京糧加速度

劉　亮

1999年京糧集團虧損近1個億。2002年盈利1000萬。2002年到2005年，連續三年，京糧集團銷售利潤都保持20%左右的增長。2005年之后，每年的利潤增長則遠遠大于20%?；仡櫴旮母铮┘Z集團跑出了一條加速上升的曲線，京糧集團員工習慣性地將其稱為“京糧加速度”

一組數據或許能夠說明北京糧食集團有限責任公司（以下簡稱“京糧集團”）成立十年來所走過的歷程：1999年集團成立的時候虧損近1個億，2008年則盈利上億元；成立之初有職工1.6萬人，現在在職員工只有5000多人；原來旗下有134家企業，現在已經精簡到了68家。

數據說明成績，同時也反映出京糧集團改革的坎坷與艱辛?！皦咽繑嗤蟆笔蔷┘Z集團職工談起企業改革時經常會提到的一個詞。

1999年6月，京糧集團成立的時候，不但要面對原北京市糧食局下屬企業冗員多、市場化程度低的困境，而且還要面對這些企業遺留下來的40多億元的巨額債務。

“面對重重困難，改革如何破題，企業如何立得起來，成為當時最亟待解決的命題?！本┘Z集團董事長、黨委書記胡新民告訴《中國新時代》記者：“首先要做的就是讓京糧集團像一家企業?！?/p>

集團先是改變了企業之間的上下級關系，通過資產劃撥，與下屬企業成為以資產為紐帶的控股和參股的關系。職工的勞動關系也發生了根本性的變化，簽訂勞動合同，實行全員競聘上崗，200多個原糧食局的處級干部“就地臥倒”，卸下了國家干部的身份。

通過一系列破產、轉制和剝離不良資產，京糧集團徹底“瘦身”，邁出了市場化運營的第一步。

與此同時，京糧集團著眼于公司的長遠發展，制訂了公司的“一五計劃”。京糧集團花費60多萬元，請北大光華管理學院為集團的未來發展作出戰略規劃。北大專家和集團管理層達成共識：京糧集團未來要想加速發展，必須做市場、做品牌、做資本。

“一鏈兩翼”多支撐

胡新民認為，自己“比較幸運”。2002年4月，胡新民調入京糧集團的時候，京糧集團以裁員和破產為主要特征的“外科手術”式的改革已接近尾聲，企業管理不善所導致的“出血點”也已經基本上被止住，能夠適應市場并穩定盈利的企業正在培育產生。

“2002年，京糧集團實現盈利1000多萬。與成立之初相比，企業發生了翻天覆地的變化。不過，企業市場化改革的任務仍然非常繁重。”胡新民回憶。

2001年12月，京糧集團旗下新古船公司的成立，是集團建立現代企業制度、盤活已有資源的標志之一。

作為北京一家享有盛譽的老牌面粉企業，古船曾經有過輝煌的歷史。但1999年京糧集團成立時，古船企業和品牌已經陷入舉步維艱的境地。

經過調研分析，京糧集團決定利用“古船”的品牌優勢，引入物美等幾家公司參股，成立新的古船食品有限公司。新公司采取經營者競標上崗、管理者競聘上崗的方式，實現了脫殼改制。新古船公司成立當年便獲得盈利，古船產品又重新殺回了市場。

事實證明，這種“脫殼改制、騰籠換鳥”，用新機制來盤活舊資產的模式非常有效，是老國企進入市場的一條便捷的通道。延續這種思路，京糧集團吹響了向第三方物流和商業地產進軍的號角。

京糧集團在北京周邊擁有六大糧庫，擔負著為國家和地方儲備糧油的任務。為了讓糧庫盈利和提高倉儲質量，京糧集團不但大大減少了倉庫的冗員，還引導糧庫積極開展貿易經營。

“京糧集團并不滿足于糧庫的簡單盈利，而是想到了利用倉庫的倉儲、運輸能力，提高其科技含量，來做第三方物流。走出了一條由糧庫到倉庫，再到糧食專業物流、第三方物流的企業提升之路。”胡新民頗為自豪地說。

2003年4月，京糧集團籌備成立了環京物流公司。將旗下西郊糧庫的糧食搬到遠郊區，依托原有的庫房，同時注重利用信息科技，建立起現代化的物流配送體系。

大中電器是環京物流最早的客戶之一，通過合作，雙方建立了信任關系。如今，大中把后臺配送全部交給了環京物流。幾年下來，環京物流逐步積累起了更多的客戶資源，并不斷發展壯大，成為交通部評選的國企物流百強企業之一。

京糧集團盤活存量資產，并為其注入新活力的另一個案例是龍德廣場項目。

龍德廣場原是京糧集團旗下西北郊糧庫的一塊倉儲用地，位于北京市北五環路立水橋一側。早在2004年，大連一方集團就看中了這塊地的商業開發價值，并找到京糧集團，商談開發事宜。

剛開始，大連一方要求掌握項目的控股權。但胡新民認為，雙方各占50%的權益，更有利于項目的發展。經過談判，雙方最終達成協議：成立項目公司，雙方各占50%的股份，經營權交給大連一方，董事長則由京糧集團委派。

2006年6月，由京糧集團與大連一方共同投資開發的龍德廣場項目推出，標志著京糧集團正式進入商業地產項目的開發運營領域。而京糧集團和大連一方的坦誠合作，也大大提高了項目的開發和運營效率。

“對集團存量資產的開發盤活，為集團主業的發展提供了強有力的支撐?！?胡新民介紹。事實上，在開發盤活現有存量資產的過程中，京糧集團的戰略格局日漸清晰。通過實踐，集團為自己找到了“一鏈兩翼多點支撐”的經營格局。

“一鏈”，即完整的糧食產業鏈?！皟梢怼?，即現代物流業與商業不動產。“多支撐”，即京糧集團改革管理、技術研發、人力資源、企業文化的多支撐平臺。

用精良鑄就京糧

國有企業在邁向市場化的過程中，原有的企業文化必須更新，以適應新形勢的需要。京糧集團在實踐的過程中也發現，在企業改制的過程中，員工的思想會出現一些混亂，必須創造新的企業文化、理念，來統一旗下員工的思想，這樣才能確保企業在市場競爭中無往而不勝。

“糧食人特別厚重、誠信，集團就從這一點出發，開始錘煉京糧文化，樹立企業理念?！焙旅裾f：“為此，京糧集團專門花費近一年的時間，制作了《京糧集團企業文化手冊》，讓全體員工學習，在生產實踐中貫徹?！?/p>

國有企業是共和國的“長子”，京糧集團作為一家國有獨資企業，承擔著一定的國家使命，因此也就承擔著更多的社會責任。基于此，京糧集團將“為民承重、興糧富國”確定為本企業的使命。

2003年非典時期，北京市很多商場出現了搶購風潮，北京市糧食市場告急。京糧集團管理人員外出查看市場時，發現很多商場的糧食貨架都被擠歪了。為了穩定北京糧食市場，京糧集團旗下糧油加工企業的員工通宵達旦工作，僅用了兩天時間，就填補了全市的糧油供應缺口。

當時，在北京市相關部門的組織下， 40多家中外媒體記者去古船食品加工車間參觀采訪。通過這種方式告訴外界，京糧集團有能力為北京市場提供安全、可靠的糧油供應，以避免恐慌情緒的進一步蔓延。

2004年，糧油價格上漲，老百姓有怨言。在北京市市政府的建議下，京糧集團承擔社會責任，帶頭降價，平抑了當時的糧食價格。

2008北京奧運會期間，環京物流為奧運會的運動員村和媒體村提供了布草運輸等物流服務。環京物流還提供車輛，由專門的押運員押運，將從運動員村和媒體村搜集起來的床單、枕套、毛巾等物品，送到指定的地點清洗，然后再送回奧運村。與此同時，奧組委還采購了古船大米、面粉等古船生產的食品。盡管奧運“蛙王”北島康介等運動員都盛贊古船大米好吃，但京糧集團卻并沒有從奧運項目上盈利。

如果沒有正確的企業文化為基礎，員工可能無法理解企業的這些非盈利的行為，但京糧集團通過宣傳貫徹企業文化和理念，讓員工懂得，京糧集團承擔的這些社會責任與京糧集團“打造中國最具競爭力的現代糧食企業集團”的愿景是并行不悖的。

正是因為承擔了更多的社會責任，迅速提升了“古船”、“環京物流”等品牌的知名度，也讓京糧集團的全體員工擁有了更強的品質意識。

以糧食生產為例，在京糧人看來，“糧比天大、信比物重”。京糧集團旗下的食品企業一直在執行高于國家標準的企業內部質量標準，將原料采購、運輸、加工到成品物流等所有環節，都納入質量監控體系的范圍之內，保證產品的內在營養和品質。

京糧集團旗下的“古船”、“火鳥”、“古幣”、“綠寶”等知名糧油品牌的產品外包裝上，都有一個綠色的橢圓標志，上面寫著“京糧出品，健康生活保證”，代表了京糧集團用“精良鑄造京糧”的品牌理念和承諾。

為了更好的服務于客戶和消費者，京糧集團還加強了在食品領域的研發力量。按照客戶的要求，古船不但提供小包裝產品，還研制出了全聚德的鴨餅粉、稻香村的糕點粉、肯德基的裹粉以及7+1強化面粉、富鐵、富硒功能面粉等。

近年來，京糧集團旗下企業一共研制出了50多個品種的專用粉和營養強化面粉，由于每一種專用粉都是特制的，因此，每一種專用面粉的研發過程幾乎都獨一無二，京糧集團的技術人員為此付出了極大的艱辛。

“古船品牌從2004年起，連續兩次被評為中國名牌。品牌信譽度高了，大家認同你，也愿意和你合作。” 據胡新民介紹，“古船產品銷售，原來要自己想辦法找通路，而現在家樂福、沃爾瑪等連鎖超市都主動找到古船。古船和家樂福、沃爾瑪等大型連鎖企業的采購中心建立起了長期的合作關系，這些企業在中國的所有連鎖商超里都有古船的產品在銷售。”

目前，古船產品已經銷往全國除港澳及臺灣地區以外的所有省區市。古船公司還為駐藏部隊專門研制出了適合高原條件下烹飪的面粉，讓駐守在西藏海拔5700米以上的甘巴拉哨所的官兵也吃上了古船面粉。

不懈提高利潤率

1999年京糧集團虧損近1個億。2002年盈利1000萬。2002年到2005年，連續三年，京糧集團銷售利潤都保持20%左右的增長。2005年之后，京糧集團每年的利潤增長更是遠遠高于20%。

回顧十年改革，京糧集團跑出了一條加速上升的曲線，京糧集團員工習慣性地將其稱為“京糧加速度”。

“為什么2002年以來，京糧集團的利潤翻了數倍？這主要是靠改變經營結構，提高了利潤率?！焙旅窠榻B。事實上，已經摸索出“一鏈兩翼”產業模式的京糧集團在做好糧食主業的同時，一刻都沒有忘記努力提高企業的利潤率。胡新民稱，“京糧集團有更多的危機意識，思危思變思進，好還必須快，才能夠和別的企業站在同一條起跑線上。”

傳統的糧食產業，由于關系到普通大眾的日常生活，利潤率一直都比較低，普通面粉的利潤率不到1%，于是，古船公司積極研發專用粉，使利潤率一躍達到了10%。不過，這仍然無法滿足京糧集團又好又快發展的思路和目標。

而進入物流行業以及開發商業房地產項目，就是京糧集團打入高利潤領域的兩個楔子。事實證明，進入這兩個領域，不但能為京糧集團盤活資產，而且也能給京糧集團帶來穩定、豐厚的現金流。

以龍德廣場項目為例，京糧集團之所以選擇和大連一方合作，有一個重要的原因，就是考慮到他們和家樂福、百安居等國際大商業連鎖企業都建立了戰略合作關系。 雙方攜手，更有利于項目建成后的招商引資。

2006年6月，龍德廣場項目一期建成，家樂福、百安居等企業即宣布入住。其后，又有眾多國際、國內知名商業品牌入住，并開展經營活動，極大地降低了龍德廣場項目的開發風險，提高了企業的利潤率。

“糧食產業利潤低，要想發展糧食產業又必須加大投資，政府注資很有限，依靠銀行大量貸款也不現實。京糧集團必須進入利潤率更高的領域，反哺糧食主業。商業不動產項目的盈利率就非常高?！?胡新民解釋道。

而京糧集團不懈提高利潤率，還有一個理由，就是為其上市做準備。

按照北京市國資委的計劃，到2010年末，北京市國有企業整體或主業資產上市企業要達到10家以上，30%以上的市屬國有經營性資產將成為上市公司。

京糧集團也在考慮自己的上市計劃。不過，由于有收儲和軍糧供應任務，而這些業務涉及國家機密，京糧集團上市目前還僅僅是一個初步的設想，將來是整體上市，還是剝離國家任務上市，還需要視未來的具體情況而定，但京糧集團愿意為此做出更長遠的規劃。京糧人深知，要想上市，必須不斷提高自己的盈利能力。

京糧集團在北京還有不少的地塊，可以用來進行商業開發。油脂是糧油加工中利潤率較高的領域，京糧集團將在天津臨港工業區建立自己的工業物流園，進行相關產品的加工銷售。在接下來即將制定和實施的“三五規劃”中，京糧集團將把提高利潤率作為集團工作的重點目標之一，將為此做出更多更有利的制度安排。

必須進一步提高盈利能力

已到中年的京糧集團董事長、黨委書記胡新民，年輕時就喜歡讀毛澤東詩詞。既欣賞“山，刺破青天鍔未殘。天欲墮，賴以拄其間?！钡呢熑胃泻褪姑校残蕾p“俏也不爭春，只把春來報。待到山花爛漫時，她在叢中笑?！钡哪欠輳娜菖c淡定。

在胡新民看來，京糧集團的10年改革歷程，是中國改革開放30年的重要一環，京糧人通過自己的不懈努力，奏響了市場化改革的精彩樂章。

2008年12月3日，本刊記者就京糧集團市場化改革歷程以及未來發展等問題，獨家專訪了胡新民董事長。

《中國新時代》：原來京糧集團旗下有134家企業，后來是如何將其精簡為現在的68家的？

胡新民：當時確實很困難，因為這其中不但涉及到精簡企業，還涉及到裁減冗員的問題。解決老人、老債、老糧的“三老”問題，是國有糧食企業深化改革這篇大文章破題的起興之筆。搞不好，沒開篇就“折筆沉沙”了；搞好了，則其勢不可阻擋。京糧集團幸運地趕上了深化改革的大環境，加上自身的不懈努力，開篇不錯。主要章法可以概括為：善待員工，鐵腕改革，有情操作，轉換機制，市場推動，組織保障。

《中國新時代》：當時是否是按照構筑“一鏈兩翼多點支撐”的總體格局來決定哪些企業被精簡，哪些企業留下來，對哪些企業進行控股，對哪些企業進行參股的？

胡新民：剛開始并沒有，當時的工作主要是將導致企業虧損的“出血點”止住。北京市國資委成立之后，在相關政策的引導下，才加大了主輔剝離、打造主業的力度。京糧集團的“二五規劃”期間，集團的經營格局基本上擺開了，“一鏈兩翼多點支撐”的總體經營思路也日漸清晰。

《中國新時代》：是否可以這么說，京糧集團找到“一鏈兩翼多點支撐”的經營思路，這個企業就活了？

胡新民：不但活了，而且就能發展了。2006年，京糧集團明確提出“一鏈兩翼多點支撐”的總體經營格局，但之前其實就是這么做的，發展“兩翼”是為了提升自己的盈利能力。

糧食加工銷售的利潤率太低了，古船企業賣一車糧食的利潤僅相當高檔品牌專賣店賣一件襯衣的利潤。要想發展糧食主業，全部靠政府注資或全部靠銀行提供貸款又不現實。所以京糧集團需要調整產業結構，需要高利潤率的項目，來支持主業的研發和拓展。

《中國新時代》：京糧集團是否圍繞“一鏈兩翼多點支撐”開展了相應的并購活動？

胡新民：我們也建議把北京市散布在各區縣的國有糧食資產向京糧集團集中，對同類的資產進行合并，使優質的資產向優秀的經營團隊集結，以達到資本效益最大化的目的。京糧集團已經將原懷柔區糧食局下屬的企業招至麾下，通過盤活資本，這些企業的利潤增加了很多倍。

另外，京糧集團還利用提高生產率、壓縮生產線后富余的設備，在河北阜城等地建起了面粉廠，同時投資控股了青島、太原的一些面粉企業，有效地延伸了京糧集團的糧食產業鏈。

《中國新時代》：京糧集團在食品安全生產方面有哪些特點？

胡新民：目前，國家越來越重視糧食安全生產。國有企業不怕國家有更加嚴格的食品檢驗標準，我們希望標準越嚴格越好，就怕沒標準。目前，京糧集團內部執行的企業標準比國家標準更為嚴格，而且京糧集團在安全生產方面有嚴格的內控機制。

《中國新時代》：京糧集團是否有上市計劃？

胡新民：正在考慮上市的問題?？梢圆鸱稚鲜校鼉A向于研究如何整體上市，因為這樣更便于管理。目前資本市場的狀況使得我們有更多的時間來考慮上市融資的問題。

京糧集團要想上市，盈利能力還需要大大提高。將來，京糧的盈利水平提高了，治理結構改善了，上市將是一件水到渠成的事情。

《中國新時代》：京糧集團的未來發展規劃是怎樣的？

胡新民： 北京是個消費城市，未來我們將按照首都的功能定位，在確保北京糧油食品供應安全的前提下，以中等城市為重點，拓展營銷網絡。采取走出去的戰略，開發建設工業物流園區。

近期，京糧集團的相關工作人員已經多次去天津臨港工業區考察，集團計劃在該工業區購買幾百畝土地，建設一個以油脂生產為主的食品加工和倉儲物流基地。“三五”期間，集團還將把糧食的粗加工放在北京以外的地區，到糧食主產區設立加工廠。北京的一些糧食加工場地則可以置換出來，盤活土地資產。

下一步，京糧集團將堅持科學發展，在加強內控機制，擴大規模的同時，迅速提高盈利能力，實現更好更快的發展。

《中國新時代》：目前您的工作狀態是怎樣的？

胡新民：目前，我的工作重點一方面是和京糧集團的各位董事一起研究完善集團的發展戰略，并想方設法提高集團整體的執行力；另一方面就是琢磨向北京市國資委舉薦德才兼備的人才。

中國的國情非常復雜，想要做成某件事，不能一刀切，需要具體問題具體分析，弄清楚事情的主要矛盾。在國企中，要想做成某件事情，在基本要素差不多的情況下，由什么人來做這件事非常重要，是決定事情能否成功的關鍵因素，因此可以說，國企更需要高水平的人才。

目前，上個世紀60年代出生的人已經進入京糧集團的高管團隊?！?0不惑”，他們都知道應該做什么，而且工作都非常勤奮努力?！?0知天命”，我這樣50多歲的人，已經知曉了四時更替的道理，應該考慮由誰來接替自己了。因此，必須為年輕人創造機會、創造氛圍，讓他們盡快走上前臺，趕快熱身。