企業戰略發展方向選擇的阻礙因素和協調

[摘 要] 企業的發展受制于多因素的作用，在我國經濟轉型時期，企業戰略發展的選擇是當前企業成長中遇到的關鍵問題，如何突破前期成功慣例帶來的禁錮，選擇合適的發展戰略，這是當前擺在理論界和企業面前的現實困惑。因此，本文在剖析了企業在戰略發展方向選擇上面臨的各類阻礙因素，探索企業在新形式下，戰略發展的協調路徑。

[關鍵詞] 企業戰略 方向選擇 協調路徑

一、引言

企業的戰略規劃要經過戰略制定、戰略實施和戰略的控制等步驟。一個能與組織結構匹配、能有效實施的戰略，首先是能對內、外部環境的全面洞悉，提煉出符合企業現狀和發展要求的愿景、使命和目標，在此基礎上，構建戰略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰略設計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰略方案，在實施中促進企業的發展。目前。戰略理念已經得到企業的認同，但是，受制于企業原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領域形成誤區，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業正確的發展戰略的選擇，嚴重影響企業的發展和生存。因此，本文通過梳理出企業戰略發展方向選擇的阻礙因素，通過協調，提出企業戰略發展方向選擇的正確路徑。

二、企業戰略發展方向選擇的阻礙因素分析

阻礙企業戰略發展方向選擇的因素分成內外兩部分，我國企業發展過程不僅相同，對于多數企業來說，主要阻礙因素有以下幾類。

1.漠視企業自身發展的情況。企業在戰略選擇時沒有根據適者為優的“鑰匙原則”找到最適合自己的戰略，沒有考慮到戰略必須適時、適度、適合企情、適合環境。一些成長型企業在主業都尚未做深做透之前，就迫不及待地高舉多元化旗幟，冒然進軍陌生行業或非關聯領域。結果往往由于管理、資金、技術和外部環境不穩定因素等一系列原因，非但主業地位沒能得以鞏固并獲得相應發展，反而遭受多元化之拖累，使原本就已非常有限的人力、物力和財力更加分散，從而錯失進一步提升主業競爭力的機會。另一方面，一些成熟期型企業在戰略選擇時過于保守，仍然運用小企業適用的或者還是以前最優的經營管理方法來進行企業管理，由于缺乏戰略變遷和創新，在已有成就的吸引下，企業從創業變為守業。可見，在企業成長過程中，戰略方向的選擇與企業自身狀況有顯著相關性，也體現在戰略分析中，而這恰恰是當前企業忽視的要點。

2.缺乏整體的系統觀念。企業戰略管理是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程，隨著環境和企業發展而發展。當前，一些企業缺乏動態的系統概念，走一步算一步，稱為“干中學”，忽視戰略的預見性、導向性和長期性等等特征，也即缺少了“學中干”的要素。中國的企業出現戰略缺位的困惑現象，或許從中國企業演變的階段來看或許會明白其中原因。第一階段為尋根階段，由計劃經濟向市場經濟轉型期，那時最重要是拉關系，找資源，做一錘子買賣；第二階段是20世紀90年代從短缺經濟變為過剩經濟。采用廣告和推銷戰術手段；第三階段是21世紀的市場競爭階段，更關注核心能力的突破和戰略聯盟的機會。由此可見，前期發展靠過程管理，注重偶得的機會。目前已經強調價值管理，企業必須完成機會導向向戰略導向的轉變，在觀念上應該建立整體的系統觀。

3.品牌戰略意識的匱乏。我國企業大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，處于模仿階段，產品與服務基本同質化，形成惡性競爭格局。品牌的差異化沒有被企業真正認識，多數的企業產品知名度不高，很難占領全國市場和打入國際市場，也很難贏得顧客的青睞，企業的生存和發展空間狹小，難以做大做強。因此，品牌戰略意識的匱乏，導致企業在職能戰略選擇和整合中，處于尷尬的境界。

4.人力資源開發因素。人力資源開發是保證企業各項經營正常進行的首要條件，但是多數企業在我國當前寬松的勞動力供應市場上，嚴重忽視人力資源開發。表現為用人機制上的不完善，不懂得深度挖掘企業內部員工的潛力，激發他們的工作熱情，鼓勵他們在崗位上發揮自己的聰明才智多提合理化建議；沒有定期的職業技術培訓和員工個人職業生涯規劃，沒有建立長期人才培育機制，為員工提供上升空間。合適而可持續的人才匱乏，導致企業在戰略制定時難以取得滿意方案，也無法體現動態可持續性特征，最終企業在戰略選擇中迷失方向。

5.缺乏合作競爭意識。現在企業的競爭模式仍停留在價格競爭階段，但是市場經濟是競爭經濟，也是合作經濟或協作經濟，競爭與協作是不可分割地聯系在一起的，喬爾厄恩斯特在《協作型競爭》一書中指出，對多數全球性企業來說，完全損人利已的競爭時代已經結束。因此，企業在開拓市場中實行合作競爭、聯合競爭、協作競爭是個大趨勢，需要建立企業價值的共享機制。我國企業更多采用傳統陜隘的競爭觀念，孤軍作戰，缺乏合作競爭意識，戰略發展的選擇空間被嚴重壓縮。

三、企業戰略發展方向選擇的協調路徑

綜上所述，我國多數企業處于成長的中早期階段，受到過去的認識與經驗的吸引，在環境變化和企業進一步發展的情況下，企業的戰略方向選擇基本處于停滯不變狀態。要實現企業的戰略發展方向選擇的創新，不僅僅是戰略規劃的修改，而應首先破解制約企業戰略選擇的各類阻礙，在此基礎上，進行戰略的創新，進而指明企業戰略發展的方向。

1.變革理念。企業以往的成功慣例的牽引力首先作用在企業的決策層和內部員工的觀念上，形成企業視角的盲區，企業形成一個簡單的邏輯思維，即已經成功的選擇，在現在沒有發現其嚴重的劣勢下，未來也可以成功。這種觀念帶來的后果就是戰略分析中忽略可能的外部環境威脅因素和自身已經處于劣勢的能力，也就無法對內外環境作出正確的判斷，進而企業無論在原有戰略方案上，進行何種改良，也不可能得到符合內外環境變化的戰略。因此，變革固有理念，是做好未來戰略選擇的核心問題，是解決企業戰略方向選擇的有效路徑之一。

2.樹立核心競爭力的觀念。普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競爭能力》一文中把核心競爭力界定為是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力有助企業進入不同的市場，是企業擴大經營能力的基礎。核心競爭力是在企業各項資源的基礎上，提煉出不同水平的能力，通過整合，形成的具有競爭力鋒芒的能力，有價值、獨特性、難以復制和不可替代是其主要特征。我國企業的戰略方向選擇目的就是根據市場內外環境的變化，結合自身能力水平，整合資源，選擇合適的戰略發展方向，在市場中形成核心競爭能力。企業要實現這個目的，在其他條件不變的情況下，通過核心競爭力培育，有助于企業根據市場變化，多角度的選擇戰略方向，促成企業的可持續性發展。要相成比競爭對手更具優勢的核心競爭能力，企業需要從企業文化、管理制度創新、人才技術的支撐和資源整合能力等角度進行創新，在“木通原理”的思路下，追求“長板效應”，形成在市場上某些領域的領先地位，彰顯企業的競爭力鋒芒。

3.營建企業的品牌意識。優秀的企業必須從產品經營、資本運營走向品牌運營，將企業的品牌作為企業的最重要的價值。在擴大知名度的基礎上，強化企業美譽度和忠誠度。美譽度就是企業及其產品在消費者心中的稱贊、贊美程度。在消費者滿意的基礎上，建立消費者的品牌忠誠度。忠誠度是消費者在長期的消費過程中，對某企業及其產品，在行為上和態度上的高度傾向，忠誠度一旦建立，對企業的利潤具有重要的貢獻，這是企業在只能層面的戰略選擇。同時，品牌的建立也意味著企業在無形資產上具有了有別于競爭對手的獨特優勢，結合企業其他的資源和能力，通過整合，逐步形成企業的核心競爭能力。

4.加強系統化人力資源開發。在知識經濟時代，人力資源無疑是企業的首要資源，是企業提高經濟效益的關鍵因素，也是企業走向國際化，參與國際競爭的重要資源。我國企業要生存、發展，就必須重視人力資源的開發與利用，并將其作為企業的一項基本戰略，以徹底解決當前多數企業從業人員的素質低、企業的管理水平落后等束縛企業發展的問題。具體到系統地實施人力資源開發戰略，首先是建立企業人才培養機制，為人才提供施展才能的舞臺，其次是啟動人才儲備工程，在企業內部員工中挑選，通過輪崗交流、培訓深造、掛職鍛煉等方法進一步提高專業知識水平和實際工作能力，再次是外部招聘廣納德才兼備的專業人才，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創新，最后要注意留住人才，人不僅僅是一個流動的問題，對一些核心員工，如何提升他們對組織的承諾，減少離職率，是當前社會彰現人才戰略的重要環節，可以通過物質獎勵和精神獎勵相結合方式的運用，提升高級技能型人才和管理型人才對組織的忠誠度，心甘情愿為企業貢獻他們的智慧和技能，當然，對于其他人員，也應該采取相應措施留住員工。中國民營企業家魯冠球先生在談到他的用人原則時指出：對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發揮他們積極性；對有才無德者，堅決不用。萬向集團能夠三十年保持長盛不衰，它在用人上的成功無疑是個重要因素。

5.實施資本運營與組建戰略聯盟發展戰略。我國企業大都規模小，抵御風險能力弱，要想在較短時間內發展壯大，可采用資本運營，展開企業購并或組建戰略聯盟的戰略，以此來擴大市場份額，獲取新的技術，降低行業進入壁壘和企業發展風險，實現低成本擴張，參與國際市場競爭。

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