“雞肋”雙龍

黃蓓蕾

海外并購的大潮中，國內第一個“吃螃蟹”的不免被夾到，收購容易整合難，這也給中國車企留下許多反思：錢不是萬能的，雖然買得起，但能管得好嗎?

入主韓國雙龍汽車4年之后，上海汽車正面臨著一個難看局面，跨國“聯姻”最終將以“分手”告終。

從銷量下滑、經營困難，到破產危機，再到申請法院接管，這意味著上汽得放棄其股東管理權利。一個在4年前還價值5億美元的企業，4年后則分文不值，下一步雙龍可能就是破產，那它將成為全球首家在金融危機中倒下的車企。而作為中國一家在海外并購“吃螃蟹”的車企上汽將要用40億元的高額學費做最后的買單。

但這次嘗試是具有開拓意義的，面對目前慘痛的現實，國內汽車業更應反思在國際并購中的教訓。

雙龍“內憂外患”

這場金融風暴，讓韓元嚴重貶值，韓國金融機構的壓力巨大。效益滑坡的雙龍在資金流動性短缺時難以從韓國的銀行貸到足夠的款項，企業經營狀況也加劇惡化。

2004年底上汽收購韓國雙龍之后，4年來雙龍發展的并不好，盡管在2007年一度扭虧為盈。

“金融危機只是加劇了雙龍的破產，實際上雙龍本身存在的根本性問題并沒有解決?！北本欎J新思管理咨詢有限公司商用車研究部經理楊永亮對《汽車觀察》記者說，雙龍主導產品以高油耗SUV車型為主。

金融危機對全球汽車市場帶來沉重打擊的背景下，大多數企業的出口市場都受到了不同程度的影響，對于雙龍影響更大。2008年，雙龍以生產大型車的弊病就顯現出來了，特別是雙龍的拳頭產品——柴油燃料的SUV車輛受到韓元升值、國際油價暴漲、韓國政府取消對柴油價格補貼等因素的影響，在韓國市場的銷量大幅萎縮。截至2008年第三季度，雙龍出現1000億韓元的虧損，而目前已經連去年12月的工人工資都無法正常發放，走到了破產的邊緣。

另外，金融危機對經濟更深層次的影響是使人們的消費預期產生了變化，人們的消費習慣或原定的消費計劃都可能因此而改變，對未來經濟形勢的不樂觀會使人們推遲或取消購車計劃，這也從市場需求方面影響了眾多汽車企業的銷售情況，當然也包括雙龍在內?，F在美國“三大”都逼得要轉型，但雙龍根本就不具備轉型的條件。

而在上汽收購雙龍后，“上汽的作用就是雙龍的提款機，輸血時雙方股東關系就穩定，停供血時關系就惡化?！敝囆袠I分析師鐘師一語道破。

在打開韓國雙龍汽車公司的英文網站，瀏覽公司簡介時，根本無法看到任何關于上汽的標識及文字描述，仿佛上汽這位控股其51.3％的公司與雙龍根本沒有任何關系。

工會出人意料

面對雙龍汽車長期“貧血”和“萎縮”，1月5日，上汽還在繼續援救雙龍，向其支付了一筆總額達4500萬美元的款項。

雖然在地理上韓國離上海最近，但中國車企對韓國車企的陌生感要遠比對歐美日的車企強。上汽也絕對沒有想到，與韓國工會矛盾無法調和。

1月13日中午，數十名雙龍工會及一些市民團體成員圍堵在中國大使館門前示威，抗議中，示威者借助擴音器不斷地喊“上汽竊取雙龍汽車核心技術”等口號，事件上升為外交風波。

事實上，自2004年10月上汽成為雙龍最大股東后，雙龍工會的罷工就沒停過。曾于2005年7月22日組織了一場罷工風潮，主要是因為2005年雙龍的虧損額仍高達1.08億美元，為擺脫困境，上汽集團推出了以降低成本、加強跨國合作為核心的全面振興計劃，但是卻遭到了來自工會的抵制。而此次罷工造成的直接損失達500075美元。

隨后，2006年8月11日，韓國雙龍汽車工會就曾要求中國上汽集團停止技術轉讓、增加對韓國的投資。因為沒有達成一致引發罷工。著名汽車行業分析師賈新光回憶，當時上汽的管理人員采取了單方面強硬態度，如對待中國的工人一樣，沒有把工會當一回事，甚至以牙還牙，宣布凍結工資，激化了矛盾，無法收場，不得不請美國墨斐把事情擺平。

而當年雙龍工會提出的“阻止雙龍汽車的核心技術流入中國”，其目的也是最終為了阻止在中國設廠，影響韓國當地就業。

其實在技術合作問題上，上汽采取的是有償使用、合作生產的模式，符合國際慣例。與韓國現代、起亞等汽車企業與中國合資生產汽車的方式并無不同。但雙龍汽車工會大打“反對技術轉移”牌，將勞資糾紛擴大到民族感情層面，使普通的罷工事件蒙上了民族保護色彩，使得上汽一攬子全面振興計劃出現障礙，造成被動。對于正學習如何按照國際慣例處理商業問題的上汽集團來說，雙龍工會不按常理打出的所謂“民族感情牌”確實有些出乎意料。

雖然雙龍一直強調上汽竊取其技術，“但是否存在技術竊取，取決于股權轉讓協議中的具體規定。”中國產業海外發展和規劃協會副秘書長和振偉表示，南汽曾收購破產的英國MG羅孚，將其生產線整個都搬到了中國。日本索尼數碼相機同樣的技術在江蘇的合資企業和日本可以同時應用，并不存在竊取問題。

一旦要求得不到滿足，韓國工會就會采取罷工、游行、占領工廠等極端手段和企業進行激進對抗。這是因為韓國民族性非常強，對非“韓”血統企業天生抵觸，罷工和示威構成了韓國文化最奇特的一部分了。賈新光說，這也是沃爾馬、家樂福、諾基亞、可口可樂等等行業巨頭不得不退出韓國的原因。

上汽集團內部人士稱，自收購雙龍以來，已充分認識到罷工由文化差異和當地國情決定，也是國際化進程中必須承受的。

海外抄底的代價

回顧國際上品牌的戰略，寶馬成功地玩轉了MINI和勞斯萊斯；大眾則成功將東歐名牌斯柯達起死回生，使其成為大眾旗下的干將；福特也曾成功玩轉馬自達和沃爾沃品牌。

但在國際并購中，同樣是高手的寶馬最終不得不將羅孚和陸虎出手甩賣，大眾也將于西亞特分手；福特更慘，現要出售馬自達股份。品牌運營高手戴姆勒折騰了好多年，最后忍痛甩賣克萊斯勒。

戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經驗時曾說，車型和技術上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。福特在黃金十年收購的馬自達、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯頓·馬丁，至今仍未能消化最后只能甩手轉賣給他人。印度塔塔汽車則采取非常措施吸引印度公眾的現金，以為其今年初收購的捷豹和路虎的交易進行再融資：向參加該集團定期存款計劃的公眾提供高達11％的年息。在汽車品牌收購運作史上，鮮有成功者。

汽車工業的后來居上者，日本的豐田、本田、日產，韓國現代一直不愿意在海外市場進行并購來擴展，而是愿意自己獨資建立企業。他們的發展歷程里沒有一個是通過購買高檔品牌來實現自身飛躍。而是發展到一定階段后，自創豪華品牌。

“品牌的收購需要原公司極強的實力，不僅僅指資金實力，更加指對技術和對管理的駕馭能力?！逼嚢踩夹g研發工程師秦玉學認為。

上汽收購雙龍確實付出了慘痛的代價，但是業內人士也認為，這筆學費是需要交的，它為整個中國汽車行業邁出了充滿風險的一步。在中國企業探索國際化的出路上它做了一次嘗試，雖然遇到了挫折，但卻為整個汽車產業贏回了寶貴的經驗，也讓國內對國際并購有了更冷靜、深刻的認識。

那么對于現在的中國車企到底有沒有能力去參與國際并購呢?鐘師認為，在若干年內中國車企去并購或參股一些國外的技術開發型企業或有特點的零部件企業倒是可行之道。與其拯救國外破產的車企不如花錢在自身上打造自有品牌的車型。

而對于中國企業國際化運作中，楊永亮認為有三大能力是成功的關鍵，即管理全球性企業的視角和運作的能力、具備執行力的管理團隊、整合能力。而能否讓被收購企業認同收購企業的文化也十分重要。