“多子多福”

不管以什么樣的眼光去看待中國企業的品牌熱，我們都必須面對這樣一個客觀事實，那就是中國企業已經迎來了一個不可避免的多品牌經營新時代。中國企業在還沒有完全掌握單一品牌的系統管理技巧情況下就必須面對更加復雜的多品牌管理，作為品牌研究與品牌策劃專業人士，我們思考的腳步無疑必須加快。

中國企業的多品牌經營有些是企業品牌戰略主動調整，有些是歷史帶來的過渡性產物，有些是基于競爭市場需要做出的戰術性策略選擇。分析多品牌形成的技術背景對于我們制定針對性的多品牌經營戰略有著重要的作用。

就目前來說，中國企業多品牌管理必須在一些根本性問題上旗幟鮮明地表明自己的主張和態度。因為根本性問題可以從源頭上回答多品牌策略存在的理由。

企業可以創建多個品牌，而具體如何進行呢?簡單來說，就是正確地定義市場機會，然后正確地管理品牌。

很多中國企業在處理企業資源時常處于搖擺不定的狀況。他們缺乏打通市場推廣與品牌推廣的技巧，使得品牌推廣與市場推廣一直處于關系緊張的境地。建議企業在多品牌管理中使用相應的資源模型為市場與品牌之間建立健康合理的關系系統。

不同市場，不同品牌。這是多品牌戰略的核心思想。

任何從事多品牌戰略的企業，都應該從宏觀上對目前擁有的品牌進行管理，而不是任由單一品牌自行發展。從戰略和組織，從生產到營銷，不斷地優化各種品牌組合。

如果歐菜雅的生意就是“美”的話，企業的高層領導者主要思考的事情之一就是如何讓消費者變得更關?在全球各個國家的消費者，當她們需要進行頭發染色和護理、皮膚護理、化妝、噴香水時，會想起什么品牌?她們是如何使用這些品牌的?有什么需求尚未被滿足?變化的趨勢是什么?

在充分了解消費者的情況下，企業的最高領導者需要根據品牌的認知價值、增長潛力和營業貢獻對現有品牌組合的表現進行評估。通過對品牌的創建，重新定位，收購，售出，合并，撤銷，延伸，引入不同區域等戰略手段對品牌進行戰略性管理。

多品牌戰略不是為了“多品牌”而“多品牌”。品牌存在的意義在于“精”而不在于“多”，企業必須實事求是，針對真實需求、細分市場、企業實力決定提供什么品牌和推出多少品牌。豐田僅用五大品牌——“豐田”、“SC10N”、“大發”、“日野”、 “雷克薩斯”，在2007年就賣出937萬輛汽車，直逼穩坐76年全球銷量第一的通用汽車銷量。

多品牌管理的重點在于對品牌邊界的進行嚴格管理。在生產、后勤、采購、渠道談判、研發、財務、人才等消費者無法感知的方面，品牌之間可以形成共享，從而充分利用規模效應帶來的競爭優勢。但是，在消費者可以觸及了解的任何領域，必須通過一切手段強化品牌之間的區分。

區分主要體現在這幾個方面：價格區間、目標人群、品牌定位、產品設計、產品品質、風格特色、銷售渠道、服務體驗等等。雖然在組織架構上，雷克薩斯是豐田的一個部門，但是它不會通過豐田的渠道銷售產品提供服務，其4S店的目標是顧客“完美”獨特的服務體驗；LVMH集團會統一與商廈進行租賃談判，但是Kenzo、Louis Vuitton、Fendi之間的店面裝潢風格必須完全不同；雖然諾基亞的奢侈品牌Vertu的核心技術不見得比諾基亞的其他產品更為先進，它還是可以通過以昂貴的材料制作機身，和以提供全天候專人服務的方式來與大眾市場的手機品牌相區分……只要你愿意發掘，可以找到無數形成區分的案例。最重要的是：區分的核心目的是讓消費者相信自己在購買不同的品牌!不同，才是品牌力量的來源。

當企業希望擴大市場空間時，品牌延伸和多品牌運作就成為它的兩個方向。選擇品牌延伸還是創立新的品牌，重要的是原有品牌的定位，它是否有拓展的空間，如果原有品牌不適合拓展，就需要考慮創立新的品牌了。能否管理好多品牌，那就是模式要選對，品牌要選好。要真正的“多子多福”。企業就得當好“家長”。