傳媒如何實現薪酬效能的最大化

160年前，馬克思就說傳媒業是“一個有收入的文字事業”。薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。傳媒能否吸引和留住人才，薪酬管理起著重要的作用，所以在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區同行業相似規模傳媒的薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使本單位的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住傳媒發展所需的人才。從本質上說，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，也會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

英國、美國、新加坡的鏡鑒

考察國內傳媒業對采編人員的考核辦法，大多數傳媒都很重視發稿量的考核，有的傳媒更是純粹地以數量論英雄，對新聞產品質量的考核尚缺有效辦法。只以數量論英雄，缺乏對編輯記者個性特長的考察，容易導致采編人員的短期行為。英國《考文垂晚電訊報》考評的結果不與工資掛鉤，記者的工資都是在合同中規定好的。但它有—個工資結構，把工資分成不同檔次，同一層次的記者編輯。工資都是一樣的。干得好的，半年或一年后，他們的工資就有望進入更高一個檔次，或提拔為政治記者或專職記者，如果被提拔為新聞主編，工資就會更高。工資方面有個大致的市場標準。各種類型的報紙標準并不相同。全國報紙有全國性報紙的市場標準，地區性報紙有地區性報紙的市場標準。普通員工每年都有加薪，其幅度通常與當時的通脹率相等。

美國媒體的工資標準一般都是由媒體管理層與工會協商的。美國報紙一般采用采編與經營相分離的傳統。兩大系統的薪酬和分配制度一般也不同。美國報社里，編輯記者的收入是固定的，與平時發稿量、報紙當年當月的廣告收入一般沒有直接關系，也不存在風險獎金。美國記者的收入，平均水平在3萬美元左右，報社內高層的資深主編，年收入有幾十萬美元。有5年以上工作經歷的記者，年收入在6萬美元以上，一些表現好的記者，收入更多。編輯的工資比記者的略高。媒體的付酬方式主要有三種：一種是按日、按時或按件計算的工資；一種是按年、按月或按周計算的固定薪水；一種是傭金。一般而言，技術員、手工勞動人員、秘書、文員按日、按時或按件計算工資，專業人員、管理人員主要付年薪。銷售人員以傭金為主，或是工資加傭金。斯蒂芬森媒體集團是一個私營的報業集團，它的廣告銷售部門與發行部門的員工都有經營指標，他們的收入與業績相聯系，而采編部門的記者和編輯的工資是固定的，并不與報社經營業績掛鉤。在甘乃特公司，報社總裁的收入與年終紅利相結合。總編輯拿固定薪水，不參加管委會，不過這并不等于總編輯的地位低于公司的管理層。

新加坡報業控股作為亞洲盈利最高的媒體公司之一，它的員工的薪酬具有相當高的市場競爭力。其薪酬具體包括基本工資、獎金、職務津貼和股票認購權。為確保其薪酬競爭力，公司每年都會進行市場調查。公司設立了由5名成員組成的專門的報酬委員會，決定員工的酬勞、工資和高級員工的升遷，并根據公司業績，決定員工的可變動表現花紅。公司第一至第九級有工資最低限和最高限。第十級以上為公司的高級職員，他們的薪水沒有最低限和最高限。報業控股所付員工薪酬不會低于新加坡新聞從業人員的一般薪酬，它吸引人才之處不僅僅在于此，報業控股的薪酬一般還包括以下內容：一、第13個月工資；二、服務加薪；三、全體員工集團可變動花紅；四、全體員工特別集團可變動花紅；五、表現花紅獎勵優秀員工；六、支付公積金。在采編人員中，初級員工的級別為c級、B級、A級，也就是可議薪員工。他們的工資待遇在公司與工會簽訂的集體合約中有詳細規定。第四級至第六級為執行級，屬于中級員工，第七級以上為高級經理層，在待遇方面有質的飛躍。可議薪員工和執行級員工的薪水標準和其他頂級公司的工資大致相當。同時，集團還會根據市場情況，如遇到別的公司前來挖墻角時，臨時提高個別員工的工資，以保留優秀員工。公司還為有志于專心從事采編業務的人士提供同樣的升遷機會，一個特別資深的記者，他的行政級別可能和總編輯一樣，而相同的行政級別享受的優惠待遇也大致相同。這樣。優秀的記者編輯就不會因為工資待遇而追求仕途，從而在制度上避免了優秀員工脫離采編工作的現象。

薪酬體系的三條原則

健全合理的薪酬體系的要求是：公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性。具體來說，就是切實把握三條原則：

一、薪酬設計的團隊原則。在國內的一家著名的高科技通信企業中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業的文化創造這個企業的領先市場地位。而在協作性的企業中。基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

二、薪酬設計的隱性報酬原則。從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可以細分為：職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續的時間不長久，處理得不好，會產生反作用；而內在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

三、薪酬目標設計的雙贏原則。就薪酬而言，個人和企業組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現，而企業組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產生怠工心理。造成企業對員工不滿，員工對企業抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業薪酬制度的設計和管理，結果令他們發現了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設計的顯著優點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業的投入達到最有效和最優化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優點，這些對于企業發展的意義也是十分巨大的。

薪酬設計的四點措施

企業的核心要素是資本與資源，而激活核心要素的核心則是員工的付出必需得到合理的回報，經營者的責任與利益合情、合理、合法地兌現。針對當前媒介產業薪酬結構不盡合理、差距不大、導向不清、激勵作用發揮不明顯的弊端，吸收現有三種薪酬結構的優點，打破原有媒介產業薪酬項目結構，優化薪酬結構，做到“突出激勵功能，激勵、保證和調節三大功能相互協調”，建立起以職位工資為基礎、突出能力工資和績效工資的“三元”結構的激勵型整體薪酬結構。

一、打破傳統薪酬結構，建立“三元”薪酬結構模式。“三元”薪酬結構包括基本工資、職務工資以及崗位績效工資三部分。基本工資是由員工退休后仍保留的工資部分構成。它以國家規定的職務工資為主體，主要表現為職位薪酬，滿足員工及其家庭基本生活開支。體現薪酬的保障功能。職務工資是由技術職務津貼和領導職務津貼構成的。它是依照員工的專業技術能力和管理能力的相對大小來確定的，反映員工的知識和技能的差異，主要表現為能力薪酬，體現了薪酬的調節功能。崗位績效工資是根據員工崗位的重要程度、工作質量高低和數量大小綜合確定的，反映員工在各自崗位上的實際貢獻大小，主要表現為績效薪酬，體現了激勵功能。因此，“三元”薪酬結構是職位薪酬、能力薪酬以及績效薪酬的綜合體現。

二、優化結構比例，突出激勵功能。由于媒介產業中專業技術人員多，工作自主性大，可開發性強，提高績效工資的比例有利于激勵員工自主性工作。因此，針對現有工資結構中的保障比例過高、激勵比例過低的情況，應對“三元”結構比例進行優化，降低基本工資比例，提高調節功能，特別是激勵功能的比例，突出薪酬的激勵功能，實現薪酬由保障型向激勵型的轉變，最大限度地發揮薪酬的綜合效能。由于受國家有關政策約束及對員工承受能力的考慮，在基本工資額不變的情況下，又要提高職務工資特別是崗位績效工資的比例，只有較大幅度地增加后兩者工資額，才能實現優化結構的目標。從目前有些媒介薪酬改革的實踐來看，“三元”薪酬結構中的基本工資、職務工資以及績效津貼工資的比例為：40％：10％：50％比較合適，這樣突出了績效工資的地位，大大強化了激勵功能，有效地整合了薪酬的保障、激勵和調節三大功能。

三、突出薪酬體系設計的人性化和靈活性。譬如“崗薪制”是一種摒棄機關化的“行政限制”和“身份”管理的辦法，也是鼓勵人才脫穎而出的方法之一。崗薪制的基本要求是實行全員聘任制，根據工作量大小、難易程度、責任強弱對每個崗位實行量化考核，合理制定相應的報酬檔次，實行競爭上崗，以崗定酬，崗變酬變。改變過去報酬和獎金完全憑資歷、職稱、職務決定而且只能高不能低、差距不能大的做法。崗薪制的突出特點是以崗位職責大小、要求來選用人才，讓那些有思想有見地的資深記者擔當“首席記者(編輯)”，享受部門副主任、主任甚至更高的待遇。這種讓資深記者編輯有名、有地位、有高收入的做法，在人才價值評價機制中起著很重要的作用。實踐證明，“首席記者(編輯)制”是提高記者編輯地位并使之職業化、專業化和制度化的一種可喜開端和嘗試。現代管理理論認為，將功利目標和人文目標結合起來實行管理，是人力資源管理的最高境界。人不是單純的“經濟人”，而是“社會人”。除了通過勞動和獲取相應的報酬外，人們還在不斷追求情感需要、歸屬感和受人尊重的更高層次的需要。因此，對人才的使用，還應借鑒國內外先進的激勵制度，對特殊人才建立特殊的激勵機制，為人才提供廣闊的發展空間，最大限度地激發人才的主觀能動性和創造性。

四、按照分類管理的原則，建立不同類型人員的激勵型崗位績效工資制度。由于基本工資由國家有關文件確定，媒介內部難以自主調整，職務工資也因其所在崗位的重要程度和相對價值，在薪酬總量中所占比例較小，也不是改革的重點。因此，媒介產業薪酬制度改革的重點在于建立激勵型崗位績效工資制度。根據媒介產業員工的工作特點和性質，按照建立激勵型崗位績效工資制度的原則，重點確定記者、編輯與管理工作者兩類人員的崗位績效工資計算辦法。我們認為，由于記者、編輯的工作績效度量辦法比較完善、量化指標比較合理，其能力大小也比較容易確定。因此，記者和編輯的崗位績效工資可以通過量化公式計算，直接與記者、編輯的稿件數量和質量掛鉤，建立一種更加體現能力、更加突出績效的激勵型崗位績效工資制度。而管理人員的管理工作難于量化，其能力和績效主要體現在其本人能力和崗位的重要程度上，管理人員的工作績效最終必須體現在整個媒介的業績上，記者、編輯與管理人員兩者的工作績效具有互動協調效應。因此，必須在綜合考慮管理人員的崗位重要程度和記者、編輯的工作平均績效的基礎上來確定管理人員的崗位績效工資，建立一種突出業績、兼顧職位和能力的激勵型薪酬制度。

(作者單位：中國政法大學新聞學院)