中國５００強企業如何躋身世界５００強

與世界500強企業相反，中國500強企業的行業結構以制造業為主、服務業為輔。規模提升與國際化、做大做強與可持續發展、比較競爭優勢與核心競爭力，既是中國500強企業所面臨的挑戰，也是其發展的必然趨勢。

中國500強企業是如何“強”的

2008年中國企業500強的整體規模和經濟效益都有大幅提升，但兩者分布均不均衡。

2008年中國500強企業

營業收入總額21.9萬億元

2008年中國企業500強的營業收入總額達到21.9萬億元，平均營業收入為437.1億元，比上年提高了25.0％；資產達到了59.7萬億元，平均資產為1193.2億元，比上年提高了13.2％；平均所有者權益為224.2億元，比上年提高了31.2％。

雖然中國500強的總體規模及平均規模在不斷擴大，但入圍500強企業間的規模差距非常大，規模分布很不平衡。前10名營業收入總和為54584.6億元，而后10名企業的營業收入總和為939.3億元，前者是后者的58.1倍。有3家企業的（中石化、國家電網和中石油）營業收入超過了10000億元，其余絕大多數處于100億元至500億元之間。（見圖1）

2002年至2008年中國500強企業營業收入實現了穩步增長，從2002年的61055億元上升到2008年的218566億元，增長了3.58倍。從增長速度看，2004年和2005年具發展速度高達30％，2006年后速度回落到25％以下。總體上，500強企業的增長速度遠高于我國GDP的增長速度，2002年500強的營業收入占當年GDP的55.7％，2004年增長至66.2％，2006年已經高達77.6％。

2008年中國500強企業中

24家利潤逾100億元

2008年中國企業500強在規模得到迅速擴大的同時，利潤提升幅度也非常大。2008年中國企業500強實現利潤13760.2億元，比上年提高了70.06％，大大超過營業收入規模的提升速度。2008年中國企業500強實現利潤超過100億元的企業有24家，其利潤總額為7922.6億元，占500強企業利潤增額的57.6％。這說明我國企業的利潤分布依然很不均衡，利潤主要來自少數的超大型企業。其中，利潤排在首位的是中石油，2008年實現利潤1135.2億元，占500強企業利潤總額的8.2％。

2002年至2008年中國500強企業的利潤也實現了穩步增長，從2002年的3063.65億元上升到2008年的13760.2億元，增長了4.49倍，高于營業收入的增長幅度。可見，我國企業在規模不斷擴大的同時，更加注重效益的提升。從每年的增長速度看，利潤增長的波幅較大，2004年的利潤增長為負10％，估計受2003年SARS的影響較大；2005年利潤實現了快速提升；2006年和2007年逐漸減緩下來；2008年又迅速提升，增幅高達70.06％，主要得益于企業對集約型經營的追求、資本市場的活躍和產品價格的提升。

中外500強企業差距在哪里

我國企業的國際化程度比較低，基本上主要依賴本國市場，海外收入在公司總收入中所占的比重很小，甚至沒有。世界行業的領先企業必將是一個以全球作為市場的跨國公司，中國企業的國際化進程在加入WTO后逐步加快，但目前還處于起步階段，需要企業不斷探索和積累

國際化程度、規模差距明顯，效率有所提升，勞動生產率差距巨大

2008年中國企業500強的營業收入折合29921億美元（1美元=7.3046元人民幣，人民幣同比升值6.9％，下同）、凈利潤為1884億美元、資產為81720億美元，分別相當于2008年世界500強的12.67％、11.85％和7.79％。從單個企業看，中國企業與同行業世界500強企業的規模還差距甚遠（見表4）。

世界500強企業的國際化程度非常高，國內收入一般只占企業總收入的50％左右，相對而言，我國企業的國際化程度比較低，基本上主要依賴本國市場，海外收入在公司總收入中所占的比重很小，甚至沒有。世界行業的領先企業必將是一個以全球作為市場的跨國公司，中國企業的國際化進程在加入WTO后逐步加快，但目前還處于起步階段，需要企業不斷探索和積累。

2008年中國企業500強在收入利潤率、資產利潤率、凈資產收益率、資產周轉率等效率指標方面均有一定改進，同時世界企業500強有一定的下降，致使兩者之間差距縮小。這是一個明顯的變化，但考慮到企業產出的迅速擴張，中國企業500強效率的規模效應還比較大，仍應當引起關注。

與上年相比，在收入利潤率方面，中國企業500強提高了1.58百分點，為6.30％；世界500強降低了0.59百分點，為6.73％；中國500強仍然落后于世界500強。在資產利潤率方面，中國500強提高了0.5百分點，為2.32％；世界500強降低了0.27百分點，為1.22％；中國500強第一次超過世界500強。在凈資產收益率方面，中國500強提高了2.17百分點，為12.24％；世界500強降低了1.8個百分點，為14.33％；中國500強仍然落后于世界500強，但差距縮小。此外，在資產周轉率方面，中國500強一直領先于世界500強，分別為0.36次/年和0.23次/年。

以人均收入和人均利潤來衡量勞動生產率，2008年世界500強人均收入43.7萬美元，比上年提高8.7％；人均利潤2.9萬美元，比上年略有提高。2008年中國500強人均收入12.0萬美元，比上年提高了26.6％；人均利潤0.8萬美元，比上年提高92.5％。世界500強人均收入、人均利潤分別是中國500強的3.6和3.8倍。

這說明，目前我國500強企業主要還是勞動力密集型的企業，而世界500強的企業主要是資本密集、技術密集和知識密集性企業，中國企業要想提升勞動生產率，需要從資本、技術和知識上尋求突破。

行業結構以制造業為主服務業為輔

在營業收入方面，中國500強的制造業企業所占比重最大，為40.5％；服務業次之，為37.2％（比上年有所降低）；其他產業22.4％。世界500強的服務業企業所占比重最大，為53.6％；制造業企業次之，為27.2％（比上年有所降低）；其他產業為19.2％。在凈利潤方面，中國500強的服務業企業所占比重最大，為47.7％；制造業次之，為32.4％，；其他產業為20.0％。世界500強也是服務業企業所占比重最大，為49.1％；其他產業次之，為25.9％；制造業為25.0％。中國500強服務業企業以37.2％的營業收入獲取47.7％利潤的原因是值得分析的。

按營業收入排序的中國企業500強前15大行業中，服務業有三個：銀行業、電力熱力燃氣等供應服務業和郵電通信業。這三個行業在中國具有較高的進入壁壘，嚴格的進入條件和巨大的資本投資使得他們的壟斷性非常明顯。銀行業10家企業創造了占中國500強的6.58％的營業收入，卻獲得了19.73％的利潤。郵電通信業4家企業創造了占500強的3.45％的營業收入，卻獲得了8.45％的利潤。因此，壟斷特征在很大程度上成為了服務業具有較高利潤占比的原因。

中國500強企業如何躋身世界500強

中國還沒有多少企業真正把開辟前瞻性的業務作為打造持續競爭優勢的頭等大事來抓，不少企業往往是在現有業務已經不能支持企業發展的情況下，才開始下決心開辟前瞻性業務；但此時它們的世界級同行可能早已在這些業務領域筑起了一道難以逾越的高墻。

規模提升與國際化經營

世界500強的發展歷史證明，幾乎所有企業都是從國內市場起步，然后以本國為基地，不斷走向世界，最終成為跨國企業的。跨國經營是國際級大企業產生和發展的必經之路。只有國際化經營才能使企業在全球范圍內配置資源，也只有全球化的市場才會給企業提供足夠的成長空間。

但是迄今為止，受到體制慣性、文化理念、人才缺乏等多種因素的制約，我國企業跨國經營能力的提升并不理想。一般認為海外收入超過30％是企業國際化經營能力的一個重要標志，石油行業中，2006年美孚埃克森的海外收入占總收入的比重為71.62％，殼牌石油為57.24％，英石油為79.78％。汽車行業中，2006年豐田的海外比重為63.3％，日產為77.8％，現代為63％，寶馬為78.37％。從2008年中國500強企業中填報海外收入的174家企業的數據看，2008年中國500強企業中海外收入比例高于30％的企業只有39家，還不到500強企業的1/10。

做大做強與可持續發展

中國企業要成為世界500強那樣的企業，關鍵是經歷一個持續成長的過程。中國企業要想成為世界級大企業，就必須首先適應新形勢的要求，樹立新的觀念與意識。

首先，樹立“戰略競爭”的意識。積極適應新的競爭環境，轉變競爭觀念，大力提升中國企業的戰略能力，不斷獲取新的競爭優勢，對于中國企業及至整個經濟的健康發展具有重要的意義。

其次，提升中國企業的洞察力和執行力。洞察力是企業發現和利用機會的能力，表現為戰略決策者對環境變化的敏感性、預見性和適應性。具體措施包括：立足自主創新，增強發展的技術驅動力；加強組織管理，提高制度化運營能力；強化集成經營，提高一體化經營能力；主動整合全球資源，不斷提高國際化經營能力；注重防范經營風險，提高風險管控能力；遵循國際公認的原則，塑造良好的企業形象和聲譽；強化人力資源開發，提高經營團隊的職業化素養。

比較競爭優勢與核心競爭力

任何一家企業的資源都是有限的，只有將有限的資源用于企業最具決定性的核心能力的建設上，企業才能確立起在某一方面的國際競爭力，這是因為競爭的全球性和競爭的空前激烈程度限制了企業試圖建立多種能力的可能性。對我國企業來說，首先要確定戰略目標，通過對內外環境的分析，明確自己選擇什么樣的顧客、什么樣的產品，以及選擇在價值鏈上的哪個環節去建立競爭優勢。

企業要發現市場的空白點，盡量避開競爭對手，找到適合自己的位置，然后去強化自己的能力。一是整合、設計新的價值鏈，構建企業的優勢領域。二是對價值鏈進行分解，選擇優勢領域做精做強。三是企業由單純的制造向與服務相結合的方向發展，延長所參與的價值鏈過程。優秀的企業不僅能輸出高質量的產品，還能輸出高質量的服務。企業技術、管理模式、營銷網絡、商譽品牌、運輸倉儲、維修網絡等，都可包裝成服務產品輸出，通過別具一格戰略確立競爭優勢。