在反思中前行

對話人

李波：自然之友現任總干事

梁曉燕：自然之友創始人之一，現任理事，前任代理總干事

薛野：自然之友前任總干事

引子：

本期《自然之友通訊》將在“自然之友十五周年慶典”前夕出版，按照慣例，我們需要對自然之友十五年歷史做一次回顧。但是如何回顧？僅僅是向外界慶賀我們十五年做了多少環境保護的事情？這顯然不夠。自然之友十五年的發展，也是中國民間環保組織發展的十五年，期間的成敗得失，除了可以作為自身發展的提醒，也可以作為其他兄弟機構的前車之鑒。為此，我們特意安排了三個現任及前任總干事的對話，在對話中，我們可以看到自然之友發展的脈絡，我們曾遭遇的困難、阻礙，以及面對困難時所做的思考與努力。

如何看待自然之友的現狀？

李波：在我決定到自然之友之前，不少朋友給過我建議，他們的意見主要分成兩派，有的人說，這是一個“地雷陣”，不能去；但也有的朋友說，這是一個很好的平臺，有很多的機會，這些機會和個人以及和大的公共利益的方向都特別合拍，應該去爭取一下。

來了以后我覺得具體有兩個方面的問題，第一，自然之友在大的方向上和社會合拍的方面很多，這個毋庸置疑；但問題是現在的團隊對于回應社會的期望不是很敏感，大家深陷于自己一貫做事的慣性中， 特別是各部門負責人，需要跳出現有工作方法和思維模式的限制。另外，工作團隊里，大家交流的習慣也有很多需要改善的地方。

還有一個大的問題在于，我們是一個會員制的組織，會員是我們工作的基礎，這方面應該怎么樣去開發它？我從上個月開始嘗試多與會員建立聯系，然后馬上就意識到，會員的力量不僅在于個體的力量，這個社會并不缺有想法和有一技之長的人；會員的力量還在于他們以“自組織形式”（指會員之間自主形成興趣、關注點相同的小組）對環境問題的關注。但是會員要形成自發的行動，還缺少達成共識、求同存異，為一個相同的目標而合作的眼光和方法。

梁曉燕：我雖然是自然之友的發起人和長期的志愿者，但真正對之有準確的感知，也就是過去的一年，擔任代理總干事而深入到工作團隊中。自然之友的確存在很多問題，但不失希望。而且，那些存在的問題是有脈絡的，是可以解決的。

李波：我加入自然之友前的兩三年中，為多家國際和國內的民間組織做過機構和項目的評估， 我發現所有組織都有自己傷痕累累的“器官”。放在環境NGO整體之中來作評價，自然之友和其他的組織一樣，各有各的問題。但是，自然之友在公眾中的可見度相對較高。長期以來，自然之友、特別是早期的發起人如梁先生關心環境領域的公眾話題，作為一位公眾人物備受關注。我們的身邊不斷涌現的環保組織在職業化和專業化方面不斷進取，也很善于包裝自己，其劣勢與不足并不像自然之友這樣外露。

薛野：我們可以看到，從2004年起，一批標志性的環境NGO開始進入公眾視野，從宣傳走向行動。這個時候的形勢較之前幾年有著根本性的變化：首先，公眾對環境問題的關注從遙遠的地域轉為關心切身的環境權益；其次，我們要面對的敵人，從過去的“草寇”，比如可可西里的盜獵分子，變為現在的“豪強”，他們是強大的利益集團，在與他們作戰時，必須專業、有策略；最后，現在公眾要求針對環境保護有所行動——一個NGO是否能樹立起公信力，就看它是否有效回應了公眾在這方面的需求。

那么，自然之友是否充分認識到這些轉變？是否做好準備應對這些挑戰？現在社團登記還沒有開放，自然之友還有自己的發展空間；如果開放了，挑戰會更大，更強烈。

現在的自然之友相較我在任的時候有一個很大的進步，就是去年做了機構的戰略規劃。不過這還只是一個好的開始，還需要把戰略規劃內化，使之轉變為整個團隊，乃至會員層面的行動習慣。

自然之友的行動力和影響力體現在哪里？

梁曉燕：從歷史看，1998年以前自然之友基本上沒有什么成型的工作團隊，也沒有什么固定的項目，當時主要就是以梁從誡先生為首，再加上一些熱心的、志愿參與的會員，大家在一起呼應一些社會上的問題，并不斷即興地去實踐。那段時間自然之友有比較好的社會影響。

其間有兩件事情特別值得一提：第一是梁先生提出來的“真心實意，身體力行”的價值觀，這一點決定了后來自然之友的工作形式和風格，不唱綠色高調，有承擔；第二，早期由于沒有專職團隊，決定了當時自然之友“隨機緣走、依賴社會資源”的工作方式，在這個階段，梁先生確實是起了主導的作用，并且很自然地使得有些事情帶有很鮮明的個人風格。

從1998年以后，自然之友開始有項目，有專門的工作人員，這要求工作按照計劃書來進行，并需要在規定時間內對資助方負責。這時我就發現，有項目后，機構需要管理，領導人要花掉相當多的時間和精力去回應不同需求方。這時工作的計劃性出現了。計劃性有其兩面效果，一是好的，它使得一些事情得以持續性地去做；另一面是不好的，它使得我們在面對機緣時因不在計劃之內而不再積極爭取。這個時候，自然之友和會員的關系慢慢地開始發生變化，不像成立早期，會員的參與比較多，只要有熱心，就有機會不斷去推動一些事情。

薛野：回應剛才李波提到的“回應社會期望”的問題，這實際上是響應能力的問題。

一方面別人對你有期望，說明你是一個有希望的組織；另一方面，被人期望肯定會帶來焦慮。這幾年，自然之友確實進入到一個轉型階段。所謂的轉型階段就是要重新開始，面對種種期望必須清醒地認識到自己是誰，你能干什么。別人期望太高了你做不到，會讓別人更加失望，會不勝負荷；但是，如果你不能高于其他人的期望，那么你也長不起來，因為你不能吸納資源。在這個過程中，要細分需要響應的對象，要理智的去擔當一些責任。這樣到最后，大家不會期望你做做不到的事情。

這其中，“有效的傳達”很重要，讓大家知道你能做什么不能做什么。當然這里需要一個平衡，在你回應說“這件事情我不能做，那件我不能做”的同時，你得有一項必須做的事情是讓人非常振奮的，無論如何一定要做到的。如果沒有后者，這個氣就提不起來，我覺得領導要很牢固地把握這些。

李波：我剛到自然之友不久，從一個外界觀察者的眼光來看，我覺得以公眾的視角來應對一些環境公共事務做出發言特別重要。很多環保組織都有他們自己關注的一些領域，比如說關注野生動物保護的、自然保護區的，或關注空氣、水資源方面的；但是公民作為環境問題的制造者和受害者，他們對于各類環境政策的發言是很重要的，這也是我們的一個機會。特別在今天的中國，公共信息開始逐漸公開，公共參與渠道也開始從無到有，這個階段我們真的是有機會去拓展這個領域。但是也有挑戰——在我身邊的一些人的視野里，自然之友的公信力現在可能出現透支，所以我們必須有緊迫感，需要通過實際行動給自己的公信力充值。

同時，我還感到自然之友和我過去呆過的組織都不一樣。在沒有籌到款之前，自然之友可以低成本運作，依靠志愿者先學習、嘗試一些新的想法。我們的綠色伙伴計劃、綠地圖、綠色選擇，一些小規模的調查項目，以及即將開展的公民記者沙龍都沒有或曾經一度沒有任何資金。換句話說，一些新主意不是在傳統的“項目”語境中啟動的。我過去工作的組織是不會這樣來操作一件事的，或許這也是自然之友還保持一定靈活性和生命力的原因，也是它的可愛之處。我一定會極力保護和支持這樣的特點，但這也意味著新主意的起飛會比較艱苦。

梁曉燕：在應對環境公共事務發出自己的聲音并做出行動這個方面，可以看出，過去自然之友有兩條行動的線索：一條是梁從誡先生代表自然之友回應社會問題；另一條是工作團隊埋首日常項目的運作，這兩條線索是分開的。這種分裂從2004年起引起了理事會的警覺，這也是開始提出改革治理機制的動力之一。組織的可持續發展不應該過度倚重個人力量，工作團隊應當同時承擔回應社會問題的功能。這就要求工作團隊的能力轉變得更善于社會動員，更了解中國環境狀況，更有敏銳的判斷力。

另外回顧歷史，自然之友每隔幾年就有一兩件標志性事件做出來，正是這些事件讓人們記住自然之友是什么。比如，很多人對自然之友的認識都停留在2005年的圓明園防滲膜事件。此后雖然我們也持續做了很多工作，但給外界印象都不深。可見對于一個面對公眾的環保組織來說，選擇標志性的環境問題并創造性地提出解決方案是非常重要的。

薛野：我認為自然之友從創始之初就是行動型的組織，站在前沿回應社會需求。當時，在還沒有多少人認識到環境問題存在的時候，自然之友成立，一批知識分子走出象牙塔，開始關注社會層面的議題，這本身就是了不起的行動。環境教育在早期也是一種行動。因為在當時的環境下，對公眾的啟蒙很重要。自然之友正好也契合了這種需求。

但是，成功也可能是失敗的根源。這里有幾點特別值得一提：第一，迅速成功后，沒做總結，這個時候也沒有挑戰者讓自然之友有緊迫感；第二，有規模后，開始形成項目代理機制，但是卻沒有把握好自己與各方之間的關系；第三，.開創者缺少足夠的超越性。

幸好，自然之友有一個較好的基礎：成立之初就有開放性，有四個創始人，可以持續地推動變革。這點很重要。不過，自然之友的開放性還需要激活。

組織的定位如何達成共識？

梁曉燕：第二屆理事會曾經有過一次決策，將自然之友定位為“環境教育”型的環保組織。這是有其歷史背景的。早期，環境領域有一百件事情值得去做，我們的選擇并沒有偏向，資源在哪兒我們就做什么，呈現隨意性很大的狀態。

后來理事會把自然之友定為一個環境教育組織，其中有兩個方面的考慮：第一，當時“公眾參與”還不是一個可以被接受的概念，有一定的風險；與之相應，環境教育相對是一個能接受的提法。同時，這也是我們會員中比較擅長的，尋找項目比較容易。有了這個定位后，后來選擇項目就會更多地傾向學校教育方面，這個決策對選擇是有影響的。

在機構化的過程中，項目慢慢地多了，自然之友和它的會員卻逐漸疏遠了，會員想參與都參與不進來，因為項目相對來說是封閉的，有它自己的計劃和方式，會員從哪個角度能參與進來呢？專職工作人員一個一個人進來，就做一個一個的項目，項目和項目之間究竟是什么關系，為什么有這個項目、那個項目？大家都沒有深入的思考。可能僅僅因為這個正好能找到錢，那個正好人家找來了，或正好碰到什么機會了，我們就選擇了。這就導致本來應該有很多呼應社會需求的時候，我們被計劃的工作牽著走了，無暇也無心真正去呼應。會員可以參與的那些公共事件性的事情，從2000年后就越來越少。

會員定位到底是怎么轉的？組織和機構這兩者之間的能動的關系應該怎么處理？這些都是一些重要的難題。這期間，尋求共識的過程較為困難，因為，我們必須牢記：寫到紙上的不一定是共識。

薛野：轉型的這個話題剛剛破題。李波相較我在任時有一個優勢，就是治理機制已經有了一個轉變。但是我們要加深對“轉型困難”的認識，比如說去年的戰略規劃，如何落實是一個難題；做到一半就感覺不太合適組織現狀了是另一個可能的難題。不過無論如何，戰略規劃的提出是特別好的事。

梁曉燕：戰略規劃幫我們省掉以后很多的爭論和摩擦。比方說對于使命的認識，起碼“我們不做什么”是比較清晰了，雖然“我們做什么”還不是很清楚。但是我們也明白，戰略規劃不是就那集中討論的幾天，更重要的是后續對這個結果的不斷認識。

作為一家民間環保組織，公民社會組織，我們推進工作的方式注定是“尋求共識”。在治理機制改變后不可能一個人說了算，即便一個人說了算也推不動事情的落實，所以，共識的過程是非常必要的。如果這個過程走好了，雖然開始時會很累，后面的工作卻會相對順利。

薛野：現在作為觀察者來看，轉型也有一些潛在的問題：我們要推動的事業是需要社會資本的，以前自然之友有“梁先生”和“自然之友”雙品牌，慢慢只能依靠一個品牌。如何做好團隊的品牌，擴大社會資本，這是很重要的。

提及“共識”，我現在想，當初我剛開始推動工作的時候，最難一個點就是前面沒有一個創造共識的過程。一方面我低估了組織轉型的慣性，這種慣性的力量往往很強大；另一方面，整個組織在共識不夠的時候，任何一個摩擦都很容易產生問題，這樣做起來就會很辛苦。現在，自然之友的“天”——治理機制——有了轉變，“地”——“戰略規劃”形成的共識——也基本形成，關鍵就看聯結這兩者之間的“血肉”了。

在現有基礎上如何推動順利轉型？

李波：組織轉型對工作團隊來說意味著什么呢？具體來說，我感覺自然之友有意識要應對一些重大環境議題，但是往往只是固定的一兩個人在跟進。其他更多的人都沉浸在日常事務當中，很多員工對“一個項目如何繼續往下延續，它是不是需要進行修正，以便更好地回應變化中的社會需求，如何修正才能與機構戰略目標契合”思考得并不多。我們現在有壓力，卻還要想辦法讓乏于思變的人繼續在機構中生存下去，這是特別讓人著急的。

梁曉燕：我想，在這個時候，要善于提出要求，要求那些與戰略目標不太匹配的項目關停或做出轉變。從部門設置來看，原來的部門是四個：編輯部、環教部、會員部、行政部，這幾個部門都是特定的內容、特定的對象。戰略規劃后我們把部門調整成了呼應工作領域的幾塊：傳播與公關，調研，教育活動，發展合作，行政。這樣讓所有的工作都不是圍繞具體的點而是一個面，這個面和各個點之間，各部門可以自己去建立聯系。

還有，我們必須不斷強調機構的使命，機構是為使命而存在的，員工是為使命而工作的，不然沒有意義。要把對使命的理解內化到每個人的心中去。現在大家對使命的理解還只是一個文字上的東西，沒有內化到每個個體上；個人的工作和使命是什么關系還不清楚，這樣的狀態很難去真正達成使命。

薛野：還要訓練團隊。原先的工作是以環境教育為底子的，這樣一個團隊現在要去影響公共政策，要對公共議題做第一時間的反應，會有很多的挑戰，因為這里面要求的知識和素質還是有一定的區別。

目前我們的團隊偏于年輕，如果從公眾參與的角度來講，應該老、中、輕都有，我覺得需要重新配置一下，特別有些課題是比較敏感、復雜的，這需要對中國的國情有充分的認識，要對自己理想的目標有一定認識，這需要閱歷、審慎等等，而且需要一定的社會資本，我覺得這個對年輕人的壓力比較大。

梁曉燕：理想狀態下，這個團隊要有合理的年齡層級，但是，客觀上，從我們的薪資水平，從人力資源的可能性來說，余地不是很大。我覺得我們需要兩條路：一條是讓員工提高專業能力，另外一條就是借外力，整合好一些外面的人力資源，包括會員，讓他們成為兼職、外腦、志愿者、支持者。

薛野：有幾類人應該重點關注：首先，退休人群中有很多關心環境問題的人，這些人有充裕的時間，不會太計較報酬和福利，他們有足夠的余力。其次，那些已經三四十歲的對原工作厭倦的中年人，他們有良好的組織、管理、營銷、傳播能力，希望參與其他的社會議題。最后，團隊中需要加入一些“調皮搗蛋”的，行動比較果決、有突破能力的年輕人。

部門管理層面我還有一些建議：

第一，針對每個議題成立工作委員會。比如會員發展委員會、公共關系委員會，委員會成員要從會員里面選擇，讓他們來做兩件事：討論部門的規劃；給部門一些資源支持。這樣部門主管有一幫顧問，而且可以從中得到資源。此外，這樣給活躍會員提供了深度參與的機會，工作量也不大。

第二，總干事層面需要把項目分類。第一類是又重要又要打出影響的，同時整合能力最高，而且是當年最新的，這需要帶著部門主任一起去抓；第二類，重要的有持續發展能力的，同時在規劃上和組織方向對接的，交給部門主任去抓；第三類就是有待評估的項目。這樣分類后，可以解決部分總干事“注意力太多，待處理問題太多”的難題。

在項目這塊需要一個適當的機制，給那些想干事的會員以參與的機會，組織一個議題小組，會員誰愿意當協調都可以，沒有工資，只提供一些基礎的支持，他們可以自主開創一些新的項目。這樣一個開放的模式可以發現人才，讓有行動意愿的20%會員先行動起來，同時也可以實現研發階段零成本。

李波：應當整合理事到這些專題委員會里。這樣的話總干事在其中的角色就是讓理事和工作團隊這兩者順利對接起來。

梁曉燕：默契、合作、進取心，我覺得這三者是行動型組織最核心的東西。希望自然之友的行動力不僅體現在工作團隊上，更體現在整體會員中。