商業(yè)模式大顛覆

在接受現(xiàn)實教訓后，越來越多的企業(yè)逐漸向可持續(xù)發(fā)展模式回歸或靠攏

金融危機以摧枯拉朽之勢顛覆了原有的經(jīng)濟系統(tǒng)。

在宏觀層面，金融危機顛覆了經(jīng)濟學和國家模式的種種原教旨主義。經(jīng)濟學家們以經(jīng)典經(jīng)濟學理論來應(yīng)對高度復雜的現(xiàn)代市場經(jīng)濟，這種“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”式的錯位使得之前未能準確預測金融危機的爆發(fā)，如今又無法有效抵御危機的深入和擴散，這無疑是對傳統(tǒng)經(jīng)濟學最直接的羞辱。美歐國家為代表的監(jiān)管不足、過度自由、信奉市場原教旨主義的經(jīng)濟模式被金融危機沖擊得支離破碎；而中國為代表的調(diào)控過度的經(jīng)濟模式同樣不能在危機中獨善其身，如今新一輪改革跡象已經(jīng)出現(xiàn)。

在中觀層面，金融危機顛覆了種種商業(yè)模式。其一，打破了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雁形理論。以東亞為例，以日本為雁頭，其次為亞洲四小龍，接著是中國大陸與東盟各國。而如今在危機之下，國家主義和保護主義抬頭，全球化回潮，各國閉門造車，產(chǎn)業(yè)循環(huán)在國內(nèi)自成一體，打破了經(jīng)典雁陣理論。

其二，產(chǎn)業(yè)鏈中的“六軟一硬”在金融危機滌蕩之下見真章。建立在低廉的勞動力價格和大量資源消耗基礎(chǔ)上的低端加工業(yè)，因缺乏技術(shù)支撐和品牌價值，處于產(chǎn)業(yè)鏈低端也是最薄弱的環(huán)節(jié)，在金融危機到來時首當其沖。而產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批銷經(jīng)營、終端零售的“軟六元”不僅在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主要利潤，應(yīng)對危機相比加工制造這個“硬一元”更有回旋空間。

其三，信息化對“不對稱”的格式化。金融危機迅速波及全球，恐慌性蔓延和刺激性救市的不同反應(yīng)直觀表達為全球各主要股市的跌宕起伏，這種“聯(lián)動”即緣于以互聯(lián)網(wǎng)為主要媒介的傳播方式打破了信息不對稱。同樣地，國內(nèi)奶制品行業(yè)的“丑陋”商業(yè)模式也因打破信息不對稱而曝光。

在微觀層面，金融危機顛覆了企業(yè)經(jīng)營模式。企業(yè)在經(jīng)濟繁榮時期容易被“快錢”誘惑，不過即使“不務(wù)正業(yè)”，企業(yè)經(jīng)營也背靠資本市場和宏觀經(jīng)濟的繁榮而順風順水。但是金融危機釜底抽薪，以投融資活動為主的經(jīng)營模式折戟沉沙。但這類企業(yè)陷入生存危機的根源卻并非金融危機，正如海恩法則所言，任何嚴重事故都是有征兆的，問題就出在對事故征兆和事故苗頭的忽視上。這個事故征兆便是隨機型企業(yè)的“性格缺陷”。隨機型企業(yè)是“拼命型”，以追求利潤為目標，以積極的投融資為主，激進冒險、注重擴張、好賺快錢、忽悠客戶、戰(zhàn)術(shù)隨機、一年十事，缺乏原創(chuàng)性的技術(shù)或產(chǎn)品，也沒有規(guī)范的經(jīng)營制度和穩(wěn)定的企業(yè)文化，其本身的種種隨性甚至混亂決定了其難以長久，自然也經(jīng)不起危機的考驗。以經(jīng)濟型酒店為例，該行業(yè)2005年以來迅速擴張，但至今多數(shù)企業(yè)陷入虧損泥潭，即便如行業(yè)大佬如家也因收購七斗星而至今被后者虧損拖累，盡管這一并購在當時堪稱行業(yè)盛舉。錦江之星老總認為，很多企業(yè)不行都是因為發(fā)展速度太快了。這次經(jīng)濟危機給大家最好的教育或者財富就是要可持續(xù)發(fā)展。

和隨機型企業(yè)遇見危機慌不擇路相比，生命型企業(yè)卻能預見危機，盡管平時保守低調(diào)，危機時卻透出穩(wěn)健的實力和強勁的生命力。生命型企業(yè)是“使命型”，以追求事業(yè)為目標，財務(wù)保守、根基扎實、敬畏客戶、講求戰(zhàn)略、十年一事，自始至終專注研發(fā)與創(chuàng)新，以制度約束經(jīng)營管理行為，以企業(yè)文化凝聚人心，對企業(yè)發(fā)展抱持隨緣心態(tài)。福耀玻璃董事長認為，該企業(yè)發(fā)展取得成功的最大秘訣就是“始終堅持做自己的行業(yè)”。以豐田為代表的日本企業(yè)獨步全球的“精細管理加精密制造”的基礎(chǔ)能力和工業(yè)精神，使得它們能在日本長達十幾年的經(jīng)濟低迷中成功存活下來。

“賭徒式”的隨機型企業(yè)盡管在危機到來時擱淺，但在特定時空條件下，經(jīng)營模式的個性化甚至隨性化都可能表現(xiàn)為一時顯赫。1997年白色家電伊萊克斯為迎合中國市場放棄“高端路線”而走低端，迅速打開了冰箱產(chǎn)品的中國市場，發(fā)展成大眾品牌，并且不計成本地快速擴張到空調(diào)、洗衣機、廚電、小家電等領(lǐng)域。當時自然不會想到，伊萊克斯如今入不敷出而不得不調(diào)整戰(zhàn)略，退出中低端冰箱市場。即便是在經(jīng)濟衰退時期，跟著感覺走、孤注一擲的冒險行為也不乏“勝舉”。2008年在香港股市受金融危機影響股指狂瀉，多家新股叫停上市計劃之時，旺旺食品老總卻個人舉債8.5億美元，執(zhí)意完成了旺旺從新加坡退市、繼而登陸港股的驚險之旅，目前公司的市值從退市前的30億美元增至51億美元。此外，當房地產(chǎn)漲潮的時候，各行各業(yè)的企業(yè)擴張地產(chǎn)業(yè)務(wù)，似乎個個都熟諳囤地融資的運作手段；而當房地產(chǎn)逐漸潮退時，這些企業(yè)又紛紛作鳥獸散。也有不少曾經(jīng)盡享資本市場繁榮的實業(yè)企業(yè)，至今依然迷戀資本市場的浮華。

但時移事易，隨機型企業(yè)恣意妄為的盛世已去。經(jīng)歷過金融危機后，許多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從“快”轉(zhuǎn)“慢”，比如古井集團縮小產(chǎn)業(yè)布局，回歸中高端白酒市場，“不求快但求穩(wěn)”；福耀玻璃去年起停止一切擴張性再投資、加強現(xiàn)金流、強化企業(yè)流程改造，等等。這些都表明在接受現(xiàn)實教訓后，越來越多的企業(yè)逐漸向生命型經(jīng)營模式回歸或靠攏。實際上，快慢選擇是相對的，比如當當網(wǎng)主動給自己的擴張降速，把快速（縮短訂單送達時間）讓給用戶，也為自己積累著未來的快攻之勢。如此看來，更多企業(yè)在實際經(jīng)營中邊界模糊、隨機游移。在企業(yè)以事業(yè)為目標，利潤為手段的前提下，這是隨緣之舉。

企業(yè)成功與否，首要是市場機緣，其次才是企業(yè)家才能。無錫尚德曾經(jīng)引領(lǐng)國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)，但如今卻在金融風暴的浩劫中因失去大量訂單而出現(xiàn)生存危機，其主要原因在于光電產(chǎn)品的利用遠未普及，市場主要在歐美國家，因此只能眼睜睜地看著國外市場急劇萎縮。對于企業(yè)家來說，這便是“天命難違”。但是國家財政部卻在此時出手“拯救”，宣布推進太陽能光電技術(shù)在城鄉(xiāng)建筑領(lǐng)域的應(yīng)用。無錫尚德能否利用新扶持政策，開發(fā)適合中國國情的光伏新產(chǎn)品，趁機開拓國內(nèi)市場，這也是尚德走出困境的機緣。

因此，是選擇“聽天由命”，還是“善知天命”，這正是決定了企業(yè)能否成功過冬的機緣。