“隱形冠軍”的冠軍哲學(xué)

隱形冠軍們一般都不是天才，只不過他們能更好地把精力集中在有限資源上，直到領(lǐng)先。他們除了懂得聚焦外，還明白“不要什么”和“要什么”同等重要

19世紀80年代以前，赫爾曼·西蒙學(xué)術(shù)研究的重點在大公司領(lǐng)域。1986年，他在杜塞爾多夫偶遇哈佛商學(xué)院教授西奧多·利維特，與其聊起“為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟總量不過美國的四分之一，但前者出口連續(xù)多年高居世界第一？”的話題。西蒙當時就猜想，德國在出口方面的卓越表現(xiàn)源自那些在各自市場領(lǐng)域里居于世界領(lǐng)先地位的中小企業(yè)。這個偶然的話題，讓西蒙決定要將德國的中小企業(yè)研究到底。

1993年，西蒙在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表題為《來自德國“隱形冠軍”的啟示》一文，從此“隱形冠軍”一詞開始進入人們視野。1997年，哈佛商學(xué)院出版社推出其完整著作《隱形冠軍》一書，這是他通過對457家德國隱形冠軍公司研究的成果，從企業(yè)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)人與員工特質(zhì)、創(chuàng)新精神等角度對隱形冠軍企業(yè)的管理特征進行了剖析和梳理。此后的時間里，西蒙一直被稱為“隱形冠軍之父”。

何謂“隱形冠軍”

一直以來，只有大型企業(yè)才是學(xué)者、分析師、投資者乃至記者們研究報道的焦點。相比之下，“隱形冠軍”卻鮮有人問津。于是，成千上萬家全球頂尖企業(yè)由于外界忽略，或出于刻意低調(diào)，始終躲在神秘面紗之下。隱形冠軍一般享有50％以上的市場份額，有的甚至高達70%或90%；對消費者來說，隱形冠軍產(chǎn)品往往不起眼，深深隱藏在價值鏈的“后方”，構(gòu)成機械、元器件或整個生產(chǎn)和服務(wù)流程；人們通常已無法從最終產(chǎn)品或終端服務(wù)中辨認出其存在，也就是，它們的存在已失去了可辨認性和獨立性。

隱形冠軍知名度不高的另一原因是它們刻意選擇沉默。同外界、媒體和學(xué)術(shù)界打交道時保持低調(diào)給企業(yè)帶來的好處不可低估。這種處事風格使得企業(yè)更加專注于本職工作。當然，這種低調(diào)并不意味著企業(yè)的直接客戶對隱形冠軍很陌生，恰恰相反，在本行業(yè)內(nèi)，隱形冠軍們都是響當當?shù)钠放疲碛袠O高聲望，其他競爭對手惟它們馬首是瞻。

赫爾曼·西蒙研究結(jié)果顯示，隱形冠軍之成功首先在于擁有強大的領(lǐng)導(dǎo)力，體現(xiàn)在其有雄心壯志的目標上；其次具有很強的內(nèi)部競爭力，這種競爭力來自于深度、分權(quán)和高效的員工，“深度”意味著市場競爭中的優(yōu)勢只能產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部；“分權(quán)”意指企業(yè)家行為的自由和執(zhí)行者的高度自主權(quán)；而具備最高效率和能力的員工將把這一切相互轉(zhuǎn)化。

隱形冠軍的內(nèi)在競爭力最終反映在“聚集”、“接近客戶”、“創(chuàng)新”和“全球化”上。他們一般都專注于一種能使自己一枝獨秀的業(yè)務(wù)；“不斷創(chuàng)新”保證了他們在世界市場競爭中能夠保持長久優(yōu)勢；“接近客戶”則保證了技術(shù)和需求不會背道而馳。而所有這一切都以全球為范圍，最終帶來無限的增長空間。

“隱形冠軍”為什么成功？

冠軍哲學(xué)一：要點燃別人，先點燃自己

隱形冠軍都有一個強悍的領(lǐng)導(dǎo)者，他們不僅清楚自己需要什么，而且有著頑強的意志、充沛的精力、甚而對特定事物的癡迷，正是這些使得他們的目標得以實現(xiàn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人平均執(zhí)掌公司超過20年，其領(lǐng)導(dǎo)風格有些矛盾：涉及關(guān)鍵問題時，獨裁；涉及過程和細節(jié)時，則有團體意識。

他們將人和工作達成統(tǒng)一，與一些大公司里的管理者不同的是，隱形冠軍領(lǐng)導(dǎo)者不僅是在完成自己的工作，更是把它當成生活，現(xiàn)有的和想要的。

他們?nèi)硇牡刈穼つ繕耍绻腥嗽诹璩績牲c把他們叫醒，問他們正在想什么，答案肯定是：產(chǎn)品或服務(wù)。他們甚至做夢都在思考如何使產(chǎn)品更加完美、如何使生產(chǎn)更高效。正如德魯克所說，在每個巨大的成功背后永遠站著一個富有使命感的目標追求者。他們采用了一種融合的管理模式。管理不僅強調(diào)權(quán)威性，也重視參與性。

冠軍哲學(xué)二：專業(yè)，專業(yè)，再專業(yè)

如果現(xiàn)在您任意挑出一個隱形冠軍，讓公司老總用一句話概括其成功秘訣，那他的回答多半是：“我們是……領(lǐng)域的專家。”克虜伯公司董事會主席哈德·克羅默甚至將這句話賦予了新的內(nèi)涵，并把它作為整個公司的座右銘：“我們只專心我們會做的，我們在全世界都這么干。”

隱形冠軍和其他普通企業(yè)之間的最大區(qū)別在于價值增長深度和加工深度。他們所追求的是一條縱向、有深度的價值創(chuàng)造鏈條。換言之，與廣闊市場相比，他們更樂意在一個小規(guī)模市場中一顯身手。隱形冠軍占據(jù)市場領(lǐng)先地位的平均時間長度是21.6年，正是這份執(zhí)著使得它們能夠長時間地專注于一個領(lǐng)域，甚至連顧客都能感覺到這種精神，他們相信企業(yè)永遠不會拋棄這個行業(yè)。Uhlmann是藥物包裝領(lǐng)域的世界市場領(lǐng)先者，該公司表示：“我們過去只有一個顧客，未來也只會有這一個，那就是制造企業(yè)。”

平均來看，隱形冠軍70％的銷售收入來自于主要市場；而從利潤總額來看，這一比例還要更高。“只要這一個領(lǐng)域，但卻是正確的選擇”，有個隱形冠軍曾這樣說。通常，這種聚焦會提供成為世界級水平的機會。

其實，隱形冠軍們一般都不是天才，只不過他們能更好地把精力集中在其有限資源上，直到領(lǐng)先。他們除了懂得聚集外，還明白“不要什么”和“要什么”同等重要。

隱形冠軍經(jīng)驗還告訴我們，這和“場地”定義有關(guān)。市場、目標人群等不是憑空定義出來的，單單一個合適的市場定義能奠定取得領(lǐng)先的基礎(chǔ)。市場定義必須通過對已有市場條件以及對自身競爭力的深思熟慮再做選擇。

冠軍哲學(xué)三：永遠都沒有吃閑飯的人

權(quán)威調(diào)查顯示，大企業(yè)在消除內(nèi)耗上花費了50％精力，而隱形冠軍只有10％～30％；隱形冠軍多年來員工患病率的平均值為3.2%，而過去10年，德國企業(yè)的患病率為4.2%，這意味著一個2000名員工的隱形冠軍企業(yè)平均每天比其他企業(yè)少20個員工生病；另外，隱形冠軍的流動率也特別低，僅為2.7%，這等于一個員工在同一家企業(yè)的效職時間平均為37年。這三方面的數(shù)據(jù)令人咋舌，也足已說明隱形冠軍團隊的穩(wěn)定和高效。

在西蒙的調(diào)查中，幾乎所有被訪高管均宣稱，即使在沒有給出任何解釋情況下，他們也可以使員工心甘情愿地加班。事實上，隱形冠軍隊對別具一格的強勢文化情有獨鐘，其員工對公司目標與價值觀的認同遠遠超過一般企業(yè)。

西蒙表示，隱形冠軍主要通過社會控制，而非自上而下的領(lǐng)導(dǎo)控制；另外較少的人員和分權(quán)也“產(chǎn)出”了高生產(chǎn)率和效率透明度。調(diào)查顯示，約三分之二的隱形冠軍的總部設(shè)在鄉(xiāng)村，員工在這里聚精會神、始終如一地做著手頭工作，對自己的任務(wù)充滿激情。鄉(xiāng)間的地理位置塑造了企業(yè)，企業(yè)又影響了所在地，這種相互依存對企業(yè)文化和員工關(guān)系有著重要影響。通常情況下，隱形冠軍是當?shù)匚┮坏拇笮停ㄍǔＲ彩亲畲蟮模┕椭鳎涣硪环矫妫谵r(nóng)村優(yōu)質(zhì)勞動力的數(shù)量有限，所以企業(yè)依賴其雇員，雇員也必須自覺努力。

許多隱形冠軍所有者和員工在同一個地方出生成長，并匯成了一張大的關(guān)系網(wǎng)。一戶人家?guī)状硕紴橥粋€公司工作，并不少見。總部位于巴伐利亞州布魯克繆爾的領(lǐng)先過濾紙生廠商——內(nèi)那格斯那的人事經(jīng)理馬蒂爾斯·赫夫納說：“有些員工已經(jīng)三代人都在我們這里工作了，員工也是我們鄰居。”

冠軍哲學(xué)四：永不停歇的創(chuàng)新能力

創(chuàng)新對于隱形冠軍而言至關(guān)重要，他們中的大多數(shù)之所以能在世界市場上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置，都因為他們在某種程度上開創(chuàng)了核心技術(shù)或商業(yè)行為的先河，許多隱形冠軍本身擁有大量專利。

對大多數(shù)隱形冠軍來說，科技是他們創(chuàng)新能力的主要因素，據(jù)西蒙調(diào)查，85%的隱形冠軍是“科技上的領(lǐng)導(dǎo)者”。這意味著，在其細分市場，他們是技術(shù)上最為創(chuàng)新、最先進的企業(yè)，比競爭對手在技術(shù)上有巨大的時間上的領(lǐng)先。

諾伯特·諾爾德是掃描管道和探測顯微鏡的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者Omicron的首席執(zhí)行官，他說：“價值的再創(chuàng)造不在于生產(chǎn)方式，而在于創(chuàng)新和發(fā)展。我們客戶欣賞技術(shù)領(lǐng)先。”為了使Omicron在將來仍能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位，Omicron中40%的員工直接或間接從事研發(fā)工作。

隱形冠軍平均在研發(fā)上投入5.9%的費用，五分之一的隱形冠軍的研發(fā)強度甚至高達9%，是德國其他企業(yè)平均研發(fā)成本的三倍還多。對許多隱形冠軍來說，擁有專利在他們競爭戰(zhàn)略中占據(jù)著非同一般的意義，他們顯示出極高的專利研發(fā)強度，Claas公司這樣表述自己：“自我們于1913年成立以來，我們申請專利的速度一直保持在一周一個。”

那么隱形冠軍究竟是如何達到這種高度創(chuàng)新能力的呢？在關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略探討中，一直存在對“資源基礎(chǔ)論”和“市場中心說”兩大學(xué)派的爭論。“資源基礎(chǔ)論”認為，一個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該立足內(nèi)部，由資源來運營，因此最重要的是能力和權(quán)能以及構(gòu)筑和發(fā)展；相反，“市場中心說”認為必須時刻關(guān)注市場帶來的機會，并要求戰(zhàn)略發(fā)展從市場出發(fā)，重心是抓住市場機會，但在隱形冠軍公司，似乎這兩種理論“相處”起來相安無事。隱形冠軍的所有員工都要與各種功能和專業(yè)人員打交道，而非僅局限于他們自己從事的專業(yè)，他們非常接近產(chǎn)品流程的末端，并能從客戶那里獲取更多意見反饋。最終，他們在科學(xué)技術(shù)與市場二者之間找到更多平衡。

隱形冠軍們用非常少的設(shè)備裝置預(yù)算和部門人員使創(chuàng)新獲得實現(xiàn)。當大企業(yè)傾向于“根據(jù)問題投入資金”時，小公司則堅持利用有限資金和較少人員。另外，隱形冠軍更擅于持續(xù)改進，而非劃時代革新。其創(chuàng)新往往歸功于，在一些小細節(jié)上做得比競爭對手好。

冠軍哲學(xué)五：唇亡齒寒

雖然貼近客戶一直是個流行話題，但真正實施起來可不是僅靠“跟隨潮流”就能行得通的。隱形冠軍和客戶之間的緊密關(guān)系，首先源自于他們所提供產(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜性，與此相應(yīng)，3/4的隱形冠軍們采取直銷模式。

這類企業(yè)中與客戶有聯(lián)系的員工是大型企業(yè)的5倍，其員工通常對本公司的價值創(chuàng)造流程有全盤認識，同時對自己在客戶購買產(chǎn)品中所占貢獻也有清晰了解。這就使得那些執(zhí)行對外職能的員工能夠把握住客戶想法，并在整個公司內(nèi)部保持一致的市場觀念。

巴斯夫（BASF）的執(zhí)行總裁尤爾根·漢姆布萊希特表示：“一個成功的改革家不僅要了解客戶會什么，更要知道客戶還不會什么。”隱形冠軍們將長期的客戶關(guān)系視為他們的最大優(yōu)勢，調(diào)查顯示，隱形冠軍71%的買家是老主顧。

隱形冠軍采用哪些方法來保持與客戶的緊密關(guān)系？首先，通過分散責任制實現(xiàn)貼近客戶，尤為重要和有效的是建立多個分散單位。很多隱形冠軍被分成各個小部門，有時甚至是分成多個獨立正式的小公司，來專門負責一個客戶群。將責任授權(quán)給直接接觸客戶的人員，這種做法不僅能提高客戶貼近度，也使辦事效率更高，因為在此過程中能省去向最高領(lǐng)導(dǎo)請示的時間。

不過，要想讓這種分散責任制真正起到貼近客戶的作用有個必不可少的前提——所有參與者必須對企業(yè)運作有整體了解。許多隱形冠軍的高層管理人員既貼近客戶，又具備細致全面的知識。世界頂尖雙向拉伸薄膜機械制造商，奧地利公司DMT Technology的執(zhí)行股東沃爾夫?qū)て?nèi)格就說：“我認識我們的每個客戶，并到世界各地拜訪過他們。這種通過親自拜訪與客戶建立起來的直接關(guān)系的價值不可估量。”