使得基層央行在實施績效考核時，部分存在形式主義的傾向。同時，員工認識上也存在偏差，認為考核無非是走過場、搞形式，不會有實質性的東西，對績效考核能否公平、公正，能否起到積極正面的作用持有一定的疑問，甚至存在一定的抵觸情緒。

四、對策建議

事物都有兩面性，績效考核對員工素質的影響和作用同樣也是辯證的，只有真正科學、正確地運用，才能真正收到促進基層央行和諧發展的功效；反之，則可能達不到期望的效果，甚至還會適得其反。因此，要提升員工素質，辨證施治是績效考核的基本原則。通過前文的分析，績效考核對員工素質的提升作用是顯著的，但也應看到，基層央行目前施行的績效考核存在諸多問題，這其中有主觀因素引起的，但更多地是由客觀因素，即短時間內非一方之力能改變的制度硬傷造成的。如何在現有制度框架下最大限度地發揮績效考核對員工素質的提升作用，筆者認為主要應抓好以下幾個方面。

1.堅持以人為本，實現績效考核的人本化是前提。在基層央行人力資源管理，特別是激勵機制的實施中，必須牢固樹立“以人為本”和“人高于一切”的觀念。績效考核的人本化應主要體現在：首先，通過每年制訂、修訂工作目標責任制及其考核辦法，引導全行員工自覺接受工作目標，并以自己的實際行動，積極地為目標的實現做出自己的貢獻。其次，要把個人激勵與單位激勵結合起來，基層央行績效考核激勵的一個重要使命，就是要增進部門工作人員之間的合作與互助。單位績效的獲得固然離不開個人的努力，但很少取決于個別人的工作，而是團體合作的結果。因此，應使用績效激勵來強化團隊合作的價值。第三，要增強考核結果應用的有效性，激發考核主、客體的主動性和積極性。凡取得一定績效，均應按相應的制度給予相應激勵，體現激勵的公平性和共同性。同時，應根據不同員工群體、不同時期的需要，有針對性地實施激勵，以達到考核結果效用的最大化。

2.完善職位分類，實現績效考核的客觀性是基礎。人員分類管理是績效目標的設定、績效檔案的記錄、績效溝通的持續及績效考評的依據。人民銀行的《行員管理辦法》第七條規定：“中國人民銀行行員管理實行職位分類制度?！钡?，單純的職位分類方式由于嚴守分類體系，在現有央行體制下不利于人才流動，也不利于綜合性領導人才的培養。因此，基層央行應以職位分類為導向，同時吸收品位分類的合理因素，樹立在對“事”分類基礎上對“人”進行分類的人事管理理念。首先，在調查研究的基礎上，通過對全轄每個行員現任職位與兼任職位的系統梳理，對曾任職位的摸底了解，形成簡單明了的人才數據庫。接著，對現有職位進行撤并和兼任組合，使其既符合內控制度要求，又能較好地解決崗位設置過細、工作量不飽和與人員緊張的矛盾，比較合理地設計出符合實際的職位分類。然后，就任職資格、能力素質要求、崗位職責、工作強度和勞動復雜程度等，對每一崗位、每一職位制定詳細的說明書。在此基礎上，因崗配人，還可實行雙向選擇，由科長根據崗位要求選擇科員，也允許行員選擇科室和崗位。這樣，就能將合適的人放到合適的崗位上，真正使位得其人，人盡其才，建立起合理的職位架構和規范體系，為實現績效考核的客觀性奠定基礎。

3.根據實際變化及時調整、完善績效考核是應有的科學態度。事物總是在不斷地運動變化著的，如果事物的狀態、性質發生了變化，原有的措施也應相應調整，一成不變的做法違背了唯物辯證法的基本原理，肯定是不科學的?？冃Э己耸且粋€完整的體系，它本身就是一個不斷循環、不斷改進的流程。因此，基層央行在實施績效考核的過程中，應根據實際情況，在充分調研論證、廣泛征求意見的基礎上提出穩妥可行的實施方案，選擇恰當的考核范圍，分步驟、有重點地實施；根據員工績效考核結果的反饋，將其作為行員獎酬分配、崗位調配、職務升降、職稱聘任、培訓教育的依據；并隨時根據實際變化及時調整、完善考核措施。

（作者單位：中國人民銀行紹興市中心支行 浙江紹興 312000）

（責編：若佳）