ＣＩＯ聯手ＣＦＯ打造商業戰略企業發展關鍵優勢有保障

信息技術方面的開支的確越來越大，但CFO不應該只將此視為負擔。讓信息技術部門和財務部門結盟，CFO將受益匪淺，公司也將因此獲得競爭優勢。

沃頓商學院金融學副教授大衛·威賽爾斯(David Wessels)指出，在當今市場上，激烈的競爭促使公司不斷縮短商業周期，并且加強快速反應能力，因此，信息技術部門和財務部門之間溝通和互動的重要性與日俱增。由于技術幾乎滲透到企業的每一項活動中，將信息技術部門和財務部門的職能聯合起來是再順理成章不過的事。

威賽爾斯指出，“在傳統意義上，信息技術部門只是負責為財務部門收集數據。并相應地制作各類報告，但在今天，信息技術部門的職能已不僅限于信息收集方面。相反地，他們應當為CFO及時提供公司業務關鍵部分的運營情況，從而使CFO能夠更加集中精力分析，進而對公司的業務運作方式進行反思。”

威賽爾斯以及其他專家注意到，信息技術和財務的部門合作聯盟已經成為商業戰略形成的核心催化劑。美國《首席財務官》雜志曾發布的一份調查報告即顯示，77％的CFO把信息技術部門視作是戰略職能部門而不是基礎部門，與此對應的是。65％的CFO計劃在信息技術領域進行更多的投資。

盡管如此，相當多的公司卻對信息技術的投資回報率日益不滿。上述調查中，只有40％的被調查者認為信息技術投資回報率達到預期目標，并且只有6％的被調查者聲稱他們對大多數或者全部的信息技術投資采用正式的投資回報率分析，30％的被調查者甚至聲稱放棄對信息技術投資回報率的正式分析。

威賽爾斯以及其他專家指出，這種做法將會引起麻煩。

首席績效官

“信息技術領域的迅猛發展導致CFO的根本職責正在發生巨大變化。”威賽爾斯說，“CFO正被日益視為首席績效官，他們肩負著開發和完善關鍵績效指標的重任，這些指標(包括那些依賴于技術的指標)被用來衡量業務運作的有效性。”

不過，確定關鍵績效指標只是重要的第一步。威賽爾斯指出，公司通常側重于那些便于測算的指標，例如銷售額或者市場份額，而不側重于和公司整體活動以及長期發展相關的戰略性指標，例如顧客滿意度。

每個行業都有一套各自的績效指標。以航空業為例，公司很容易把每一美元收入對應的勞動成本作為關鍵績效指標，但是這種做法并不能提供有深度的運營信息。為了更加清楚地了解全面的績效情況，必須把財務指標分解到各個運營項目，例如平均工資、勞動效率和利用率、機票價格等，這樣才能明確航空公司機票大幅降價對績效的影響并不只能單純依靠提升勞動效率和利用率來彌補。

一旦關鍵績效指標得以確定，CFO就可以通過它們找出薄弱或者低效率的業務流程——這就是可以有效利用或者推廣信息技術的領域。

信息技術部門與財務部門的全面合作除了一系列的系統整合，還包括其他很多方面的工作。比如必須對根本業務流程進行檢查。否則，企業很可能會在錯誤的方向越走越快，越走越遠。

威賽爾斯舉例，美國三角洲航空等航空公司都已認同這一做法，并已經增設類似功能，例如為延誤登機乘客提供的自動再訂位系統。持票人只需在讀卡機上刷一下他們原有的登機牌，系統就會自動產生一張記載有新航班信息和座位安排的新登機牌。這種自動系統一方面降低了所需的員工人數，另一方面又能提升顧客的滿意度。

威賽爾斯認為，“這是一個關于信息技術的應用可能性被發現并經過反復權衡后實施的實例。這一措施不但為航空公司節省了時間和支出，而且把公司的財務目標與滿足顧客需求的目標聯系起來。”

跨越障礙

全球領先的高端飲料生產商迪阿吉奧公司總裁詹姆士·布里斯(James Blyth)認為，造成信息技術投資難以獲得滿意回報的障礙存在于兩方面。一方面，依托于技術的競爭優勢很難持續；另一方面，公司缺乏對技術投資議案進行合理評估的管理準則。

布里斯曾表示，在迪阿吉奧公司，信息技術方面的費用支出在批準前都必須經過大量的評估和審核。即使在獲得批準之后，投資也是分期實施，在每一階段都設有績效節點對該階段的績效進行評估分析。

在一系列關鍵的收購和資產剝離行為之后，迪阿吉奧公司在2002年成了全球領先的高端飲料生產商，但他們仍然無法在全球范圍內作為一個整體高效率地運作，原因在于體系和流程(是支離破碎的)。

迪阿吉奧公司所采取的解決方案是購買SAP的解決方案。這套軟件解決方案不但實現了整合的目的，同時促成了公司更深層次的變革，例如降低后臺支持活動量。以及新增一個技術導向型的共享服務中心。布里斯認為，“這正是一個通過更加全面的業務變革創造價值的實例。”

威賽爾斯還認為，在短期和長期之間尋求平衡十分關鍵，在某些情況下，CFO們的期望值顯得過于死板。一些CFO希望看到項目中的硬數據。他們希望知道項目的起始日期、完工日期以及總體開支數額。但是信息技術部門和財務部門的全面合作是一個動態的過程，絕不可能止步于根據既定的成本數據所進行的分析。

公司的業務會隨著時間而發生變化，因此威賽爾斯強調，信息技術一財務部門聯合體也必須順應形勢而變，否則，這一體系只會提供過時的或者不完整的信息。

聯合體所產生的效益在開始時總是逐步顯現的，但是很快就會像滾雪球一樣迅速增長。吉愛客公司是一家全球性的企業軟件提供商，總部設于馬薩諸塞州沃爾瑟姆市。公司業務服務部主任羅德·拉多杰維奇(Rod Radojevic)介紹，他們和某家客戶的合作已經有5年。該客戶是一家業務遍布全球的高新技術公司，年銷售額約3億美元。

最初，這家客戶要求精簡預算流程和報告流程，所以吉愛客公司就基于客戶公司現有系統安裝了一套預算和報告系統，以便從不同的渠道匯聚數據，從而能在較短時間內輸送更多的信息。隨著時間的推移，吉愛客公司不但幫助客戶把季度報告改進為月度報告，而且幫助客戶把全球管理員的人數從14人縮減到12人。

拉多杰維奇說道，通過兩個部門的整合，客戶的計劃和預算工作效率大為提高，現在這家公司在編制年度預算時能節省近60％的工時，而在編制月度生產線利潤預報時效率提高了95％。

攜手共進

目前，在很多公司中，CIO還是直接向CFO匯報，但是《首席信息官》雜志關于“CIO現狀”的調查中提到，CIO參與公司重大事項的討論，并享有高層管理團隊對他們的信任。信息技術部門的員工收入和級別都在不斷上升，CIO也在致力于創建商務智能型的部門，從而維護信息技術部門在公司整體戰略中的重要作用。

盡管CIO的角色日益獨立，但是繼《薩奧法案》(又稱為《薩班斯法案》，是美國國會于2002年出臺的針對上市公司的監管法規。其中要求CEO和CFO保證公司財務報告的真實性、公允性，并且擔負建立完善的內部控制制度的職責，編者注)之后，CIO和CFO似乎更應繼續加強彼此間的緊密配合，共同促成對信息技術投資價值的一致認識。例如，在《薩奧法案》公布之后，很多軟件公司在產品中添加了審計等(甚至包括一些敏感性領域)方面的強化功能，承諾信息技術部門和財務部門各自的準則能夠無縫聯結。

然而，《薩奧法案》似乎并不是導致正式評估信息技術投資的做法呈下降趨勢的原因。事實上，只有34％的CFO認為這部法案使財務部門和信息技術部門之間的合作關系更為緊張，導致這種觀點出現的原因之一可能是《薩奧法案》所強調的內控體制要求CFO關注基本數據，而不是信息技術和財務部門全面聯盟所要求的戰略高度。

這意味著兩個部門將要返回原地保持各自為政?威賽爾斯認為答案是否定的。

“能在未來取勝的公司將是那些主動倡導信息技術-財務部門聯盟的公司。在當今的競爭環境里，公司在這一方面已沒有選擇余地，組建這一聯盟的舉措越來越成為公司取得競爭優勢的關鍵一步。”威賽爾斯說。