軟件開發人員績效考核問題探析

李　華

摘要:文章提出利用績效考核對軟件人員進行職業生涯規劃,幫助員工成長,對企業健康、可持續的發展有一定意義。

關鍵詞:軟件開發;人員;績效考核

中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)08-0009-01

1現狀

軟件企業無論規模大小,軟件開發、技術人員的管理是企業管理的核心之一。目前多數有考評企業的,包括CMMI認證的企業,大都采用KPI。KPI全稱是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每個月要填的表格。KPI實施成功的關鍵是關鍵指標的制定和度量,否則容易流于形式。KPI在制定時,多是從人力資源人員考慮來定義,技術的組長和經理們參與制定不多。這就導致KPI實施容易,考評做了,開發人員并沒有促進,有的還會覺的不公,員工的效率并沒有得到提高。這種方法還有很大的問題,就是容易把人看死了。時間一長,論資排輩,企業失去動力。

2正確理解績效考核

在人力資源管理部門看來,在工作說明書與工作手冊存在的前提下,績效考核是考查組織機構與組織系統的有效性、提高員工積極性的一種手段,但在實際工作中,績效考核總是存在種種困難:一是績效考核的內容偏重于形式;二是績效考核中的人情味;三是績效考核的結果對員工激勵的滯后性;因此,績效考核往往只注重于表面的形式與內容,導致績效考核對于人力資源部門、其它部門和員工沒有實際意義。

我們應通過對軟件開發工作內容和特點深入分析,分別針對軟件產品開發人員、技術支持/服務人員和市場營銷人員的不同崗位提出績效考核內容和方式。績效考核的制定不僅僅是人力資源部門的工作,還需要其他部門經理和員工積極參與,再能制定出切實可行的考核標準。

3解決辦法分析

3.1以項目為中心的考核

筆者認為較好的方法是以項目為中心的考核。概括的說,就是在每個項目中考核每個成員的評分,此評分是根據技術指標來衡量的;每年每季度考評分就由個人參與的在項目中的總分來決定。

3.2需考慮不同公司的組織結構對績效考核的影響

企業的組織結構有多種,績效考核在企業中實行時,需考慮組織結構來制定、實行績效考核。“標準是死,人是活的”,如何讓績效考核不流于形式,成為員工的負擔,需要結合企業的組織架構、人事、責權來實施卓有成效的績效考核。

3.3績效目標與標準

經由目標設定,依據為達成目標所需的專長能力,及員工職涯發展的目標,來評估目前員工所欠缺的技能,主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等,訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展,及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發展,組織才能有永續發展的遠景。

設定績效標準的目的有二,第一,引導員工的行為達成既定的工作標準。第二,奠定公平考核員工的基準。

績效標準在整個考核過程中是重要一環,卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情,績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

3.4管理信息平臺對績效考核的支持

上面的幾部分都提到管理信息平臺的對績效考核的支持作用。通過管理平臺跟蹤整個開發過程,管理者就可以統計方方面面的信息了。那么具體都包括哪些信息呢?針對設計人員角色有每月完成的任務單數、設計總工時、估計總工時等。經理可以通過設計總工時或者周工作量系數,來了解設計人員工作是否飽和,哪個人設計的缺陷比較多,哪個人效率比較高等信息。

關于管理平臺方面的成本問題。其實績效考核的的目的是為了建設一個公平競爭的環境,找出業務水平有待提高的員工,讓優秀的員工有相應的回報,讓公司也能高效率的運作。對企業來講,成本倒不是問題。作為企業因選擇適合的系統管理平臺,從而發揮管理平臺的作用。企業效率提高,成本降低了。

績效的結果是一種資產,一種診斷企業組織的資產;這種資產必須長年累月系統化的累積,才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中,這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。以企業遠景為藍圖,崗位說明書為基礎,輔以目標管理訂定績效考核辦法,才能有效激勵員工,建立活絡的組織文化。