２００９中小美容企業智勇大沖關

在2009年新的競爭形勢下，中小美容企業如何贏在市場?《財智》名家專欄特請著名營銷策劃人李志起先生用理論結合案例的形式，為大家深入剖析市場，并提出建議及策略。每期一個關鍵詞，精彩連連看，千萬不要錯過!

本其關鍵詞：戰斗力

任正非說過：“狼最值得稱道的是戰斗中的團隊精神，協同作戰。甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰中這種對手是最令人恐懼的，也是最具殺傷力的。”自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊。2005年，美國最大的專業電信行業媒體Light Reading調研公司調查表明，在整體排名中，華為成為電信行業中設備買方市場中知名度提升最快的公司。華為憑借其戰斗力超強的“狼性團隊”，迅速掀起了全國范圍的“狼性文化”風尚。

企業發展，營銷是龍頭；營銷發展，團隊是龍頭。企業的企字上面是一個“人”，下面是一個“止”，沒有人，企業就動不了。而具體到美容行業來講，團隊的意義更甚于人才。

對眾多的美容化妝品公司和代理商而言，除了有好的產品之外，更要有好的銷售團隊。優質訂單獲取的能力，是美容業生存和發展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。有一支精英銷售團隊無疑意味著占領相當的市場份額，取得相對的控制和發言權。沒有完美的個人，但會有完美的團隊。成功的美容企業，一般都有高戰斗力的團隊。

關于團隊戰斗力的理論，太多太濫，針對美容行業的特性，這里筆者只想強調三點——“一個制約因素”：木秀于林風必摧之，再有戰斗力的團隊也經不起歪風勁吹，大環境決定你的團隊命運，內耗是團隊元氣大傷的最大根源；“一個厲行法則”，狼性團隊也罷，軍事化管理也罷，這兩種至高戰斗力團隊的典范，有一個共同特點就是極度競爭，狼群干掉獅子，我軍滅掉強敵，勢必自身須有一番非凡功夫，而這源自競爭意識和危機意識的持久強化；“一個創新模式”，這是一個模式化運作的時代，經營需要模式，管理需要模式，運作需要模式，團隊建設也需要模式。

環境決定團隊士氣

竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當有兩只或兩只以上的螃蟹時，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當一只螃蟹爬到簍口時，其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環往復，無一只螃蟹能夠成功。

“螃蟹效應”反映了內斗的可怕性。組織成員如果目光短淺，只關注個人利益，而忽視團隊利益；只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互內斗，進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力，便會出現1+1＜2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數”會遠小于N，從而最終失去生命力。

美國心理學家斯塔西·亞當斯的公平理論認為，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。通過比較，如果他們認為自己對工作的付出和回報相當時，他們就會產生公平感，就會工作努力，否則就會產生不公平感，感到不滿意；同時他們還會把自己的投入、產出和同事的投入、產出相比較，如果他們認為同事投入更少產出更多，他也會產生不公平感。

內斗的根源在于利益，但是無論給多少利，都無法滿足人的心。避免“螃蟹效應”，關鍵還是要靠健康的內部環境。

安利(中國)員工隊伍的和諧穩定又保持活力是很多企業少有的，近年來員工的流動率只有10％左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調查指標中，員工對工作環境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命及方向、自豪等考量指標都達到國內公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內部溝通的滿意度，公司領導層自評的結果和對員工們調查得出的結果更是前所未有的一致。

安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關系的企業文化和明晰的才能要素上的。基于“真誠的伙伴關系”這樣的企業文化要求，安利員工除了其要有適應其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊精神、持續學習的態度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區又根據當地文化對這些才能要素進行具體定義。

必須動真格的

有這樣一個故事：某國家的森林公園引進了500頭馴鹿，幾年之后，人們發現優越的自然條件并沒有使馴鹿的數量明顯增加。相反，馴鹿的體質越來越衰弱，數量也不斷減少。經過生物學家的指導，森林公園的管理者引進了十幾頭狼。由于有狼的追殺，馴鹿開始拼命地奔跑，跑得最慢的馴鹿就成為了狼的食物。在狼的追逐下，馴鹿群的體質大為增強，又經過幾年的時間，馴鹿的數量不僅沒有因為狼的捕食而減少，反而大量增加。

一個團隊有沒有戰斗力，首先看它有沒有活力，即有沒有競爭意識。而這種競爭意識，往往需要強力激活。對于美容行業來講，競爭最為殘酷。內部激活，筆者認為惟一的法則就是必須動真格的，不妨可以參考華為的5％末位淘汰制。

華為每年保持5％的自然淘汰率。任正非認為通過淘汰5％的落后分子能促進全體員工努力前進，讓員工更有危機感，更有緊迫意識。華為從一開始就注意培養員工的競爭意識和危機意識，讓員工真切地知道，除了來自外界的危機和競爭外，公司內部也有競爭。這種危機意識和競爭意識一直貫穿在華為員工整個人生歷程中。華為的入職培訓是很艱苦的，并且堅持著5％的淘汰率，一個班二三十人中，最后一名無論考試成績多好，都要被淘汰。這種內部競爭機制激勵著每一名新員工都努力學習、力爭上游。

對于“老資格”的干部，任正非同樣實施著嚴格的淘汰制度，他說：“我們非常多的高級干部都在說空話，說話都不落到實處，‘上有好者，下必甚焉’，因此產生了更大一批說大話、空話的干部。我們必須考核這些說大話、空話的干部，一定能讓他們扎扎實實干下去。”看似殘忍的考核制度，杜絕了華為組織內的“南郭先生”。

在實際工作中，末位淘汰制有其積極意義，它能起到公平競爭、激勵員工、淘汰后進、保護優秀的作用。在中國部分行業采用了末位淘汰制，使該行業中真正不合格的人遭到了淘汰，少數優秀人才因此脫穎而出。末位淘汰制也有其消極意義：員工沒有主人翁感，天天沉浸在危機中，人人沉浸在危機中。大家都在擔憂：不知哪一天，淘汰的就是我。員工之間相互猜疑、相互嫉妒或貶低，總怕別人比自己強。

作為“世界第一CEO”，杰克·韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，一個合格的領導者必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。

一般來說，實施末位淘汰制應該堅持以下三個原則：第一，招聘時要盡力做到量才而用，避免一開始就埋下被淘汰的隱患，浪費了企業的職位資源和企業培養的精力；第二，簽訂合同時，雙方就應在平等自愿的基礎上，對“末位淘汰”達成一致，并在合同中有明確的說明：

第三，應用“末位淘汰”的前提是擁有一套客觀公正，并且公開透明的績效評價體系，如果這樣做了，排在末位上的員工自然無話可說。

創新才是力量

在非洲的原始森林里，生長著一種不大的螞蟻，這種螞蟻深感自己弱小的個體無法和其他強壯的動物爭斗覓食，便組織起來，在森林里排開數十米的陣線向前推進。森林中無數巨蟒在他們的攻擊下只殘存骨架，威震山野叢林的虎豹也望蟻而逃。一天，當螞蟻大隊人馬行到一個高坡時，突然遇到了一股山火，成千上萬的螞蟻有瞬間化為灰燼的可能。就在這危急時刻，螞蟻大軍迅速向中間聚集，最后抱成一個巨大的圓團向山下滾去。以犧牲少量外圍成員的代價，度過了危機。小小螞蟻依舊是非洲原始森林的主人。

“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撐，有了相互支撐才可能形成協作，使團隊形成一種合力。因此，幾乎所有的企業都倡導團結。有時候團結就是力量，有時候未必。戰場上拼力量，更拼智慧。團隊戰斗力營造，也是如此。正如非洲螞蟻一樣，什么時候該矩陣、什么時候抱團，一定要因時制宜、因地制宜，根據自己的實際情況和具體的競爭環境，摸索適合的作戰方式。

江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內規模最大、技術力量最先進的日化產品、保健品的研究、開發和產銷基地。公司發展20年來平均每年以40％以上的增長速度高速、健康地向前發展，成為本土日化行業的領軍品牌，民族品牌抗衡外資品牌的希望。

隆力奇取得如此成功，很多人百思不得其解，一個靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮，面臨內外夾擊的行業競爭，它怎么有發展的機會呢?通過研究發現，除了其正確的產品策略、推廣策略、區域策略外，銷售團隊模式創新是其快速發展的重要原因。

2003年11月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應大發展要求，隆力奇將直營分公司的經營模式轉為經理承包的獨立公司經營模式。營銷團隊和公司雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。這種變革，一方面保證了企業資金的回收，降低了經營風險；另一方面也給予營銷團隊承包的公司更多經營自主權。隆力奇把盈虧責任和經營權下放到營銷團隊手中，并在團隊中導入分級承包，共同分擔經營風險和責任。目前，隆力奇在國內市場上有大小承包市場兩三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特的銷售模式，將3萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯系在一起。

當你習慣了把團隊占為己有，也許，有一天你必須給自己一場思維的革命。隨著知識型社會的到來，人和人之間的隸屬關系將越來越淡薄，企業與員工的關系，合作與共贏將成為一個不可避免的趨勢。只有認識到這一點，你才能構建適合大趨勢的高效團隊。