小品牌市場營銷秘笈

弱勢品牌要想在市場競爭中取勝。在進行品牌運作的時候。不但要學會避，而且還要學會借。所謂的借就是借勢、借力發力、借題發揮，借助大樹好乘涼。

隨著食品消費品牌集中化程度的越來越高，一些強勢品牌越來越倍受消費者關注和青睞，而弱勢品牌生存和發展空間將越來越小。在激烈的市場競爭中弱勢品牌在面對強勢品牌的打壓下，其參與市場博弈勝算的難度將越來越大，當然這并不是說弱勢品牌就沒有機會和希望，從近年來一些弱勢品牌成功的運作看，強勢品牌也不是不可戰勝的。弱勢品牌如何正確部署自己戰略、戰術，發揮自己的長處和優勢，這才是弱勢品牌在殘酷的市場競爭中參與博弈和突圍的關鍵。下面筆者就介紹一下弱勢品牌如何參與市場博弈的八字真經，供大家參考。

真經一：避

所謂的避就是指弱勢品牌在進行品牌定位和市場運作的過程中，要避開強勢品牌。進行差異化運作，或采取側翼策略、避強趨弱。逐步做強做大。

如福潤食品公司在品牌運作上就采取“避”的策略，很快從一個默默無聞的小企業，迅速進入河南速凍企業的前三甲。福潤食品營銷高明之處在于它能夠準確定位，避開與強勢品牌競爭，進行品牌差異化營銷。說起福潤家食品，不得不提起另外兩個速凍食品品牌——科迪和思念。科迪當初在品牌運作方面就犯一個錯誤——就是對其定位不準，直接挑戰行業老大三全，(也許是科迪無意這樣做)，最終使自己不但不能走向行業領導的地位，反而造成市場運作的困難。科迪當初雖然在央視廣告投入巨大，那句“科迪湯圓，團團圓圓”可以說是家喻戶曉，但在消費者心目中無法改變“三全湯圓”是老大、是正宗的印象。相對而言思念做法要比科迪高明，當初思念就避開與三全的對立和挑戰，而致力于水餃方面，品牌建設重點放在水餃產品上，把水餃作為主打產品和樹立品牌地位的基礎。由于其產品定位準確，使思念在短短幾年內迅速崛起，成長為速凍行業龍頭企業，從而在消費者心智中形成“三全湯圓是老大，思念水餃是第一”的思維定勢。也許福潤食品深諳思念崛起的道理，福潤在產品定位上沒有采取盲目的挑戰，而是避開強勢的三全和思念，把產品的重點放在凍丸子和農產品加工方面。避開直接與行業老大展開競爭，巧妙的避開對手的圍追堵截，在第一時間搶有限的市場資源，壯大自己。

在渠道方面福潤明白在一、二線市場是很難與三全、思念抗衡，三全和思念在一、二線市場展開你死我活終端爭奪戰，是其它企業無法比擬的，競爭異常激烈。福潤食品根據市場形勢果斷決策。為避開強勢品牌，不與強大對手發生正面的沖突，就采取重心下沉、服務第三市場終端。經過幾年的努力取得良好佳績，從而確立自己前三的市場地位。

真經二：借

弱勢品牌要想在市場競爭中取勝，在進行品牌運作的時候。不但要學會避。而且還要學會借。所謂的借就是借勢、借力發力、借題發揮，借助大樹好乘涼。在這方面最成功代表就是金六福酒業和蒙牛乳業。金六福酒業與中國白酒老大五糧液合作，以五糧液作為它的品牌擔保，借五糧液之勢，借力發力，迅速走出一條從貼牌、到成功塑造自己的品牌再到擁有名牌，在短短幾年里便很快成為中國第一福酒品牌。

無獨有偶，蒙牛乳業可謂借勢營銷的高手。99年蒙牛乳業公司成立初期，要實力沒有實力，要名氣沒有名氣。其創始人牛根生深知作為剛起步的企業，在羽翼沒有豐滿之前，是不能與牛奶業的老大伊利展開正面交鋒的。當時伊利在全國已經是知名品牌，年銷售額已高達到幾十億元。是蒙牛的幾十倍。

針對與此，蒙牛提出做“內蒙古乳業第二品牌”品牌定位策略，通過這種借勢定位，一下子將自己從眾多的小品牌中脫穎而出。蒙牛的“內蒙古乳業第二品牌”，表面上是“第二”，但這個“第二”是時刻與第一相聯系的，人們只要想到伊利，就會自然想到蒙牛，這是借著“第一”的光宣揚著自己。同時，蒙牛還喊著“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號，時刻把自己與伊利綁在了一起，表面上是學習，實際上是在借勢發展壯大自己。在公關傳播方面，蒙牛更擅長于借勢炒作，如2003年，蒙牛抓住央視對伊拉克戰爭報道形成收視高峰時機。與央視建立了一個應對突發新聞事件的快速反應機制，確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機；“非典”期間，蒙牛不但沒有撤出廣告，反而加大投放量，并增加公益廣告的力度；神舟五號上天之時，蒙牛又利用獲得“航天員專用牛奶”稱號的機會，進行了公關活動；2005年、2006年，蒙牛更是通過借勢“超女”選秀使自己品牌得到大幅度的提升。通過一系列的借勢營銷，蒙牛的品牌形象在消費者的心中已經留下了深刻的印象，銷量也從乳業第四名一舉上升至金榜之位，而液態奶更是居于行業之首。

真經三：跟

所謂跟就是跟從和模仿。弱勢品牌若沒有強大的經濟實力和顛覆市場的能力，那么就必須學會夾著尾巴做人，從模仿和跟隨做起，當然，模仿和跟從的對象自然是強勢品牌和領導品牌。在模仿和跟隨于強勢品牌同時，作為弱勢品牌一定要有自己的創新之處，不能一味的模仿和盲目的跟隨，要注重從強勢品牌忽視的市場空擋之處進行著手，在產品的創意和定位上要進行聚焦和創新，要緊跟領導品牌的通路渠道和價格，不強求超越，但一定要深耕細作，同時還要防著強勢品牌的打擊。否則，同樣會遭到滅頂之災。

弱勢品牌的跟隨策略在市場上成功的案例可以說是舉不勝舉，世界上最著名案例就是百事可樂緊隨可口可樂，百事可樂最終靠這一策略成就了自己。

在國內親親果凍緊跟強勢品牌喜之郎果凍營銷策略也是值得借鑒的。在2002年親親果凍制定了要做果凍行業第二的營銷目標，直接追趕銷售額已高達10多億的行業巨頭喜之郎。為實現這一目標親親果凍采取跟隨策略。首先，在品牌訴求上。喜之郎走“親情”訴求路線，而親親參照喜之郎將訴求確定為“快樂”路線；如果說喜之郎的親情路線是“乖乖女”，那么親親的快樂路線就是“年輕時尚一族”。其次，在產品上。親親果凍積極模仿和跟進，豐富品項，同時提升產品品質。選擇喜之郎在流通渠道銷售良好的品種，如水果凍、乳酸菌果凍、雙歧因子果凍等先行模仿，而后跟進模仿商超重點品種，如小杯橘子果肉果凍、維E鈣吸吸果凍等，滲透商超。再次，在價格上。親親果凍采用競爭者定價法，以產品質量做支撐，以略低手喜之郎的價格搶奪渠道資源，搶占流通市場的份額。為企業后續進攻商超奠定良好的基礎。第四。在促銷上。也緊跟進喜之郎單純依靠電視廣告和消費者進行溝通同時，直接進行地面終端的促銷，配合電視廣告宣傳，形成了立體模式與消費者進行多方位溝通。親親果凍通過一些列跟隨營銷，在2004年的銷售額實現4.8個億，躍居果凍行業第二位。

真經四：聯

聯即是聯合，聯盟，聯姻。聯(連)鎖，當然“聯”的方式很多。有資源聯合。網絡聯盟連鎖，營銷聯合、戰略聯合等。聯的目的是為了彼此的利益，進行交換彼此的資源，開展營銷活動，以創造更佳競爭優勢。聯的最大好處是可以使雙方以較少費用獲得較大的營銷效果，使雙方單獨營銷無法達到的目的。

如可口可樂與肯德基的聯合營銷，使雙方無論在市場份額和品牌提升方面都取得良好效益，當然這是強強的聯合。那么作為弱勢品牌也學會傍大款，站在巨人的肩膀上成長。如北京大家寶薯片為提升品牌知名度和市場銷量在2000年與可口可樂共同舉辦了“絕妙搭配好滋味”促銷活動。當時，生產大家寶薯片公司認為與可口可樂有非常好的合作基礎。對自己提升品牌有很大幫助，因為可口可樂是微甜的軟飲料，大家寶是微咸的休閑食品。這種搭配可以在口感上相互調劑，甜咸適宜，這就是雙方聯合合作的基礎。通過這樣的合作北京大家寶薯片受益匪淺，首先消費者會認為能和可口可樂這樣世界級品牌合作一定是大品牌的行為，首先在消費者對大家寶的品牌認知上留下一個好印象。其次在質量品質方面，也會給消費者一個直觀的認知：和可口可樂合作的品牌質量一定不錯。所以，弱勢品牌與強勢品牌合作最大收益就是能很快提升品牌的知名度和認知度，對于弱勢品牌而言這是最有效的營銷策略之一。

真經五：專

很多弱勢品牌企業在沒有做強做大的時候，便開始多進行多元化的經營，結果多元化變成多災多難。弱勢品牌在整體實力比較薄弱的情況下。應集中優勢。進行專業化營銷，要學會市場細分，從某一市場、某一類或某一產品做起。先做強再做大。像洽洽從瓜子做起，在瓜子類產品中樹立老大的地位，喜之郎從果凍做起，如今它幾乎成了果凍產品的代名詞。等等。

在近年以專取勝的品牌非常多，如天津康業冷凍食品公司就是一例。在2l世紀初，中國冷凍食品業可以說進入戰國時代，當時和路雪、伊利、美登高等品牌在市場上已樹立強勢的品牌形象，在這種競爭態勢下，康業冷凍食品經過市場調研分析，瞄準兒童市場，開發新品專業為這一市場服務。他們深入了解了兒童的消費心理，并掌握兒童吃冰淇淋的時候喜歡躲到一邊悄悄吃習慣，便推出一種叫“悄悄豆”冰淇淋，廣告詞也水到渠成，“悄悄豆、不要悄悄吃”。悄悄豆以其準確的市場定位，迅速地抓住兒童的消費心理，使自己脫穎而出。在上市初期月銷售就達到了千萬元，在不到一年的時間里其產品銷量在這一市場便躍居第一。

真經六：變

弱勢品牌在市場運作過程中在遇到困難和失敗的時候，不要氣餒，要敢于拋棄舊思想，敢于突破自己，那就要學會善變。古人日：凡事變則通。當然。變不是無原則的變，這里所說的變是一種創新性的改變和更新。變的形式多種多樣，品牌的定位變。形象變，市場渠道變。產品創新概念變。營銷模式變等。變的關鍵要把握兩點：第一要變的標新立異，能創造和滿足市場需求；第二能為企業創造競爭優勢。

如雅客公司作為90年代初期創立的糖果企業，自成立以來。雅客一直在走模仿和低價格競爭的道路，運作幾年并沒有大的突破，而且面臨很多問題和困難。2003年雅客的創始人陳天獎大膽決策，雅客開始大變。首先營銷策略變：當時雅客營銷推廣混亂，產品多而雜，媒體傳播不統一，針對這一現象雅客進行了三個集中——品牌集中，使用單一品牌策略；品種集中，進行單品突破多品跟進的策略，媒體傳播集中，采取一線明星+央視模式等。其次產品概念變：創新產品概念推出維生素糖果雅客V9，并傾力將雅客打造VC糖果第一品牌。再次品牌形象變：斥資百萬聘請當時當紅明星周訊代言，全面提升雅客品牌形象。

通過雅客的一系列創新性改變，雅客很快成為糖果界一匹黑馬。2003年雅客V9在廈門舉行產品訂貨會，簽下了2.3億元的經銷合同，令業內震驚；到2004年，雅客以8.22％市場占有率成為行業第二名，而雅客V9在維生素糖果中的市場占有率更是高達91.2％；很快成為維生素糖果的絕對領導品牌。

真經七：補

補就是補缺。是一種利基營銷或稱之為補缺營銷。是指弱勢品牌為避免在市場上與強勢品牌發生正面沖突。而采取一種利用自己特有的條件，選擇某一特定的市場并專門為這一市場服務。全力滿足這一市場的需要，從而來達到占領這一市場的營銷策略。弱勢品牌在進行品牌運作或品牌突圍的過程當中，要有意識地在成熟市場里尋找空白點，并在成熟的市場縫隙里，運用差異化策略進行集中化的品牌訴求。當然在利用補的這一策略時，要把握被補市場的情況，要注意四點：一是該市場要足夠大，能夠滿足一個品牌生存所需要的規模和購買力；二是要足夠小，小的讓一些強勢品牌不屑一顧；三是要足夠深，深到使得弱勢品牌有較長時間發展空間；四是要足夠對稱，弱勢品牌的企業能力和資源能夠為這一市場提供優質服務。

如在90年代末江西南昌飛環集團在成立酒業公司初期，就是采用補缺式營銷策略進行品牌突圍的。在當時，果酒類行業中，整個市場從口味上有干型酒、半干型酒、半甜型酒和甜型酒之分，從顏色上有干白、干紅等之分，且大部分果酒是以顏色來作為品類劃分的，如長城干紅、干白等。通過分析發現果酒類行業的市場細分與尋求市場空白的關鍵是“顏色”。經過調研分析，在市場上還沒“干黃”類果酒出現，存在著很大的市場空白，南昌飛環公司就抓住這個良好的市場機會，并以當地的蜜桔為原料，生產出了獨具特色的黃顏色果酒，命名“干黃”。“干黃”正象干白、干紅一樣屬于黃顏色的干型酒。自從“干黃”面世以后，干白、干紅、干黃渾然一體，令消費者耳目一新。“干黃”在借用了成熟的“千白、干紅”資源的同時，有效地填補了市場空缺，迅速被廣大消費者所認同，其品牌也得到快速的提升。

真經八：破

破就是打破格局，破是為更好的立，又稱之為破局營銷。這種策略就是指作為后進人市場的弱勢品牌，為了使自己更好的“立”，把整個行業的原有結構或者秩序進行破壞和攪局，以促進行業重新洗牌。搶奪行業的話語權，并以此為優勢建立行業新秩序，從而完成品牌的市場突圍。作為后進人市場弱勢品牌在運用這一策略一定要注意幾點：首先，要有對行業充分的了解，對自己的立場有足夠把握，不能不攻自破；其次，自己品牌主張和行業區隔要鮮明，能夠快速奪取話語權；第三，要快速建立行業新秩序，能迅速取得市場上主導權等。在近年采用破的策略最成功莫過于農夫山泉和五谷道場這兩個品牌了。

如農夫山泉作為水市場中后來者就是通過破的策略而一躍成為水市場的佼佼者。2001年農夫山泉宣布停止生產純凈水，只出品天然礦物質水，并通過一個小小的實驗廣告，暗示了只有天然水才有利于消費者健康，為了消費者的健康著想，農夫山泉宣布停止先進純凈水生產線的使用，并不惜巨大的代價退出純凈水領域。它的這一舉動很快攪得整個行業不得安寧，迅速引發了社會的廣泛關注，此事件在當時炒的沸沸揚揚，讓當時的行業老大娃哈哈、樂百事等大品牌十分惱怒，并與它對簿公堂。農夫山泉在這一事件之后品牌急速提升，并塑造出一個良好的關心社會與健康的負責任的品牌形象。也正是這些舉措樹立了農夫山泉礦泉水老大的地位。

責任編輯 倚天