老總你怎么面對這些事

春節期間，筆者碰見一位現在工作在J啤酒集團公司的老下屬Z經理。3年前我離職時，Z是J集團公司的業務代表，負責C區域市場。當時J集團在市場運作方面強調的是銷售工作重心下沉，強調終端和二級商的運作。這個方針是適合公司大部分區域市場的情況。Z負責的區域市場的產品結構在J啤酒集團公司是最優的，J品牌在C市場的市場占有率也是最高的，是絕對的第一品牌。這得益于Z在管理客戶方面的優勢。Z在管理客戶方面確有過人之處，因而，其完全不必要像其它業務人員一樣辛苦地去開發終端和管理二批，通過其對經銷商的溝通和管理就完全能夠實現對終端商或二批商的掌控。因為其產品結構最優和銷量較好，Z多次在集團公司的銷售評比中獲獎，并受到集團公司董事長的表揚。不管如何，其工作的結果是集團公司想要的，其工作的方法和過程因為和公司的整體要求不一致，Z先生的工作方法在J啤酒集團也曾引起過很大的爭議。

Z先生也是J集團的名人。公司曾多次想提拔他為公司的區域經理，但他表示對做官沒有興趣，只想踏實地做個業務代表。我也曾和他溝通過，知道他一是因為當時的考核制度不利于他的收入而不愿意去當經理，二是他也確實不適合做經理。因為在做業務代表時，根據制度他可以獲得很多的提成，而當了經理之后，只能拿不高的基本工資（3000元/月）加獎金（較低而不確定），還不如做業務代表提成高。因此我也理解他為什么不愿意被提拔。

三年過去了，Z已被提拔為區域經理。

見到我后，就像嫁出去的閨女見到娘家人一樣，非常激動和親切。他告訴我他已是區域經理了。我說，你不是不愿意被提拔么？他說，沒有辦法啊，所有老總都和他談話，如果把老總們都得罪了，還能混下去么？我說升官總是好事啊。他搖了搖頭，接著他打開了話匣子。

他自豪地說，同是縣級區域市場，他負責的區域市場的產品年平均銷售收入是2600元/噸，為公司創造銷售利潤是400元/噸，在集團公司噸銷售收入和銷售利潤率都是最多的；他抱怨地說，他負責的區域市場的人口是70萬，經濟也屬一般，市場的基本情況都很普通。J品牌一年在該區域市場銷售8000噸，而別的100萬以上人口的縣級市場一年銷售也就10000噸左右；他不平地說，根據現行的工資考核制度，他一年的收入還不是最高的。大部分人口較多的縣級市場的銷量比他的銷量大，大部分的區域經理的收入都比他高。而公司產品的噸平均銷售收入是2200元/噸，公司平均銷售利潤是150元/噸；他生氣地說，他為公司創造的噸利潤率是最多的，噸平均銷售收入是最高的，但他的收入卻不是最高的。做企業、做市場不就是要利潤最大化？為什么噸平均銷售收入和利潤率不高的區域經理拿的工資要比自己的還高。企業的工資考核制度是導向什么的？

我不知道該怎么回答他。應付性地說，你還是和老總溝通一下吧，也許能幫你解決一下。就轉向了別的問題。

分別后，這個問題就縈繞在我的心中。我陷入了思考，如果不解決Z經理的問題，怎么能起到樹立產品調整的導向呢？如果Z先生現在就去找老總，老總該怎么解決這個問題，才能讓Z經理有干勁呢？作為營銷老總，你該如何制定你的營銷人員薪資制度呢？

在此我談一下觀點，供商榷。

第一，營銷老總必須清楚地知道，工資考核制度不僅僅是員工收入問題，更重要的是營銷工作的導向問題。它直接指向營銷階段性目標的達成問題。營銷工作的階段性要有相對的時間周期，也就是在一個相對的周期內要穩定，變化太快，員工就不知方向了。有句話非常經典，銷售人員只關心和收入相關的問題。因此工資制度和績效考核要圍繞著營銷工作要求進行設置，在可能的情況下進行量化，并對營銷人員工資級別和考核工資進行正負激勵。

第二，營銷老總必須弄清楚企業戰略和營銷戰略問題。搞不清楚戰略問題，就會迷失方向，常常是南轅北轍。J集團當前的企業任務應該是穩健地發展，因此J集團營銷的核心任務是提升銷售利潤，提高銷售質量，并追求市場的集約化增長，提高市場份額，進入良性的可持續經營。因此考核指標首先是噸銷售收入和銷售利潤，其次是市場份額和銷量大小。考核對象是考核增量，是以某一個靜態時點的銷量為基準，在某一個營銷階段內的增加量；考核方法仍是考核上述指標的加權平均的綜合目標達成率；加權綜合目標達成率與對應區間的考核基數就是實際考核工資。在設定考核基數區間時，根據銷售量的基數對市場進行分類，防止市場類別的不一樣帶來的差異過大。最后設立老總專項獎，用于調節階段性目標。

而J集團的考核導向卻是以銷量為基礎，和公司戰略的要求并不一致。

第三、營銷老總應該處理好局部市場和公司整體的關系，或者說一般市場和個別市場的關系。公司的政策是面向大部分市場的，不可能一個政策適應所有的市場，因而就會照顧不到部分個別市場，就會挫傷部分市場人員的工作積極性。像上述案例就是典型的例子。

上述Z經理如果去找老總反應解決，我們假設老總的幾種回答：

第一種：哦，這樣啊，你說得非常有道理，可是請你理解一下，公司的政策得照顧大多數人，不能為你自己改變整個公司的制度啊！

簡評：打官腔，就是不辦事。堅持原來制度，挫傷員工積極性。

第二種：哦，你說的這個情況原來還真沒有注意到。你吃虧了!這樣吧，我準你每月多報銷2000元費用，你起個名堂，彌補你減少的收入！

簡評：不規范的處理方法，權益之計，老總的權術是控制之術。Z經理即使得到了同樣的收入，但總覺得不舒服，像做賊一樣。一旦老總調離，這個事情還得由繼任者來解決，而新老總的處理方法不一定能夠保障Z經理的利益。

第三種：你說的這個問題我記下了，因為公司今年的政策已經定了，變起來影響面較大，而且也報給董事長批過了！公司研究一下，變化了通知你！

簡評：耍滑頭，推諉，不替員工著想。聽者嘴上感謝，心里是要罵娘的。

……

如果作為營銷老總在這個問題上沒有一個好的處理方法，就會有失公正。雖然是個案問題，卻需要流程和制度來保障。在此也提醒老總們在制定政策的時候，應該適當留有余地，適當地照顧特殊市場。

特殊市場雖然是少數，往往卻是公司真正的方向所在，榜樣之所在。榜樣的力量是無窮的。如果政策對榜樣市場的作用是打擊的，那么大部分市場人員工作的結果必然會走向反面。結果是南轅北轍，背道而馳。

第四，老總可以考慮直接在業務代表的位置上給其特殊津貼，相當于政府的特殊津貼一樣，作為一種制度來執行。享受津貼的人員必須要符合公司的某些條件，如當月（季度/年）在利潤、收入方面達到某個水準以上的，可享受2000元的月度津貼。對Z先生就完全可以這樣來解決。

第五，怎么解決上述問題，需要一定的智慧和方法。下面的情況，也是需要管理者思考的。

第一種，如果一個最優秀的清潔工人和一個水平最差的平面設計師相比，誰應該有更高的收入（勞動價值）？

一種觀點認為，因為工作的工種不一樣，勞動也分復雜勞動和簡單勞動，有些工種是需要特殊的技能才能完成的。因此，不同工種的人的收入應該有所差別，有收入高低之分。如一個平面設計師的工資收入，在一個中等城市的收入沒有低于2000元/月的工資，而打掃衛生的清潔工人（這里絲毫沒有看不起清潔工人的意思），即使工齡最長，干得再好，在一個中等城市想拿到2000元/月的工資是很難的。這是工種的差別，勞動價值的差別。

另一種觀點認為，在行業中做得最好的，應該有更高的收入。如醫院的院長可能是正處級，月工資就是4000元/月，但該醫院知名科室的主任醫師的工資可能是6000元/月，甚至享受政府特殊津貼。當然，在工作上，主任醫師還是受院長來管理的。

上述兩個例子，哪個更為合理？引出下面的問題：

最優秀的業務代表的工資收入和最差的區域經理的收入比較，應該誰高誰低？

在傳統的區域經理提拔中是銷而優則經理、則大區經理，這種方法對么？

其實，不同的工種勞動性質不一樣，是沒有辦法在一起簡單進行比較的。不同的工種要求的工作技能也不一樣。醫院是比較好地解決了這個問題。營銷部門應向醫院學習。

繞了這么大的圈子，就是想說，如果Z先生不適合當經理，但他在業務代表這個崗位的確是最優秀的，我們完全可以繼續讓他做業務代表。否則只會是多了一個不稱職的經理，少了一個優秀的業務員。營銷系統的工資體系可以參照醫院的處理方法，最優秀的業務代表的收入就是應該高于較差的區域經理的收入。這樣，就可以讓Z先生繼續做他的業務代表，而不必要為了提高收入而將其提到區域經理的位置上。

如果你是老總，你處理好這些事了么？