在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)求生存

在企業(yè)困難時(shí)期，第一個(gè)離開的人往往是那些擁有很多職業(yè)選擇機(jī)會(huì)的人。

“經(jīng)濟(jì)衰退”這個(gè)詞使每個(gè)人的內(nèi)心感到恐慌，而它對(duì)于那些已經(jīng)在努力工作以戰(zhàn)勝微薄的利潤(rùn)空間、面臨大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、以及時(shí)間有限的創(chuàng)業(yè)者們來說，尤其殘酷。

也許之前經(jīng)濟(jì)學(xué)家們還在爭(zhēng)論我們是否處于經(jīng)濟(jì)衰退期，但眼下主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)——比如房地產(chǎn)市場(chǎng)、消費(fèi)者信心指數(shù)以及股票市場(chǎng)看起來都不景氣。美國政府正在不斷出手挽救信用危機(jī)。很清楚，我們正處于困難時(shí)期。

Encomia公司的安德魯·杜賓斯基(AndrewDubinskky)是一位先行者。他的抵押貸款管理軟件公司在2001年的經(jīng)濟(jì)衰退中生存下來，盡管他的目標(biāo)市場(chǎng)正是人們?yōu)椤敖?jīng)濟(jì)衰退”大傷腦筋之前首先看到麻煩的產(chǎn)業(yè)，他仍在計(jì)劃將2008年的收入比2007年增長(zhǎng)5倍。在他看到房地產(chǎn)市場(chǎng)呈螺旋式下降的那一刻，便馬上與客戶一起坐下來商談，制定了個(gè)性化戰(zhàn)略。

“有些人認(rèn)為他們可以將戰(zhàn)勝危機(jī)；另外一些則不采取任何措施，”杜賓斯基說，“我們就考慮應(yīng)該怎樣調(diào)整產(chǎn)品以幫助他們度過難關(guān)。”杜賓斯基還采取了其他措施，將他們的營(yíng)銷重點(diǎn)從工藝改進(jìn)和質(zhì)量控制轉(zhuǎn)向節(jié)省開支：縮減IT方面的支出，并接受他之前會(huì)拒絕的咨詢業(yè)務(wù)。

你應(yīng)在低迷時(shí)期采用何種措施來尋求生存?以下是專家的幾點(diǎn)小建議，可以幫助你堅(jiān)持到最后。

裁員與否的技巧

常識(shí)顯示，凍結(jié)招聘或者在情況更糟的時(shí)候凍結(jié)工資或獎(jiǎng)金增長(zhǎng)比解雇要好。而杜賓斯基說，他會(huì)減少雇員以保證令人滿意的薪水和福利水平。“我認(rèn)為擁有更少的、對(duì)他們的福利滿意的人，比擁有一大群對(duì)微薄的福利怨聲載道的人更好。”

人力資源專家、人力資源解決方案企業(yè)Flexperience公司聯(lián)合創(chuàng)始人薩利·桑頓(Sally Thornton)認(rèn)為，取消獎(jiǎng)金是困難時(shí)期的公平游戲。做你必須做的事情，以將高績(jī)效的員工留在身邊，但她也表示：“在企業(yè)困難時(shí)期，第一個(gè)離開的人往往是那些擁有很多職業(yè)選擇機(jī)會(huì)的人。”

不論是否有事實(shí)根據(jù)，裁員的謠言會(huì)在低迷時(shí)期大大影響士氣并降低勞動(dòng)效率，因此企業(yè)主們要正視這些謠言。桑頓說：“企業(yè)最應(yīng)該做的就是制定可靠的溝通計(jì)劃，這樣，一種信息透明及互相尊重的文化將會(huì)在困難時(shí)期被維持下來，甚至長(zhǎng)久存在。”

如果你企業(yè)的情況是如此糟糕以至于必須裁員，那么一定要小心翼翼去做這件事情。一位心懷不滿的前雇員可能會(huì)以歧視為名提起訴訟，對(duì)非法解雇反咬一口。Schachter Harris LLP律師事務(wù)所的合伙人雷·哈里斯(Ray Harris)建議，在確定具體要解雇的員工之前，先要鎖定準(zhǔn)備淘汰的目標(biāo)職位。他說：“這種方法可以證明，解雇某一員工的決定是建立在客觀條件的基礎(chǔ)上。”

重新聚焦業(yè)務(wù)

在低迷時(shí)期，一定要像杜賓斯基那樣在面對(duì)客戶時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟呗哉{(diào)整。每一個(gè)人都在收縮預(yù)算，因此你需要以新的方式將產(chǎn)品賣給客戶。杜賓斯基采用了這樣一種方式，就是向客戶展示一張數(shù)據(jù)表格，并解釋清楚他們可以通過他的產(chǎn)品節(jié)省多少錢。

著有《促進(jìn)銷售增長(zhǎng)的49個(gè)營(yíng)銷秘密》一書的商業(yè)教練羅恩·芬克雷斯特恩(Ron Finklestein)建議，可以請(qǐng)你現(xiàn)有的客戶推薦潛在顧客。他說：“他們認(rèn)識(shí)其他可能使用你的產(chǎn)品與服務(wù)的人，如果你請(qǐng)他們這么做，這種推薦營(yíng)銷不用花費(fèi)一分錢。如果這種關(guān)系很好的話，推薦很快就會(huì)給你帶來銷售額。”

羅恩不建議在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期進(jìn)行折扣促銷，因?yàn)檫@有可降低客戶對(duì)你企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可度，那些客戶可能會(huì)期待這種低價(jià)，卻忘記了這是“你給他們的優(yōu)惠”。

在零售中生存

《在沒有折扣的情況下贏得雙倍銷售》一書的作者鮑勃·菲布斯(Bob Phibbs)同樣建議不要在你的商店中提供折扣優(yōu)惠。他說：“折扣對(duì)于你不認(rèn)識(shí)的人來說永遠(yuǎn)不是好東西。也就是說，‘全場(chǎng)八折’這樣的折扣讓步太多了，這樣只能吸引到尋找便宜貨的人。”

他建議對(duì)長(zhǎng)期客戶可以提供折扣回報(bào)，因?yàn)檫@可以證明你很在意他們的支持，并且能夠幫助你建立起客戶忠誠度。

以下是菲布斯有關(guān)零售的三點(diǎn)建議：

1 不要引起員工恐慌或解雇員工。他認(rèn)為減少員工會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量或讓顧客的等待時(shí)間增加。“如果一定要通過什么措施去提升整體員工質(zhì)量，那就是保留最好的員工，解雇最差的，并繼續(xù)雇傭更好的。”

2 更加本地化的營(yíng)銷。“考慮在更小的范圍內(nèi)，與更加區(qū)域化、本地化、甚至鄰里化的媒體合作，對(duì)你的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。”

3 不要拒絕任何業(yè)務(wù)。任何業(yè)務(wù)都不應(yīng)該被認(rèn)為太小而拒絕。“如果在過去三年中，你可能對(duì)比如說訂購一扇窗戶的遮光簾嗤之以鼻，那么現(xiàn)在就要接受訂單，并且把它作為得到更大業(yè)務(wù)的開端。”

核算你的資金

現(xiàn)在是仔細(xì)檢查財(cái)務(wù)狀況的時(shí)間了。你在哪里浪費(fèi)了錢?又可以從哪里減少預(yù)算?可以怎樣獲得更多現(xiàn)金?

會(huì)計(jì)師事務(wù)所Citrin Cooperman＆Company的三位合伙人霍頓(Ed Horton)、馬特·庫津斯基(Matt Kuchinsky)和凱文·賴安(Kevin Ryan)給出了他們對(duì)于經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的會(huì)計(jì)核算建議：

1 更加密切地關(guān)注你的預(yù)算和應(yīng)收賬款。霍頓說：“審查花銷、銷售額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量以及其他指標(biāo)，這樣你就能夠在可以快速變化的經(jīng)濟(jì)情況下做出明智的決定。”同樣要關(guān)注應(yīng)收賬款：庫津斯基說：“這可以作為一項(xiàng)衡量經(jīng)濟(jì)低迷對(duì)你的客戶造成了多大影響的指標(biāo)。”

2 加大款項(xiàng)回收力度。關(guān)注應(yīng)收賬款的部分原因是要保證健康的現(xiàn)金流量。“這包括審查并修正款項(xiàng)回收過程，更加積極的對(duì)欠款人進(jìn)行提醒、給他們打電話并接受信用卡支付。”庫津斯基說。對(duì)于其中最后一項(xiàng)(支持信用卡支付)，他認(rèn)為，即便要花費(fèi)一定的手續(xù)費(fèi)，但能保證公司的現(xiàn)金流量，也是值得的。

3 與供應(yīng)商談判。“很多供應(yīng)商會(huì)對(duì)提前支付的業(yè)務(wù)提供折扣，”賴安說，“還有一些會(huì)給長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶提供折扣。向他們要求賬期，這樣你就可以在60天內(nèi)而不是30天內(nèi)支付款項(xiàng)。”

最后，如果你還沒開始進(jìn)行現(xiàn)金儲(chǔ)備的話，現(xiàn)在開始建立現(xiàn)金儲(chǔ)備。儲(chǔ)蓄是個(gè)不錯(cuò)的主意，可以在經(jīng)濟(jì)衰退這樣的緊急情況下派上用場(chǎng)。

(譯／徐飏)