經典講堂

如實向未來的客戶坦白你的弱點，提醒他們注意，等到說到自己的強項時，客戶就會感到更可信。不要沉溺于回顧你們過去的光榮歷史，或大談研究方法，他們會睡著的。客戶不會因為你們曾經幫助其他公司提高市場占有率而雇傭你們。

我又在這里夸夸其談了。天底下有比我強的撰稿人，也有業績比我好的管理者。但是，論贏得新業務的水平，恐怕沒有幾個能趕得上我。

在《一個廣告人的自白》一書里，我說過自己曾在創業之初，把最希望得到的客戶列成清單，其中包括通用食品公司、列佛兄弟、布里斯托爾·麥爾斯、坎貝爾湯品公司和殼牌。爭取這些客戶費了不少心血，但我還是在計劃的時間內一一得手，此外還贏得了美國運通、西爾斯百貨、IBM、摩根擔保公司、美林證券和包括三個政府在內的各種業務。盡管后來我們又失去了其中一些客戶，但迄今為止，他們付給奧美的賬單總計已經超過30億美元。

我和J·P·摩根的理念一樣，“用最好的方式，做第一流的企業”，但首先我必須考慮的是爭取所有能爭取的業務，我要先付房租。我還有幸獲得過4個小業務，它們提供了機會讓我創作出幾個比較復雜精致的廣告，從而吸引了大家的注意力，對奧美刮目相看。它們是基尼斯啤酒、海瑟威襯衫、史威士酒和勞斯萊斯汽車。

贏得新客戶最簡單的辦法是做出好廣告。在長達7年的一段時期，我們從未在任何一次比稿中落敗過，我所做的不過是把我們創作的廣告展示出來，有時我甚至都不需要這么做。一天下午，一個人不經預約，徑直來到我的辦公室，把IBM業務送上門來，因為他知道我們的工作成績。 過去從來沒有一個客戶這么做，成功一下子讓我飄飄然起來。后來，當安東·魯珀特博士告訴我他想在美國推銷魯斯曼香煙，并請我做廣告時，我非常傲慢地拒絕了他。他氣得留下了一句話：“奧格威先生，我希望再次見到你——在你走下坡路的時候。”25年后我們的確又見面了，當時我們同在世界野生動物基金會執行委員會。他是個偉大的人。 近年來，制造商毫無道理地將選擇廣告代理公司的程序復雜化了。開始，他們向幾十家甚至更多的公司發問卷，問些愚蠢的問題，比如： “貴公司印刷生產部門有多少員工?”我這么回答：“我什么都不知道，我離開那個部門已經7年了。你覺得這個問題很重要嗎?” 如果想表現得對他們更有禮貌，可以完整地回答上面的問題。之后，他們會寄來一張簡短的清單，同時派代表對你進行調查。代表會問你想要多少傭金。我是這么回答的：“如果以價格為依據選擇代理公司，那無異于把望遠鏡拿反了看東西。你們要關心的問題不是付多少錢給提供服務的代理公司，而是廣告能產生多大的銷售力。”

這些選秀的人對你為其他制造商所做的廣告沒什么興趣，只想知道你究竟能為他們做什么。他們請你幫助分析問題，拿出完整的廣告片，然后將廣告片講行測試。如果測試效果超過其他參加競爭的廣告公司，你們就贏了。有些公司因此每年要花50萬元進行這種比稿和陳述，他們認為如果將來能贏得客戶并保持幾年時間，這筆錢就賺回來了。廣告公司倘若沒有這種孤注一擲的勇氣就會在競爭中處于劣勢。其實，經過如此冗長而耗資巨大的程序，未必能找到最好的代理公司。那些需要經過數年努力才能創造出成功廣告的公司無法為了一次比稿在短短幾個星期里拿出最好的方案。下面我會針對選擇代理商問題提出更好的建議。

開會

與客戶開業務會的時候，不要讓客戶的人坐在桌子一邊，你們的人坐在正對面，擺出一副對立的架勢，要讓兩個公司的人混坐在一起。開會之前要演練，但發言的時候不要背稿，這會影響你的狀態，與大家缺乏交流，你說的話就好像跟這個會沒什么關系了。開會時首要的事情是：傾聽。你越透徹地了解未來客戶的意圖，就越容易判斷自己是否真的希望得到這個客戶。Magnavox前任老板就他一無所知的廣告問題給我們講了兩個小時，我忍無可忍，只好用一杯咖啡把他打住。

如實向未來的客戶坦白你的弱點，提醒他們注意，等到說到自己的強項時，客戶就會感到更可信。不要沉溺于回顧你們過去的光榮歷史，或大談研究方法，他們會睡著的。客戶不會因為你們曾經幫助其他公司提高市場占有率而雇傭你們。 業務會議結束的第二天給客戶去一封信，簡要地用3頁紙概括客戶之所以要選擇你們的理由，這將有助于他們做出正確的決策。

如果感到公司勢單力薄，憑一己之力做不了這個業務，可以先購入其他廣告公司充實力量，再把業務拿到手。但并購也有可能招致相反的后果。阿道夫·托伊古用這種手段使LennenNewell的資產增加了5倍，但接下來的操作卻脫節了，合并引發了紛爭，結果以破產告終。

信用危機

要提防信用危機，未來客戶倘若破產了，廣告公司單薄的利潤可吃不消。如果自己拿不定主意，我總是請教目前承擔該業務的代理公司的領導。

公司外面的人會主動介紹新業務，千萬不要給他們回扣。憑這種介紹選擇廣告公司的客戶本身就不值得爭取，這種旁門左道背后往往掩藏著不可告人的東西。奧美開業6個星期時，我十分擔心業務狀況。當時一個我們認識的年輕人手上有個吸塵器的業務，我提出如果他能把這個業務給我，我以10％的奧美股份做交換。如果他接受了，今天他在奧美的股票價值將高達1900萬。謝天謝地，幸好逃過了這一劫。

幾年后，我已經變得更加成熟、睿智。有一次，經營公共關系的本·桑尼伯格問我，如果他把灰狗(Greyhound)巴士的業務轉給我們，我將給他多少奧美的股份，他聽我回答說是零的時候，覺得我簡直瘋了。避免和個性氣質不投合的客戶打交道。我拒絕過露華濃的查爾斯·瑞夫森和舍爾尼公司(Schenley)的劉·羅森斯塔爾。

有些客戶盡管目前廣告投入很少，甚至一分錢都沒有，但如果一切順利，有朝一日他們會成為實力雄厚的廣告主，要注意這些客戶。為這些沒什么業務的客戶服務成本很高，而且他們最終能成大器的也不多，但的確有幾個例外。我犯過—個錯誤，推辭了一家當時在辦公室機器設備領域的無名小輩，我那時從來沒聽說過這個名字。它叫施樂。

廣告公司之間的差異并不像他們自己估計的那么大。多數公司能證明他們生產的廣告曾為某些客戶增加了銷售量，他們的媒體和研究部門實力雄厚，而且托通貨膨脹的福，幾乎所有的廣告公司都增加了收入。那么，他們之間的差距究竟是什么?

在新興行業的競爭中，決定性的差異往往是廣告公司領導人的個性。許多客戶受到法克斯·科恩斯個人風格的感染而選擇了Foote ConeBelding公司。相反，許多廣告公司無法獲得業務正是由于客戶討厭他們的領導。我的個性也導致了我在競爭中有得有失。

獲取跨國業務

如果你的客戶在海外市場也投放廣告，那么你就有機會在全球范圍進行廣告服務。我稱這種新的業務收獲為“多米諾”效應。智威湯遜、麥肯廣告集團、揚雅廣告公司建立了海外連鎖機構以滿足通用汽車、可口可樂、埃索和通用食品等跨國企業的需要。我在美國得到殼牌石油業務時，當時殼牌總裁馬克思·本斯問我是否愿意接受他們在加拿大的業務。“當然”，我說：“但我們在加拿大沒有辦事處。”“那就成立一個辦事處嘛。”馬克思說。于是我開始建立了奧美的海外網絡，現在已經遍布全球40個國家。

在海外經營活動中，我們的競爭主要來自當地的本土廣告公司。他們習慣了用國旗把自己裹起來，要求政府保護他們免受外來入侵者之害，指責我們兜售外國文化，特別是強加給本土文化特色不顯著的國家。某些情況下，他們的呼吁被聽取了，比如加拿大政府只請加拿大的代理公司做廣告，尼日利亞則把外國廣告公司驅逐出境。事實上，幾乎所有美國廣告公司的海外機構都由當地人管理，即使他們鹵莽地試圖推銷美國文化，他根本不知道從哪里入手。 假如你是廣告公司的掌門人，你心里很清楚，員工們都在巴望著你爭取到新業務。要是長期得不到新業務，你會感到他們逐漸對你喪失信心。這時，你會像抓住一根救命稻草一樣抓住任何一個業務。千萬別這么做!最重要的是，一個品牌岌岌可危的時候，總有幾個廣告公司要陪伴它走向墓地，千萬別加入這個行列，這會打擊員工的士氣。泛美航空公司處境艱難之際，放棄了為他們出色服務29年的智威湯遜，業務轉給了紐約艾爾，3年后轉給DDB，6個月后改投Wells Rich Greene。但這種動搖不定的狀況很罕見。美國電話公司、通用汽車和愛克森石油雇傭同一家代理公司超過70年時間，杜邦、通用電器、寶潔和斯哥特紙業50多年來也一直初衷不改。

了解業內人士如何看待你的廣告公司非常重要。不要迷信自己的耳朵，你聽到的都是好話。如果公司能夠負擔得起，比較穩妥的辦法是請一個研究機構開展一次中立的調查。只要他們發現公司還存在哪些不良聲譽，你就要著手進行整改，但這個過程比你設想的時間要長，輿論總是走在實際情況的后面。

如果你立志要在各行各業建立起廣泛的業務，就必須具備產生不同類型廣告的能力。一家只能為包裝產品作廣告的代理公司未必有資格為團體或企業服務，動力設備制造商可不能雇傭一家以創作情感型廣告見長的公司。公司的綜合能力越全面，涉及的業務類型就越廣泛。相應地，你必須招聘綜合素質高的人。廣告公司必須像—個管弦樂隊。能以相同的藝術水準演奏從帕勒特里那(16世紀意大利著名的宗教作曲家)到讓·米歇爾·雅爾(法國著名流行電子音樂大師)的不同作品。