“持盈保泰”的冬眠策略

王　海

既能分享經濟繁榮時期的盛宴，又能在經濟衰退階段暫時蟄伏，這樣的企業才能無敵天下。

對于多數企業，當下，首要的問題是求生存，否則，皮之不存，毛將焉附？盡管大家都愿意用“冬天來了，春天還會遠嗎？”來提振信心，但是，這里有一個關鍵的問題：冬天是L 型還是U 型？這樣問題的答案可能是仁者見仁，智者見智，因為經濟活動是集體行為博弈的結果。

實際上，經濟危機可以造成社會財富的重新洗牌和分配。從本質上看，這種分配屬于經濟學意義上的消費性財富分配，也就是我們常說的存量分配。作為企業，除了能夠分享經濟繁榮時期的盛宴之外，在衰退來臨之際，更要力挽狂瀾，在這場消費性分配中逃脫危機的獵殺。

控制投資沖動

企業在運營的過程中，大都圍繞著現金或者等價物，遵循這樣一個邏輯周期：

現金→存貨等經營投資＋固定資產投資＋融資投資銷售活動→應收帳款→現金

可見，企業經營活動的終極追求依然是現金。現金就如同人體的脂肪，是御寒的法寶。尤其是衰退的環境下，金融機構和企業都會惜貸如金。2008 年12 月10 日，美國3 個月期國債收益率降至零，一些1 年期內的國債收益率更是降至負利率；彭博數據顯示，美國2 年期、5 年期、10 年期和30 年期債券收益率均觸及紀錄低點；而隔夜拆借利率卻一直居高不下。市場上，恐慌蔓延，融資環境急劇惡化。

換而言之，這個時候，市場的非理性繁榮逐漸褪色，空前財富幻覺蕩然無存，一切又回到了現金作為交換媒介的基本面上來。

再看企業運營的邏輯：

現金→存貨等經營投資＋固定資產投資＋融資投資→現金＋△現金

通常，只有當△現金為正的時候，企業才會考慮投資。而現在，△現金為正還是為負，存在著很大的不確定性，而這種不確定性正是與宏觀經濟景氣情況息息相關。很簡單，人們的預期發生了變化，投資驅動的增長模式也隨之走到了盡頭。有經濟學家甚至預言，中度增長的時代正在來臨。而在這種新的時代，GDP 增長可能只有5% ～ 6%。盡管各國央行都在推行量化寬松（quantity easing）和低利率的貨幣刺激政策，但是，貨幣政策對過熱經濟的制動作用較為明顯，而對促進投資的作用并不明顯。在當前的環境下，最稀缺的資源應該是投資的機會。

那么，企業有必要推遲到宏觀經濟情況明朗化，再進行投資。如果盲目地推進項目，就極有可能偷“雞”不成，反蝕一把米，更為關鍵的是，整個無效的投資過程中需要耗費大量的資金儲備，可謂“得不償失”。郎咸平也積極建議中國企業家，在當前宏觀環境不確定性狀態之下，企業需要審慎投資，不要做無畏地擴張；同時，企業家應該多保留現金，盡可能降低無效的能量損耗，以備嚴冬的漫長。

此前，香港《明報》披露，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔就已經確立“持盈保泰”策略，在2009 年6 月底前，將凍結所有未落實的投資開支，并檢討全部現有投資項目。同時，和黃采取異常保守的理財手法，目前持有的221 億美元（約1724 億港元）資金，有多達69%、即接近1190 億港元是現金，其余主要投資在最穩健的政府債券上，股票僅占一個很小的比重。和黃管理層強調，完全沒有投資企業債券、結構性投資工具和累計期權產品。

當然，在經濟平穩或者過熱的環境下，足夠的脂肪就未必是企業最優的選擇，因為現金的收益能力值得商榷。

清理投資資產

看我們的資產負債表左邊，一般情況下，自上而下收益能力遞增，但是變現能力卻遞減。因此，在宏觀緊縮的環境下，企業欲保持高收益，規避短期風險，調整資產結構也不失為一重要環節。筆者曾經到過一國內知名鋼鐵企業，年末盤點時期，竟然發現近5 億呆滯物料。由此可見，對于進行中項目，企業亦需要適時清產核資，處理不良資產，以盤活資金。

矩陣分類法是大家爛熟于心的甄別不良資產組的工具。在這里，不妨老生常談。

通常，我們可以將企業的資產按照這種思路分類：將具有潛在高收益率的資產或者資產組列為明星資產（stars）；能夠帶來較為豐厚收益的資產劃列為現金牛資產（cash cow）；無法滿足正常盈利能力的資產劃列為問題資產（questionmarks）；對企業的盈利能力構成很大負面影響的資產劃列為瘦狗資產（dogs）。這個時期，關鍵是瘦身和緊身運動。

曾在克萊斯勒工作過的經營顧問杰爾姆· 約克，早在20 世紀80 年代就一針見血地指出過，“我們必須形成一項規則，即除非同時提議結束舊提案，否則不能提出新提案”。這使得執行團隊都明白，克萊斯勒公司的資源不是無限的。如果不果斷淘汰“瘦狗”類產品或者資產，它勢必影響到“明星產品”的戰略支持，并且會縮短“現金牛”產品的贏利周期，讓“問題產品”向更壞的方向發展。

1923 年，斯隆出任通用總裁時，也需要解決通用汽車在品牌方面類似程度的混亂情況。斯隆做得十分干脆利落，將通用汽車的品牌按照產品級別重新排列，從最便宜的雪佛蘭到最頂級的凱迪拉克，口號是“為不同收入的人生產不同的汽車”。但是，斯隆苦心規劃的品牌策略，現在卻是積重難返。2004 年通用在美國有8 個品牌76 種車型，并且還在不斷地發布并放棄某些車型。據通用2005 財政年度報告顯示，當年他們售出917 萬輛車，創下銷量歷史新高，但虧損也同時創下1992 年以來的歷史新高。為何會“一邊輝煌，一邊死去”呢？關鍵在沒有進行必要的品牌整合：瘦狗不死，明星難再！如今，昔日汽車界巨頭通用、福特、克萊斯勒均瀕臨破產，其中值得人們思索的問題諸多。

當下人人自危，企業家也都噤若寒蟬，生怕耗散了額外的能量。其實，危機亦是對企業最好的洗禮與磨煉。“持盈保泰”，躬身自省一下企業的生存意義和本質問題，“冬眠”過后，也將真正迎來企業健康持續發展的“春天”。

（作者系清華同方威視技術（香港）有限公司總經理助理兼財務部部長）