卡夫的創新蝶變

盡管冬天已成為記憶，但剛剛羽化成蝶的卡夫依然難免會感受到乍暖還寒時的料峭

卡夫這些年很坎坷。在滿懷期望地被并入奧馳亞集團（菲利浦·莫里斯集團）并痛苦地生活了幾年之后，傷痕累累、身心俱疲的卡夫不得不與奧馳亞分道揚鑣。今天，卡夫似乎終于撥云見日。不久前，它被美國《消費品技術》雜志評為2008年度食品行業創新能力最強的公司。這多少有些出人意外，因為僅僅兩年之前，卡夫仍被視為創新的落伍者。那么，又是什么促使卡夫發生如此脫胎換骨般的變化？

逼上梁山

卡夫的經歷再次證明了“窮則變，變則通”的古訓。幾年前，卡夫的處境非常不妙：利潤顯著下滑、股價低迷，整個公司如同一葉在波濤中顛簸的小舟，隨時可能被吞沒。2001年，卡夫實行聯合CEO制，由德羅梅迪和貝蒂霍爾登共同掌舵。由于弊端明顯，2003年12月該公司不得不廢除聯合CEO制，改由德羅梅迪單獨任職。2006年，德羅梅迪被解職，前百事公司的艾琳·羅森菲爾德走馬上任。

卡夫的問題與聯合利華及此前的寶潔不乏相似之處—— 一方面是創新成效不彰導致品牌老化；另一方面又面臨著來自零售巨頭自營品牌的巨大壓力。在創新方面，卡夫的問題尤為突出。自十幾年前推出DiGiorno脹皮比薩之后，卡夫幾乎就沒有開創過成功的新產品線，基本上依靠老品牌的慣性緩慢前行。食品行業的利潤率本來就不高，如果缺乏創新性產品和差異化產品，只靠價格競爭，結果勢必會導致利潤率不斷下滑。

痛苦是對痛苦最好的治療。盡管德羅梅迪未能扭轉卡夫的局面，但也并非毫無建樹。他上任后采取了一些措施加大產品創新力度。2005年卡夫新產品創造的營業收入達到了15億美元，比2003年增加5億美元。與此同時，他也開始醞釀改革卡夫的創新模式。

其實，卡夫只不過是眾多被“逼上梁山”的企業中的一個。其中的大背景就是傳統創新模式已愈發難以為繼。一方面，產品生命周期縮短直接壓縮了創新周期，企業的創新壓力陡增。寶潔首席技術官吉爾克勞伊德就曾指出，在消費品領域，品牌的增多大大拓寬了消費者的選擇余地，在激烈的競爭下，創新產品的生命周期顯著縮短，從而導致創新速度不斷加快。據他估計，過去10年創新步伐大約加快了一倍左右。創新速度的加快同時也意味著失敗的概率上升；另一方面，在許多企業，研發的投入與產出比失調現象越來越嚴重——盡管企業在研發方面投入了巨大的人力物力（有的企業研發人員多達數萬人），但創造的效益卻并未得到有效提升。有些企業盡管平均每周的研發投入超過1億美元，但依然成果寥寥。

傳統創新模式的挑戰還不止于此。在諸如對新知識價值的評估、創新過程中跨地域和跨部門的協作、復雜的全球項目的管理等方面均面臨著諸多挑戰。另外，隨著研發網絡的全球化，企業研發網絡的管理難度也明顯加大。

為了提高盈利能力，許多企業不得不壓縮研發費用。然而，不少管理學者指出，這種做法并不能從根本上解決問題，關鍵是要設法提高企業的創新效率，構建一個更為高效的創新體制。

2003年，美國加州大學伯克萊分校哈斯商學院教授漢克·徹斯布魯在一本著作中首次提出了“開放式創新”一詞。他認為，對于單個企業而言，不論其資源如何集中，都無法與眾多企業的集體創新能力相比擬。為此，他提出企業要善于從外部獲得新創意。一場以充分利用公司內外資源為特點的創新模式革命拉開了帷幕。這次，卡夫跟上了潮流。2006年，卡夫啟動了第一個開放式創新計劃，設立了“開放式創新高級副總裁”一職，并特地開了一個名為“與卡夫共同創新”的網站，作為其廣納外部創意的“黃金臺”。

卡夫開放式創新與投資副總裁史蒂芬·戈爾斯表示，卡夫并不缺乏內部研發能力。據了解，目前卡夫員工超過10萬名，其中科學家和工程師約2000名。根據卡夫自己的估計，該公司的專利數量約占食品相關專利的2.2%。但他也坦率地指出，卡夫面臨著“戰略緊迫性”——為了實現增長，其新業務每年的營業收入要超過15億美元，因此卡夫有必要擴大其外部資源網絡，利用獨特且相關的外部解決方案以滿足卡夫的戰略性消費者需求，從而推動卡夫的發展?？ǚ蜷_放式創新項目經理助理也坦承，卡夫認識到它并非無所不知、無所不能。也正是基于這種認識，卡夫才決定打破其傳統的創新模式。

藏在“上帝”那里的“金礦”

越來越多的企業認識到，在創新過程中，最重要的不是創新者能提供什么，而是客戶想要得到什么。因此，開放式創新的另一大特點就是企業不僅圍繞客戶需求進行創新，而且還主動激勵客戶參與企業的創新過程。

卡夫前些年業績下滑很重要的原因之一就是未能精準把握消費需求的變化，尤其是趨勢性轉變。前CEO德羅梅迪就很坦率地指出，該公司未能充分認識到消費者和零售商的“根本性轉變”。他所說的“根本性轉變”指的是消費者和零售商比以前更加注重產品的價格和價值。殘酷的現實給卡夫當頭澆了盆涼水，它終于醒悟過來了——創新要成功，不僅要深刻了解顧客需求，而且要力爭做到先于顧客本身了解他們的需求。這一點實際上是知易行難。

以往，盡管企業也會通過市場調研等形式以了解顧客需求，但總體而言，企業與顧客之間只是一種單向的關系，作為把企業和顧客聯結起來的紐帶產品實際上如同企業強加的。在開放式創新中，作為“上帝”的顧客的角色發生很大變化。他們不再只是產品的被動接受者，而是企業創新的積極參與者。許多企業領導人都已經認識到了這一點。IBM曾對全球750余名CEO和商業領導人進行調查，結果表明，大約76% 的CEO認為，商業伙伴和客戶協作是企業創新思想的主要來源。在IBM列出了新思想和創新的主要來源中，前5個主要來源分別是：員工、商業伙伴、直接客戶、咨詢師和競爭對手。內部研發被出人意外地排到了第8位。

在卡夫的開放式創新模式中，顧客是重要因素之一。其2006年開始的開放式創新計劃就鼓勵顧客為新產品獻計獻策，這在以前是根本不可能的。應該說，在這方面卡夫的基礎還是比較堅實的。據估計，在全球150多個國家每天大約有數百萬人次購買卡夫的產品。如此龐大的顧客基礎成為卡夫創新的金礦之一，關鍵是如何去挖掘。

卡夫認為，開放式創新首先要明確目標，對于卡夫本身來說也就是要明白公司想要提供的“消費者利益”。公司開放式創新與投資副總裁史蒂芬·戈爾斯強調，這一點至關重要，如果做不到這一點，一切的所謂創新都將淪為空談。要提供“消費者利益”首先要明確他們的需求。但是，消費者需求卻總是處在變幻莫測之中，因而卡夫認為公司必須針對這種情況不斷地調整，并對消費者需求進行預測。為此，卡夫規定，每個業務單位都要找到適合本單位的十大戰略性消費需求，而由一位開放式創新人員領導的跨職能小組確定能夠滿足這些需求的產品。

卡夫另一個重要舉措是利用消費者社區試驗平臺，促進顧客對卡夫創新的參與，不斷深化顧客與公司的情感聯系。所謂的消費者社區試驗平臺就是以網絡平臺為基礎的消費者社區，卡夫可以在這種虛擬社區中對其新產品開發進行有針對性的試驗。

在卡夫近年來的成功產品中有一種名為納貝斯克100 卡路里組合（100 Calorie Packs ）。該產品將份量控制（portion control）融入了卡夫的諸多產品之中。然而，最初的設想并非由卡夫研發人員或營養學家先提出來，而是在卡夫的一次消費者社區試驗中浮現出來的。在試驗中，卡夫邀請了數百名消費者就他們的食品體驗進行網上討論?？ǚ驈闹辛私獾?，消費者并不想要所謂的“節食食品”，而是對份量控制更感興趣。當然，并非所有創新都是產品層面的。比如，卡夫的某種新包裝方法能消除包裝中的殘余蛋黃醬。這雖然是小改進，卻提高了消費者的滿意度。

卡夫消費者頻道消費者調查高級經理格雷琛·魏特利說，卡夫意識到，讓顧客與卡夫以及顧客之間通過消費者社區試驗平臺進行全天候交流益處多多，因為卡夫不僅得以更快速、真實地了解顧客對新產品設想的反映并滿足他們的需求，而且在卡夫與顧客之間建立起了一種前所未有的情感聯系，從而創造了新價值。這也是開放式創新與傳統創新的顯著區別之一。

這種情感聯系能在一定程度上解決正在困擾眾多企業的新穎性迅速“疲勞”問題。有管理學者提出，在知識經濟時代，以產品為中心的差異化會迅速消失，因為消費者會就其集體或個人對產品和服務的體驗進行交流，從而使競爭對手能夠迅速模仿和跟進，結果導致新穎性迅速“疲勞”。在開放式創新模式下，產品不再是企業“強加”的，而是揉進了顧客的努力，因而不僅更容易得到顧客的認同，而且所創造出來的價值比單純的產品性能更加持久，也更不容易被對手復制，因為顧客能夠從中獲得心理上的滿足。

來自供應商的貢獻

除了顧客，在卡夫的開放式創新模式中，供應商也扮演著相當重要的角色。在這種模式下，卡夫與供應商的關系被提升到了新的高度。并非所有供應商都能成為卡夫的創新伙伴。因此，在與供應商共同創新時，卡夫運用了多種工具，如供應商關系細分評估法及創新潛力評估工具等，來識別和判斷哪些供應商最有能力協助卡夫進行創新。

為了有效推進與供應商的創新協作，卡夫實施了“供應商創新挑戰”計劃，邀請供應商伙伴共同醞釀能滿足特定顧客需求或商業機會的新產品或新包裝概念。在該過程中，卡夫會把這些需求或機會詳細介紹給參與創新的供應商。在供應商創新伙伴向卡夫提出產品計劃之后，卡夫將在30天時間內決定是否采納。如果卡夫決定不予采納，供應商有權在市場中利用該創新。

在“供應商創新挑戰”計劃中，一個或多個供應商可以同時參與解決卡夫的商業需求。它遵循五項原則：一是由卡夫營銷部進行適當引導。營銷部會向創新伙伴提供明確而詳細的介紹，包括解決問題的范圍、卡夫可承受的成本范圍、競爭地位以及其他詳細情況等。不過，卡夫會努力把握不會因此而對供應商的創新產生抑制作用。二是緊湊的創新期限（一般為2至3個月）。三是制訂合理可行的法律柜架。四是要向卡夫一個跨職能的團隊（包括營銷、采購和其他相關職能）展示。五是30天的期限來決定是否采納并進入下一個環節。

卡夫運用多個指標和尺度來評定其“供應商創新挑戰”項目的成功程度，如解決問題的數量，供應商產生的設想數量，在程度中向前推進的設想數量，仍處在開發中的設想數量，以及轉化為商業成果的設想數量。

自從實行該計劃后，卡夫已取得不少成果。其中堪稱典型的一個故事是卡夫百吉福（Kraft Bagel-fuls）的開發。該產品是百吉餅和費城奶油干酪相結合的成果。這個設想最初是由一個第三代百吉餅制造商施瓦茲伯格提出的。做出樣品后，他在未事先跟卡夫聯系的情況下給卡夫寄了一盒自己做的奶油干酪百吉餅和一個方案。

巧合的是，卡夫也一直在努力想開發類似產品，但該公司并沒有生產百吉餅的經驗，而且一直未能獲得突破。施瓦茲伯格則獲得了一項專利工藝——將奶油干酪注入到百吉餅中間，同時在烘焙過程中奶油干酪又不會漏出來。

卡夫主管人員品嘗該產品后，馬上飛去見施瓦茨伯格。雙方成立了一個臨時小組，對產品的市場前景進行評估。同時，他們還研究了生產工藝和流程，以確保這種產品能在全國范圍內大規模生產。最后，雙方達成協議。施瓦茨伯格聘請了當地一位律師替自己處理具體細節問題，并保證自己的權益受到保護。

施瓦茨伯格與卡夫一起，為這種產品開發不同的口味。他還和卡夫研發人員一起進行產品消費群定位，觀察消費者對他的發明的批評。一開始，他還有點擔心。經過幾個月試驗后，他終于放心了?？ǚ虮硎?，由于產品銷售勢頭很好，它已在加拿大市場推出一種新口味的該產品。這是一個雙贏的結局。對于施瓦茨伯格來說，他有了擴大產品市場的機會，而卡夫則得以解決了以往遇到的相關技術難題。

但是，也應看到，開放式創新是一個非常新的概念，大多數公司仍處在摸索階段。而且，現在看來，開放式創新也并非萬能的，它也有一定局限性，比如當解決某個問題需要獲得詳細的內部知識和很大的資金支持時，公司依然必須要靠“自力更生”。另一個問題是，由于開放式創新是對傳統創新模式的一種變革，它要求企業不僅要在創新模式方面而且要在企業流程、企業文化等方面都進行相應改革，因此企業需要有新的技能，尤其是協作（包括企業內部及內外協作）的意識和技能。企業必須做出許多努力來加強與外部的關系，并不是可以一托了之，然后坐等收獲的。

此外，在開放度以及合作形式等方面也值得進一步深入研究。卡夫一般采取個案方式來靈活處理與外部創新伙伴的關系，雙方達成的協議可以是戰略性伙伴協議、許可協議，也可以是聯合開發。卡夫鼓勵發明者或創業家提供獲得專利或受知識產權保護的設想。如果某個設想不受保護或者是可保護的，卡夫的政策是它可以利用這種設想并付給提供者5000美元以下的酬金。在此類合作中，卡夫對外部創新伙伴的報酬相差很大，技術先進的設想由于難以被復制，因此報酬會相對較高。

對于卡夫來說，創新模式變革所產生的效益是非常明顯的。史蒂芬·戈爾斯表示，開放式創新使卡夫恢復了穩定增長，重塑了卡夫的標志性品牌，提高了產品性能，讓卡夫能迅速適應最新的消費趨勢，并在提高產品質量的同時降低了成本。據悉，2007年卡夫在美國推出了20多種新產品，這些新產品大多都是卡夫與供應商協作創新的結果。

然而，對于剛剛羽化成蝶的卡夫來說，雖然冬天已成為記憶，但在輕飛曼舞之前，它依然難免會感受到乍暖還寒時的料峭。