ＨＲ要怎樣過冬？

美國次貸危機所演變成的全球經(jīng)濟危機，恐慌的情緒仍然在蔓延。

對于新興市場的中國，所有的言論都表明，最艱難的時刻還沒有到來。“今天比明天會更好！”這是明星經(jīng)濟學家郎咸平面對求解的聲音時拋出的答案。

在企業(yè)面臨利潤銳減、人員恐慌以及環(huán)境愈加惡化的境況下，作為企業(yè)重要戰(zhàn)略合作伙伴的人力資源部門，將怎樣幫助企業(yè)渡過嚴冬，同時又如何前瞻性地幫助企業(yè)快速地復(fù)蘇呢？

本刊特別邀請了業(yè)內(nèi)的人力資源專家及企業(yè)高管，一起探討他們在經(jīng)濟危機下的應(yīng)對之道。

危機的寒意

李毅光：我從我個人的工作來談?wù)劷鹑谖C帶給我的感受。目前，F(xiàn)esco 的招聘主要分為三部分，第一部分是向客戶推薦一些基礎(chǔ)性人才；第二部分是中、高端的人才招聘；第三部分是結(jié)合人力資源公司派遣業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立的規(guī)模性招聘，如項目招聘、全國招聘團隊。2008年和2007年相比來看，需求呈負增長趨勢，從-5%上升到-9%，最明顯的時候上升到-10%以上。7月份受到奧運會的短期影響，招聘的需求量和工作量有所減少，而到8月一下上升到-37%，9、10月份也持續(xù)走低，金融風暴對經(jīng)濟實體的影響迅速體現(xiàn)在招聘需求上。

從招聘需求的本身反映的情況來看，有三類企業(yè)受到影響較為突出。一是勞動密集型企業(yè)，單純依靠廉價勞動力而加大在中國的用工的企業(yè)；二是依靠出口退稅生存的企業(yè)；三是資金鏈短，無現(xiàn)金積累或是資金鏈斷裂的企業(yè)，如部分IT業(yè)公司。招聘量減少的行業(yè)像金融、保險、房地產(chǎn)、汽車和靠出口的一些行業(yè)，但是消費品行業(yè)并沒有受到太大的影響，現(xiàn)在國家提倡促進內(nèi)需。。

我認為中國面對這次金融危機，在感受到危機的同時，也感受到了中國的經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的聯(lián)系是如此緊密。更為重要的是，反而充滿更多的機會。作為管理者，我想應(yīng)該以積極的心態(tài)面對。

倪楠：我個人認為，美國次貸危機對中國的影響還是較為深遠的，經(jīng)濟低速增長還會持續(xù)2～3年的時間。而美國消費需求的萎縮，直接影響到中國的出口貿(mào)易。中央政府積極貨幣政策與積極財政政策“雙管齊下”的主要目的在于擴大內(nèi)需，同時鼓勵企業(yè)開辟新的國內(nèi)外市場來對抗經(jīng)濟危機的嚴重影響。未來2～3年，中國的經(jīng)濟增長會維持在7%左右，盡管如此，對有些行業(yè)來說反而是一個難得的機會，可以通過兼并收購的方式擴大市場份額，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。

張紀元：此次美國金融危機源于次貸危機，華爾街出現(xiàn)問題主要是因為債的問題。中國金融業(yè)雖有感知，但沒有受到太大波及，其主要原因是金融市場衍生品業(yè)務(wù)并不多，尤其是債務(wù)衍生品業(yè)務(wù)不多，此外海外投資也不成規(guī)模。

金融業(yè)是一個典型靠天吃飯的行業(yè)，市場表現(xiàn)好的時候賺錢的機會多，市場不理想的時候就應(yīng)該多做些功課。我感覺，金融業(yè)中保險公司會受到較大的影響，特別是偏重于股票或?qū)ν馐召復(fù)顿Y的。從證券公司的角度來看，今年受到的影響還不算太大。去年有一些公司在風險投資，如自營投資交易業(yè)務(wù)投資規(guī)模較大，也因此得到客觀的收益。今年受金融危機的影響，證券公司的營收出現(xiàn)大幅度的下降，但穩(wěn)定的經(jīng)紀業(yè)務(wù)還是會帶來一定收益的，整體看利潤肯定比2007年要少許多，有些公司可能會虧損。

趙小兵：我們無法預(yù)測這次金融風暴的程度，以及什么時候會接近尾聲；明年將會是什么情況。根據(jù)某些經(jīng)濟學家的說法，中國GDP的80%依靠進出口，而美國的GDP只有15%依靠進出口。根據(jù)這一說法來判斷，這次經(jīng)濟危機對中國的影響還應(yīng)該在后面。

閆鞏固：我自己也感受到經(jīng)濟危機帶來的影響。我想說的就是，即便再壞的事情，會帶來怎樣的結(jié)果都取決于你站在什么樣的角度去看待、去尋找、去發(fā)現(xiàn)。我認為一定要保持一個積極的心態(tài)去應(yīng)對你所面臨的事實。什么是積極的心態(tài)，就是要認清現(xiàn)實。

企業(yè)如何“過冬”

倪楠：企業(yè)可能要通過一些緊急措施，比如裁員或降薪等方式來縮減成本，以便順利度過“寒冬”。但對于核心團隊的成員，最關(guān)鍵的是要靠競爭對手無法復(fù)制的、優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引和穩(wěn)定人才。企業(yè)在應(yīng)對經(jīng)濟危機時，最不應(yīng)該忽視的就是企業(yè)文化的建設(shè)和維護。

宋墾：中國有句古話，“巧婦難為無米之炊”，與許多正在“努力”過冬的企業(yè)一樣，漢王科技近來也一直在思考如何應(yīng)對風暴。我們不算“巧”，但我們還有“米”。手里有糧，心中不慌。金融海嘯對全球經(jīng)濟產(chǎn)生巨大影響，作為民族品牌企業(yè)如何應(yīng)對，是很多人關(guān)心的問題。我認為，加快自主創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整，是當前擴大內(nèi)需、促進經(jīng)濟增長的一項重要措施，也是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、增強企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展后勁的有效途徑。

張紀元：對金融業(yè)來講有些縮減成本的辦法，像增加預(yù)算的審批時間，嚴格費用管理等等。我個人的意見，裁員和降薪是不可避免的，用績效考核方式削減一些員工效果會更好一些。如果不停地降薪的話，員工的信心預(yù)期會越來越差，可能會流失掉一些優(yōu)秀的人才。我們行業(yè)還有一個特殊的地方就是傭金制，所以市場不景氣的時候待遇就會自然下來，不用降薪大家的薪水自然也就下來了。

段冬：我在網(wǎng)絡(luò)上看到有人建議在經(jīng)濟蕭條時期應(yīng)該堅持 “四不原則”：即不辭職，不轉(zhuǎn)行，不跳槽和不創(chuàng)業(yè)。在危機來臨的時候，每個人都會尋求安全和保障的組織氛圍，因此，所謂“四不原則”也給我們帶來了一些啟示。

在這個時期，人力資源部門應(yīng)該抓住機會，適當轉(zhuǎn)變自己的角色，發(fā)揮市場部門的職能，一方面凝聚團隊士氣，引導員工提升專業(yè)技能，使大家共同面對挑戰(zhàn)；另一方面，建立公司內(nèi)部的持續(xù)改進和創(chuàng)新機制，鼓勵員工集思廣益，及時收集市場信息，注重環(huán)境的變化，積極地解決工作中出現(xiàn)的問題。在企業(yè)面臨危機的前提下，人力資源部門應(yīng)規(guī)劃好人才優(yōu)化的政策和流程，提前預(yù)見公司可能遇到的人員管理風險，有效地了解員工面臨危機時的心理預(yù)期，這樣可以緩和企業(yè)一旦裁員面臨的各種沖突。

裁員的藝術(shù)

張馳：我們今天探討三個內(nèi)容，一個是金融危機，一個是裁員，一個是降薪。顯然，金融危機馬上會波及到中國的實體經(jīng)濟。可以說裁員和降薪是孿生的。我想通過下面幾組數(shù)字來表達我的一些看法，第一組數(shù)字是這次的金融危機在3年之內(nèi)一定有大幅度的振蕩；第二組數(shù)字是“5”，勞動者一定是在5年以內(nèi)對勞動法的知曉到達一定的認知程度；第三組數(shù)字，新的勞動法規(guī)定的年齡范圍從16歲到61歲——人最活躍的年齡就是這一段，這部法律大概涉及到4個億的人口，1.14億的就業(yè)人口，5600萬的靈活就業(yè)人口，1億3500萬的流動就業(yè)人口。

就中國的裁員問題，大家都知道不是第一次了。1995年國有企業(yè)大裁員，2000年提下崗職工的概念，2007年6月29日新勞動合同法頒布后，由于新法律的嚴謹使企業(yè)又裁掉部分員工（無勞動爭議的裁員）。

裁員的目的，應(yīng)該建立和諧勞動關(guān)系的基礎(chǔ)上，應(yīng)該適時建立勞動爭議的預(yù)警線。裁員應(yīng)用什么樣的方法？首先我們不能觸犯法律；第二也不能為了達到讓員工離職的目的就多給經(jīng)濟補償；第三，企業(yè)不能船沒翻自己就跳到水里去了，即不能害怕勞動爭議和勞動仲裁。有很多企業(yè)把裁員和降薪一起做，我非常同意利用薪酬的方法簡化職工隊伍。萬不得已必須裁員時，一定要按照法定程序辦理，一定要和降薪綁在一起考慮，一定要考慮是不是非裁不可。

趙小兵：現(xiàn)在多數(shù)大型企業(yè)在遇到經(jīng)濟問題或被兼并的時候，最常用的做法就是削減成本，而主要的方式是裁員。通過裁員來削減成本，前提是要強調(diào)溝通，溝通越快、越及時，越可以穩(wěn)定員工。

舉一個很好的例子，過去有些跨國公司在裁員時用過Volunteer Termination Program（自動裁減計劃）。實施裁員計劃時會通知所有員工，這個時候如果員工主動提出離職的話，經(jīng)公司批準，可以享受到一個比國家規(guī)定要好的補償計劃。這樣做減少了很多法律上的糾紛，也減少了員工和企業(yè)管理者之間的摩擦。

Volunteer Termination Program是正視企業(yè)裁員，強調(diào)透明溝通的一個辦法，也是企業(yè)、員工共同面對經(jīng)營問題的一個有效手段。它的實施有非常嚴格的操作流程。我要說明一點，裁減的人員一定是經(jīng)公司批準的，如果公司不批準，叫辭職。所以溝通很重要。

張馳：其實裁員是一個很正常的事情。但新法律界定了裁員的人數(shù)——20人以下，如果15天之內(nèi)員工不回復(fù)即視為同意，這是新舊勞動法最大的差別。一定要讓職工明確勞動合同沒有終身制，要給職工灌輸憂患意識，有心里準備，正確面對正常的裁員。

趙小兵：面對可能或已經(jīng)出現(xiàn)的大規(guī)模裁員，回避或掩蓋是沒有用的。做HR管理的人員一定要知道怎樣做才能夠幫助員工理解企業(yè)的這一行為，合理引導員工，幫助員工減輕心理上的壓力和負擔。

這里就提到了“員工幫助計劃（EAP）”。員工幫助計劃是企業(yè)通過專業(yè)公司的心理專家，以心理咨詢熱線的方式對需要幫助的員工實施幫助。心理專家會運用專業(yè)知識幫助員工正確面對和緩解壓力，應(yīng)對危機。我認為這是個非常好的做法。目前，國內(nèi)有一些公司已經(jīng)開始使用，但是普及到員工使用的并不多，也許是以前對心理學存在一些偏見。盡管如此，這方面的工作一定要做，這樣，當遇到危機時，員工才不會慌亂，才能夠很好的調(diào)整自己的心態(tài)，盡快從困境中解脫出來。

劉青：有一年我在一家企業(yè)，那一整年這家公司都在陸續(xù)裁員。它對員工的補償金是按照上年度包括獎金在內(nèi)等各種福利的平均工資計算一個月的補償金，通過這種形式能夠讓員工在裁員時候的利益最大化。裁員后，人力資源部門要做的工作就是看公司內(nèi)部其他事業(yè)部門是否有機會提供給被裁的員工，另外，把被裁減的員工、受影響的員工組織起來，請一些相關(guān)的咨詢顧問公司的咨詢師或心理咨詢師對員工進行心理安撫，也會組織相應(yīng)的培訓，教他們怎樣去準備簡歷、怎樣面對面試，幫助員工解決后續(xù)面臨的出路問題。當然我相信公司的基本原則是不到萬不得已，不采取裁員的方案。

閆鞏固：人力資源做事要人性化。什么是人性化？就是最簡單的人的行為。如果你要作一個決定，剛才提到的例子，給員工一個選擇并把選擇權(quán)給到員工手里，這樣做就叫人性化。即使給員工的選擇不是很好，但是員工會感到心理舒服。人力資源的工作是一個非常專業(yè)的工作，涉及勞動法、薪酬、甚至涉及到人工作以外的行為，應(yīng)該做的事情要遠遠比現(xiàn)在要多。

面對危機時，不要去追根尋底，更不要去解釋，因為已經(jīng)發(fā)生了，管理者要做的就是安靜地去聽。這樣做表示管理者對員工的關(guān)注，即同情和理解，這是最基本的。

有些話是不能說的，比如“我能想象你有多痛苦。”你不在員工的位置上，員工經(jīng)歷的痛苦你怎么會明白，而且每個人的痛苦程度都是不一樣的。當大家面臨裁員，第一個反映就是震驚，超出了人們的預(yù)期，隨后會做出反應(yīng)，反應(yīng)有兩種：否定和抵抗。這是人的本能。要善于觀察人們的反應(yīng)。當人們震驚時，要讓他們了解事實的真相，而且這個事實不是像他們想象的那么懷。

心理學的規(guī)則還有一個就是永遠要抓典型，樹立好員工的輻射效應(yīng)，這種輻射效應(yīng)是非常強的。最后還有一個簡單的規(guī)則，我認為不單是HR的問題。每一個好的管理者，首先都應(yīng)該是一個好的HR。我認為這是一個好機會，是提升HR地位和作用的好機會，也是發(fā)展HR自身能力的機會。你會主動去想辦法，遇到困難時才會去想辦法，想很多的辦法。這也是人力資源部門作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用。

張馳：談到裁員選擇權(quán)的問題。迫于這樣的經(jīng)濟形勢，用人單位會產(chǎn)生裁員的動議。在給員工選擇權(quán)之前，裁員的依據(jù)一定要充分，否則的話就要被法定程序中工會的層面否定掉。事實上，有時多給經(jīng)濟補償金并不能達到預(yù)計的效果，真正要裁的人裁不掉，走掉的有可能是有能力的人。建議大家要以法為基礎(chǔ)，多給補償金是好事情，但是要多到什么限度以法律為界。感情里面有原則，原則里面有感情。

倪楠：要有效控制人力成本，首先就要分析人力成本構(gòu)成。人力成本主要包括以下四個部分：一是招聘成本，二是培訓成本，三是使用成本（主要是薪酬福利），最后是解聘成本（主要是補償金和賠償金）。后面兩部分是大塊。當遇到經(jīng)濟危機時，重點縮減前兩部分——能不使用獵頭就盡量不使用獵頭，能壓縮培訓就盡量壓縮培訓。當然有些時候必要培訓還是不可少的，否則后兩部分的成本就會變得更高。裁員時要分析行業(yè)和員工特點，不同的行業(yè)、不同的員工群體要采取不同的裁員策略（比如說對藍領(lǐng)員工和對白領(lǐng)員工采取的裁員方式絕對是不一樣的）。應(yīng)該準確計算各個部分的成本，合理評估是否裁員就真的可以幫助企業(yè)縮減成本。

“剩”者為王？

倪楠：事實上，我并不認為裁員是幫助企業(yè)“過冬”的最好方式，企業(yè)可以在內(nèi)部實行“多種薪酬策略與全員競聘相結(jié)合”的方式化解危機。所謂多種薪酬策略，我們也稱之為“一司三薪”，即在企業(yè)內(nèi)部同時推行市場領(lǐng)先、市場同步和市場滯后的薪酬策略——因為企業(yè)內(nèi)部有的團隊需要激勵，有的團隊需要穩(wěn)定，有的團隊需要剝離——這樣才能實現(xiàn)薪酬管理效益最大化；同時，還要推行“績效為王”的管理策略，即加大績效工資在全員薪酬構(gòu)成中的比例，激勵各級員工和企業(yè)共進退。此外，還應(yīng)當加強管理人員的儲備。

在蕭條期，大家經(jīng)常說的一句話是“剩”者為王——誰能堅持到最后，誰就是最大的成功者。我們應(yīng)該努力抓緊時間積蓄力量，作好準備，這樣，在新的經(jīng)濟繁榮期到來的時侯才有可能獲得雙倍的收益。

趙小兵：有人提到可以利用現(xiàn)在的時機儲備一些人才，但在這個過程中我們會面臨一個矛盾。試想，假如你是一個企業(yè)的骨干，可能在任何一家公司都會受到重視。當經(jīng)濟不景氣時，你被某家公司挖去僅僅是為了“儲備人才”，也就是說工作無法具有挑戰(zhàn)性，你將會有何感受？你會覺得公司對你重視嗎？公司挖了人之后，怎么繼續(xù)培養(yǎng)這些人以及怎樣留住這些人使他們不會再次流失，同時又不會顧此失彼地丟掉本公司原有的核心、骨干人員？這是非常復(fù)雜的問題，是不可以與企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時出手并購一些企業(yè)以擴大市場份額相提并論的。

段冬：經(jīng)濟危機影響的是企業(yè)的整體層面，不但會對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，而且會因此帶來人員結(jié)構(gòu)的變化。根據(jù)一項行業(yè)滿意度調(diào)查的報告的分析，相對于企業(yè)的中層管理者對其薪酬的滿意度來講，一線員工對薪酬的滿意度是最低的，其滿意度只有20%-30%。中層管理人員對公司的戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)策略了解的較多，歸屬感相對比較強，對薪酬的預(yù)期不如一線員工更直接。雖然，員工離職未必都和薪酬相關(guān)，但是一般求職者卻是哪里給錢多就去哪里。

面對全球金融風暴導致的經(jīng)濟危機，企業(yè)首先要評估對所屬產(chǎn)業(yè)的影響，從保持企業(yè)競爭力本身來看評估減低企業(yè)成本所應(yīng)采取的方式。從表面看，企業(yè)裁不裁員主要是出于減低經(jīng)營成本考量，而裁員就是一個快速有效的方法，但從提升企業(yè)競爭力的角度來看，裁員會帶給企業(yè)很多負面的影響，不僅僅可能導致流失優(yōu)秀人才，還會對公司的雇主品牌、以及團隊凝聚力產(chǎn)生有深遠的影響。所以，我的建議是企業(yè)應(yīng)納入績效管理機制，以提升組織效率來替代裁員。

宋墾：秋去“冬”來，過多的憂慮于事無補，我們現(xiàn)在應(yīng)該思考的是在這樣一個季節(jié)里做些什么。過冬要吃大白菜，但對于任何人，總有吃膩的時候。其實對于企業(yè)也是一樣，核心技術(shù)要擁有，要擁抱，但不能死抱。我們也要有突破，對于漢王，今冬第一要務(wù)，就是要用一張“紙”，捅破另外一張“紙”——就是當基于電子紙技術(shù)的電子閱讀漸成氣候之時，漢王又同時找到了新的戰(zhàn)略增長點。漢王不斷推出適合市場需求的新產(chǎn)品，來彌補經(jīng)濟危機對原有產(chǎn)品帶來的影響。

李毅光：面對危機不能盲從，盲從就會失去理智，失去理智的人是最容易被淹死的。危機的過程中確實給了我們一些機會，給未雨綢繆、準備充分的這些企業(yè)一定的機會，任何一次危機過后都是一個重新洗牌的過程，總有一些企業(yè)跳了出來，一些企業(yè)銷聲匿跡了。誰也無法預(yù)測危機會持續(xù)多久，我們也許有儲備可以對付兩三年，但在這兩三年里就有機會，這也就是“剩”者為王。

（本刊實習記者趙楠楠對本文亦有貢獻）