康日新 中核聚變

100座大亞灣的盛宴

冰火兩重天。國家統計局數據顯示2008年前11個月電力行業全年利潤下降84.1%；而中國最大的核電企業——中國核工業集團公司（以下簡稱中核集團），2008年利潤同比增長85％。

漲跌互現的背后，一種強大的商業力量正在蓄勢待發。權威人士分析，這不僅僅意味著中國能源格局正在悄悄發生變革，巨大的投資機會也蟄伏其中。毋庸置疑，長期盤踞市場龍頭的火電正日益失寵，而核電作為清潔能源正在成為中國新能源的領跑者。

當國家產業政策轉身，人們始終無法盡情敘說其所帶來的市場喧囂。但有一點可以確定，企業終究要有所作為。只是，當政策調整迎面而來的時候，如何掌握主動？

如果按照時間順序來梳理核電的發展脈絡，這一產業有著鮮為人知的曲折。

我國自行設計的第一座核電站——秦山核電站，從1970年2月8日開始籌劃，到1985年3月20日在杭州灣畔開工建設，就走了漫長的15年。從1991年12月15日秦山核電站開始并網發電，到如今核電發展才初具規模。2008年全年，核電發電量共計683.94億千瓦時，僅占總發電量的2%， 而國際上的平均水平為16%，差距巨大。

一場事故推遲了核電的進程。1986年4月26日夜晚，前蘇聯的切爾諾貝利核電站發生蒸汽爆炸及核燃料泄漏，旋即成為各國民眾對核電揮之不去的夢魘，并直接帶來了一股世界反核電的浪潮。核電建設剛剛起步的中國同樣受到抵制，譬如正在火熱建設中的大亞灣核電站就遭到香港百萬人聯名請愿，要求停建或緩建。

關鍵時刻，鄧小平同志說了一句話：“核電還是要發展的。”至此，我國核電發展戰略定調為“適度發展核電”。

然而，很少有人料到國家核電戰略將會陡然變軌。2004年9月1日，時任中國國防科工委副主任、國家原子能機構主任的張華祝在國務院新聞辦新聞發布會上透露，中國政府對進一步推動核電發展作出了新的決策，將加快核能發展，逐步提高核能在能源供應總量中的比例。

2007年11月，國務院批準了《核電中長期發展規劃（2005-2020年）》，當時確定了目標值：“到2020年核電運行裝機容量爭取達到4000萬千瓦”。

這已經是一組令核電相關企業歡欣的數據了，不過，這一目標正醞釀突破。國家能源局正計劃于2009年一季度完成核電中長期發展規劃的調整工作，并上報國務院決策，單從數據上看，原定4000萬千瓦的目標已被悄然放大，2020年核電運行裝機容量為：建成7000萬千瓦、在建3000萬千瓦。也就是說，未來10年左右的時間，中國將建成的核電總裝機容量相當于100座大亞灣那樣的百萬千瓦級核電站。

政策，一手將核電從冬天直接推到了夏天，這是一次“質”級的跨度飛躍。于是，在核電建設這席饕餮盛宴呈于眼前時，我們追溯到政策最大受益者中核集團——這家“頭號央企”，在國資委中央企業名錄中排在第一位的集團。

中核集團曾經蒙著一層神秘的面紗，這家和中國核工業共同成長了54年的公司，研制出了中國第一枚原子彈、氫彈，以及第一艘核潛艇，是家負有特殊使命的公司。

而現在，中核集團正被這幾股思潮裹挾著：作為我國核電站的主要投資方和業主，在重大的政策利好面前如何發揮優勢？作為我國唯一擁有完整核科技工業體系的集團，如何完成產業鏈上的最優配置？作為我國核應用技術的原創企業，如何在市場上找到定位？

坐在《英才》記者面前的康日新首先講述自己最初始的思路：“為了國家安全去考慮問題的時候，我們不能說自己是一個企業，即使作為企業也是不講價錢、不講效益的；當我們把自己當一個企業的時候，就必須考慮自己的經濟效益，我們任何一個投資都是要效益的，沒有效益我不干。”

其實，自2003年9月任中核集團總經理以來，康日新已經努力將中核集團推向市場，只是當時國家的產業政策并不明晰，“原來一個核電項目都批不下來，我們發展就是靠民品。”但康日新所帶來的企業戰略上的變革和初步積累，或許能讓中核集團實現與政策的快速對接。

戰略轉身 利潤放大

誰也想不到的是“核電從數九寒天一下子就到了三伏天”。

如果站在行業的角度探尋核工業的起承轉折，其艱難是外界不可想象的。

每個歷史發展階段都打上當時政治環境、經濟環境的烙印，中核集團作為國家國防科技工業部門之一，這些印記對其來說是獨一無二的。中核集團的歷程可以說與中國核工業的發展畫上等號。

“以軍為主”的方針，自我國有核工業伊始，在很長一段時間里都是不可撼動的鐵律。當時看這是必要的，但實踐表明，核工業建設如果只搞軍用，不搞民用，必然路子越走越窄。

于是，在1979年4月，中核集團前身——二機部召開工作會議，著重研究工作重點轉移，提出了要積極發展核電和推廣同位素與其他核技術的應用。1981年3月，在國務院及國防科工委的領導下，正式提出了“核工業應在保證軍用的前提下，把重點轉移到為國民經濟利用上來”的發展方針。

由此拉開了中國核工業變革的幕布， “軍民結合”、“保軍轉民”成為變革的主導思想。

難以逾越的四道檻，擺在中核集團的面前。

第一道，從鈾地質、鈾礦冶、核燃料到核武器研制，核工業的大部分科研生產單位都具有專業性強、生產過程帶有放射性等特點，因而原有的生產設施、設備，一般無法直接轉為民用；第二道，核工業的科研和生產單位，大多地處偏遠，交通不便，信息不靈，因此，在選擇轉民的出路、確定工作、產品方向上有一定的難度；第三道，核工業轉民的主要內容應為國家發展核電服務，但我國的核電建設在體制和規劃安排上，還處于探索和起步階段，大量工作難于展開；第四道，長時期以來，核工業的企事業單位在經營管理上形成了“科研生產型”狀況，其經營思想、管理制度、經濟政策，以致工作方法和工作作風，都同轉民的要求不相適應。

“只要我們能想得到的，核工業隊伍算是全干過了。”中核集團政策研究室主任潘啟龍對《英才》記者說，所有這些艱難，中核集團都一步一步地向前邁。

還有另一番“熱鬧”的景象。在蘭州，五零四廠所出產的“五零四雪糕”曾經揚名八方；在四川，中核集團更是有一家拿到汽車生產牌照的造車廠，不過年產量卻只有區區30輛車。除此之外，玉米淀粉、礦泉水……中核集團為“保軍轉民”投入了百億資產，所涉及的行業紛繁如雜。

賬面上2.4億元虧損，當1999年中核集團在原中國核工業總公司的基礎上組建之際，冒出這個數字也就沒什么大驚小怪的了。此外中核集團還要面對著當時政策上的瓶頸——適度發展核電。

“所謂‘適度’，批兩臺機組是適度，不批也是適度。主要業務已經停了，產業前景并不明朗。”潘啟龍說，“中核集團成立之后并不是拉開隊伍怎么干的問題，而是虧損的這么厲害，如何把虧損的、沒有效益的企業調整消號。”

于是在中核集團里出現了一個新的稱謂，叫做“調整脫困八大工程”，所涉及內容都是如何減少集團的虧損源頭，諸如四零四、八二一兩廠整體脫困；14個非核企事業單位移交地方；30多戶資源枯竭的企業關閉破產；7個項目實施債轉股等。

這項工程歷時7年，在中核集團的公開資料中如此寫到：“這八大工程中最大的一項就是30多戶資源枯竭礦山及直接配套企業的關閉破產工作。力度最大、任務最重、工作最難、歷時最長、涉及職工最多。”

就是在“八大工程”的推進中康日新赴任中核集團的總經理，他如此概括這項工程得以順利完成的原因：“我們有好多歷史上的政策，國家給予我們解決。比如說調整結構、破產、解決歷史問題，這些綜合起來使我們的負擔逐步解決，經濟效益快速提升。”從此中核集團進入了一個良性循環。

2.4億，潘啟龍說這是讓中核人記憶深刻的一個數字，從虧損2.4億到2003年盈利2.4億，用了4年時間，如今這個盈利數字在逐年放大。

如同潘啟龍轉述中核集團財務負責人看到去年利潤時所說，2008年中核集團盈利48億，該負責人對此的評價為：2007年26億我就挺高興了，今年一下達到48億。

在康日新眼里，中核集團效益得以提升的顯性原因是以下三點：一、減少了虧損源；二、主業得以快速發展；三、鈾產品價格與國際接軌。

然而，這其中并不是沒有遺憾，在中核集團的“八大工程”里有這樣一項：77個核地質單位屬地化。因為在“適度發展核電”的政策之下，對于主業的投入只能調低。中核集團6萬多人的地質找礦隊沒活干。

于是在2000年，中核集團將這77個核地質單位移交地方，實現屬地化。現在憶起這支大部隊，潘啟龍說：當時誰也想不到“核電從數九寒天一下子到了三伏天”。現在真想把那支隊伍拉回來。只得感慨這幾年變化太快，未曾料到核電會這么大發展。

產業鏈起舞 整體合并

“中核集團肯定是核技術的老大，其他集團也有一些搞核技術的，但他們不可能有自己的反應堆。”

游說發展核電，在7年前，讓大多數人接受這個理念還是不小的難題。

1999-2002年，康日新任中核集團副總經理，當時他和任總經理的李定凡頻繁往返于各部委之間，中核集團提出了“四保保一保”的說法，即保技術、保人才、保隊伍、保體系，最終要保的是核大國地位。

當然，除了國防戰略考慮之外，康日新沒忘記把核電的經濟效益放在臺面上。“有時候我們就在部委里講，我國煤炭資源多在北方，比如山西、內蒙古，但是我們的發達城市用電量最大。在幅員遼闊的中國，要靠那么長的鐵道去運輸這些煤，每個100萬千瓦電站一天要燒的煤有102個火車皮，這給鐵路、公路增加了巨大負擔。”

較之核電，風電的裝機容量目標值也已調高，根據2007年9月中國政府發布的《可再生能源中長期發展規劃》（以下簡稱“中長期規劃”）中提出的目標是，到2020年，全國風電總裝機容量達到3000萬千瓦，而在近期，這個數據被修正為1億千瓦。然而，風電的成本要高于核電。

而核能的穩定性要遠高于同為新能源的風電和水電，因為后兩者都要受自然條件限制，但核電必須一直穩定運行，“這是國家規定的”，康日新說，“因為核電質量好。”

2008年11月初，國務院常委會討論中核集團福建福清核電站的開工，此次會議由溫家寶總理主持，項目很快獲得通過，康日新說：“通過核電的建設，對產業結構、拉動基礎材料內需是很重要的項目。”

11月21日，福建福清核電項目開工，李克強副總理親自到了開工現場，并把原定的兩臺機組改為六臺。李克強更是在施工現場提出，通過核電的發展，拉動了當前中國內需的需求。

時隔不足一個月，國務院第二次常務會議又批準了中核集團浙江方家山核電項目開工。

踩準大勢，中核集團早已確定自身的發展總體思路：以保軍為重點，以核電為龍頭，以核燃料和核科學技術研究為基礎，以核應用技術為新的增長點。

核電作為中核集團發展龍頭，已獲得飛躍發展，對于主業中的其他板塊，康日新說：“核電發展起來之后再慢慢帶動起來。” 在主營業務的核電中，除了核電站的投資、運營設計、技術開發、技術服務之外，中核集團還有一個盈利點，工程總承包。

于是，會否整體合并，成為市場最激進的猜測。專業人士認為，面對全國急劇發展的核電事業，中核集團和10年前分家的兄弟——中國核工業建設集團合并勢在必行，中核集團借此實現自身在政策轉變后的快速崛起。康日新對此舉頗為看重：“合并之后我們在核電上就全了，所以兩家強強聯合，會對國內核電發展、核工業發展起到促進作用。”現在兩家的合并方案已經上報國資委。

對于和中核建設集團合并，康日新認為是雙贏：“中核集團肯定會按照自己主業的發展方向走，就是走自己熟悉的地方。而中核建設集團原來就和我們是一家。”二者在核電上分工明晰，中核集團是我國核電站的主要投資方和業主，是核電發展的技術開發主體、國內核電設計供應商和核燃料供應商，是重要的核電運行技術服務商，以及核儀器儀表和非標設備的專業供應商，承擔著核電站運行和安全技術保障的重要任務。而中核建設集團則負責核電站的建設，這兩家關系非常密切，中核集團甚至可以成為中核建設集團最大的客戶。

有一條天生完整的產業鏈，中核集團的核心優勢：在核電方面，包攬了核電站的投資、運營、設計及工程總承包、技術開發、技術服務；在核電產業上游的核燃料方面，有一套完整的循環體系，從上游的地質勘探、天然鈾生產、鈾濃縮、核燃料元件一直延伸至核廢棄物處理處置；而核技術應用則是中核產業鏈向其他領域延伸的觸角。

這條隨著“以軍為主”的核工業方針發展而來的完整產業鏈，如今成了歷史賜予中核集團獨有的競爭力。就像中核集團資產經營部主任王敏用充滿自信的口氣對《英才》記者說：“中核集團肯定是核技術的老大，其他集團也有一些搞核技術的，但他們不可能有自己的反應堆。”

雖然這一產業鏈條發展有所偏倚，但中核集團一直完整保留著，并在積極改善。如那支屬地化的核地質大軍，因為前期中核集團在地質勘探和天然鈾生產部分都是入不敷出以及嚴重虧損，因為挖出來的鈾礦都是按國家收購價——37萬人民幣一噸，賣給核電站，后來國際鈾價一路飆升到了100多萬人民幣，中核集團的鈾還是按37萬一噸賣。不過，在中國核電得以快速發展之后，天然鈾作為核電發展的保障，已被提上國家戰略的高度，因此，賤賣鈾礦的狀態已經獲得改變，中核集團開始提高鈾價。

上千億的市場，為核技術應用留下足夠的發展空間。中核集團已經調高了對自身的要求，在國際上核技術應用方面，美國已經創造出了3000億美元的市場規模，而日本也達到700億美元的水平。在2005年，我國這一產業規模是500億人民幣，根據發改委制定的十一五規劃，在十一五末期，全國核技術應用產值應達到1000億人民幣。

如何快速占領市場，成為中核集團的首要發展目標。在《英才》記者面前，王敏用略帶惋惜的語氣說：“現在中核集團占的份額很小，在500多億產值中才占30億，我們還是行業龍頭老大呢。”

新的利潤增長點，將倚重核應用技術，在中核集團是公開的秘密。在核電迎來快速發展之后，中核集團也在為核應用技術尋找發展的契機，比如這次金融危機，“我們以收購為主，把市場做起來。”王敏透露這是中核集團變不利為有利的舉措。

以中核集團的輻照站為例，現在中核集團僅有6座輻照站，而這又是中核集團的強項。于是，他們瞄準了目前輻照站做的最好的中國黃金公司，王敏說“我們用幾億的投入，收購一些輻照站。”中核集團想做起來的是一個輻照站連鎖。

市場化運作中的不足，是中核集團目前的主要問題，王敏坦言，“中核集團是我國核技術產業學科最全、規模最大、產品覆蓋面最廣的核技術創新體產業化生產基地，是核應用技術及其產品的原創企業，很多東西都是中核原創。但我們有一些東西可能沒有別人活，慢慢的別人做的比我們大了。”

像海關集裝箱檢測系統——這是中核集團的原創，而此后清華同方威視也上馬了這一項目，現在兩者的銷售對比很懸殊：中核集團一共賣出去兩臺，而清華同方威視一年的銷售收入有30億。“中核集團開拓市場能力還比較弱，有時候我也挺著急的。”王敏如是說。

但不可否認，中核集團的整條產業鏈已經舞動起來，尤其在國家政策的拉動之下，康日新曾經為之奔走的核電事業終于迎來了最好的發展契機。我們也已看到，在核工業產業鏈的每個環節，中核集團都有其他企業難以比擬的實力；也可以斷言，在未來的市場競爭中，中核集團將更充分地融入市場。當然，作為撬動整個中核集團的支點——核電，是中核集團所要全力突破的重中之重。

有目共睹，康日新執掌的中核集團已經扭虧、盈利，重塑了軍工企業形象。康日新也稱，經常會有人對他說：“老康，你利潤這么高，形勢很好了吧。”但他總是話鋒一轉的回答道，“其實我們是勒著褲腰帶干活的，因為我們必須為下一步發展做好準備。”

中核集團有句話，叫做“今天不栽樹，明天不結果”。康日新說，我們得把錢拿去買樹苗。

資金潛力3500億授信額

“我們一下拿到了10家銀行共3500億元的授信額度，如果需要更多，也會有的。”

很會算賬，對于從盛產晉商的山西走出來的康日新來說，早已深入骨髓。他給《英才》記者算了筆賬，現在中核集團已有三座核電站核準開工，其投入分別為：福清核電站1000億人民幣，秦山二期擴建工程和方家山核電站1200億人民幣。這是一筆不菲的投入，并且，如果要實現2020年核電1億千瓦的總裝機量，未來中核集團的投入將不斷增加。

“按照國家的核電投資計劃，到2020年總投資是6000億，中核集團占50%，至少也要3000億，而且我們還要爭取略高于50%的比例。”

除此之外，中核集團同時還要在產業鏈的上端發力。譬如鈾礦的開采、勘探，這是為核電站提供糧食的，需要一定的資金投入。其次是鈾濃縮，這是核燃料的中間加工環節，鈾濃縮系統一個車間大約需要投入40億，而在迅猛發展的核電盛況之下，中核集團預計需要12個鈾濃縮車間。而這些資金“主要靠我們自己解決，國家只給很少一點兒資本金。”

這些就是康日新所要栽下的第一批樹苗，但錢從哪里出？

對這個問題康日新的回答很實在，“就是自己多賺錢、發行企業債券、發行中期票據”。 “自己多賺錢”這一點排在了資金來源的首位，潘啟龍告訴《英才》記者：“我們的效益非常好。”在2008年中核集團的48億利潤中，核電帶來了39.8億元，占70%比重，日后這一數字將毫無疑問的增加；另外，中核集團也涉足投資業務， 2008年底中核集團對所持有股票做了一個統計，如果把手中股票全部拋售，可以收回幾十億元資金。

其實，在中核集團的歷史發展中，其資金長期以來主要依靠財政和依托銀行，在資金保障上存在融資渠道單一、債務成本較高、債務結構不合理的問題。

現在康日新的底氣十足，一方面核電的快速發展不僅僅讓中核集團看到了希望，外部資本也樂于投入這個行業；另一方面，中核集團早已對多種融資方式進行了嘗試。

2005年4月，中核集團在人民大會堂舉行企業債券發行新聞發布會，向社會公開發行企業債券20億元人民幣，成為首家發行企業債券的軍工企業，在當時被評價為：“為國防科技系統進一步拓寬融資渠道作了有效的嘗試。”

時隔三年之后，康日新又一次和資本市場親密接觸。2008年４月15日下午，中國銀行間市場交易商協會（中國人民銀行所屬機構）以中市協注［2008］第5號文件接受中核集團發行2008年度中期票據的注冊，中核集團成為首批獲準發行中期票據的七家試點單位之一。本期票據總規模36億元人民幣，期限５年，分兩批發行，首批發行18億元。

外界對中核集團事業發展前景的信心似乎比康日新還要強。2008年底，由中核集團出具合同文本，10家銀行在上面簽字，共同授予中核集團3500億元的授信額度。

潘啟龍在政策研究室工作十幾年了，對于這種強烈反差印象深刻，“在1994、1995年的時候，求人難啊，低三下四的。現在事業發展了，形象也好了。像我們一下拿到3500億元的授信額度，如果需要更多，也會有的。”

其實，還有比發行企業債、中期票據這些手段更重要的策略——直接進入資本市場融資。但是當前金融危機所帶來的股票、股市不景氣，使中核集團在這個時期不得不考慮其他策略。

潘啟龍兼任中核集團上市辦公室主任一職，他把上市一事稱為“敏感話題”，這足以說明中核集團對進入股票市場的渴望，但作為維系國家國防戰略的軍工企業，中核集團上市必然有其特殊性，無論選擇整體上市還是部分資產打包上市。

正是這一特殊性妨礙了中核集團的步伐，如長城證券軍工研究院負責人對《英才》記者所說：“現在各個軍工集團上市很積極，而中核集團的步子是最慢的。”

直到2007年，核工業的行業主管部門國防科工委認為，核電在國家控股的情況下可以進入資本市場。

從這個時候開始，中核集團開始與國資委、證監會接觸，比較一致的看法是中核集團整體上市，中核集團也曾經考慮過這一方案。”

關于中核集團整體上市的思考已經歷時兩年，不過由于鈾、核電涉及國家軍事戰略，因此主業中只有核應用技術存在被推上資本市場的機會。

由于中國股市2008年由牛轉熊，潘啟龍直言， “我們還在探索過程中，都在做一些準備。”

競爭策略自主創新

康日新只有一句話：“我們前期可以競爭，但競爭結束之后我們是合作關系。”

當康日新四處奔走疾呼，爭取國家對核電發展支持之際，他不斷地在各部委重復這樣一組數據：核電占總發電量的比重國際平均值為16%；核電所占比重最高的是立陶宛和法國，都是79%；即便是美國也已達到20%以上。中國的數據是多少呢？核電裝機容量占全國總裝機容量的1.3%，核電的發電量占全國總發電量的2%。

“我們一定要加快核電發展。”康日新陳述這組數據之后，總不忘加上這樣的結語。中國能源網CIO韓曉平對當時的狀況有過評論：“中國核電所面臨的問題是，核電何時騰飛，以及以何種方式發展。”

現在韓曉平所提出的第一個問題已經有了答案，“以何種方式發展”這一問題卻懸而未決。韓曉平對《英才》記者說，隨著中國核電建設漸漸駛入快車道，核電“國產化情結”變得越來越強烈。現在的爭論集中于技術抉擇上。

自主創新，是中國核工業集團高舉的大旗。他們始終站在提高國產化率這一端，提倡采用國內現在比較成熟的第二代核反應堆技術。因為這樣不僅可以提高國產化率、降低成本，還能保住已有的核電工業技術隊伍、迅速提高中國核電工業的整體水平，帶動相關產業的發展。

和國外相比，中國自主的核電技術有差距，但只是在同一階段稍微落后。用康日新的話來表述，就是“大學一年級和大學三年級的區別”。康日新一一列舉了我國核電技術的落后之處：一、設備加工，在核電自主化方面，中國自身有很大的進步，但在設備架構、核電建設加工的能力上還是有所短缺；二、核電站設計方面，我國在實驗上有些方面比別的國家弱一點兒。

外電評論，中核集團的這些論調是為了將國際核電巨頭攘于門外，從而使中核集團自主研發的“秦山模式”得到用武之地。因為分割中國新增核電站的，并非中核集團一家。

自國家核電戰略調速為“加快”之后，中國核電企業在沿海的布局已經開始緊張進行，從海南到遼寧的沿海省市幾乎都在發展核電，而目前核電業主集團企業除中核之外還有兩家——中國廣東核電集團和中國電力投資集團，他們已經加快了核電的開發進程。

我國第一座商用核電站——大亞灣核電站催生了中國廣東核電集團，作為大亞灣核電站最初的投資方之一，至今中核集團還握有其45%的股份，可以說是中核集團自己培養出來的對手。目前廣東核電總裝機容量為400萬千瓦，占全國的44%，陽江、嶺澳二期等核電項目已獲立項。廣東能源辦預計，到2020年，廣東核電裝機總容量為2400萬千瓦。2008年7月17日，召開的廣東省核電建設領導小組提出，要打造全國首個“核電特區”，批量推進廣東核電規模化發展。

而有著核電背景的中國電力投資集團公司馬不停蹄，分別在山東海陽、湖北通山縣高坑鄉、重慶涪陵等地圈下“風水寶地”，一旦核電計劃獲國家有關部門批準，即可開工建設。中國電力投資集團公司已與安徽省政府簽訂了合作建設安徽核電項目的原則協議，遼寧核電項目的啟動工作也正與遼寧省政府協商。

中國這塊蘊量巨大的核電市場早已吸引了國際淘金者，技術、配套設施是他們所瞄準的目標。而作為我國唯一的核電技術開發企業，中核集團除了國內的核電投資以外，必然要與在核電領域早于中國崛起的法、美、日在國內市場展開爭奪。

來勢洶洶的是日本企業，當國際核電市場轉暖以后，日本企業迅速調整了國際戰略，出現了日本三大廠家紛紛與美國、法國企業聯合的態勢。

東芝第一個點燃了跨國聯合的導火索。2006年2月6日，日本媒體透露東芝方面要以54億美元的價格收購美國西屋公司的消息。雖然東芝方面在具體內容的披露上非常謹慎，但記者從有關方面獲悉，9月28日東芝對西屋的收購已經通過了美國《反壟斷法》，最終東芝本身出資41.58億美元，掌握了西屋的77％股份。

對于東芝拿出如此巨資收購西屋，日本核能方面的專家看法不一。東芝原來并不具備壓水堆型核電技術，在完成對西屋的收購以后，東芝本身便掌握了所有主流核電技術，既能在經濟性比較好的沸水堆方面進一步發展，又有了爭奪壓水堆市場的殺手锏。

2006年10月19日，三菱重工與法國阿海琺簽訂了在核能方面合作的備忘錄。“核電市場正在復興，三菱重工將與阿海琺在財務、人力資源上合作，共同開發第三代100萬千瓦的核電站。兩家企業的合作包括了資材的采購、電站的服務、燃料循環使用、新型反應堆的開發等等。”阿海琺在全世界有40個生產基地，有上百個銷售點。三菱重工是反應堆、發電設備的重要制造廠家，兩者合作后，自然具有了十分巨大的壓水堆型核電站的建造能力。

緊接著日立在11月中旬宣布與美國通用在核能商業領域開展全球范圍的聯盟合作。日立在核電方面的年銷售額為14億美元，通用的核電年銷售額也有10億美元。日立公關部回答記者采訪時表示，日立將與通用在2007年上半年締結合作協議。“我們強化核能事業方面的合作，是因為我們看到美國等國家的核電市場在不斷擴大，我們的核能事業有了重新進一步發展的機會。”

日立與通用的具體合作內容是，日本的新公司以日立的核能事業部門為主體，日立出資80％以上，通用出資近20％，成立新公司。新公司負責日本國內的核能業務、世界市場上的核能設備設計、開發及制造。日立與通用在美國成立的新公司，則以通用的核能部門為母體，日立出資40％，通用出資60％，負責日本以外的世界市場的核能工作。

到了2006年11月底，以日本企業為主的國際核電技術市場三足鼎立的局面開始形成：日本東芝－美國西屋、日本三菱重工－法國阿海琺、日本日立－美國通用。至此，日本已經完成了全球核電戰略布局，成為中國核電發展難以繞過去的一環。

對于日本乃至全球核電巨頭的挑戰，康日新只有一句話：“我們前期可以競爭，但競爭結束之后我們是合作關系。”