經濟危機下的薪酬對策

蒲世林

在當前經濟環境動蕩下滑的非常時期，要調薪又擔心人工成本壓力，不調薪又擔心流失精英員工，如何解決這兩難的問題？

調查顯示，中國2008年GDP可能增長9.2％，結束連續5年實現兩位數增幅的局面并成為2002年以來增幅最低的一年，與GDP指數一同回落的還有企業景氣指數、企業家信心指數等，2008年以來中國經濟增長逐季慣性下滑趨勢已經非常明顯。

從宏觀環境上看，房地產市場的萎靡不振正在加速擴散，資本市場也在上演一場金融海嘯，從太和顧問最新的行業人力資源配置調研報告中可看出（如圖所示），這兩大行業的主動離職率都有所降低，而被動離職率卻稍有提升。

從雇員的角度看，當行業發展環境遭遇寒流時，雇員更傾向于選擇穩定的工作狀態；從雇主的角度看，當企業發展面臨行業性的不可控力影響時，雇主會通過調整企業內部生態環境來控制總體人員編制，以提升企業抵抗風險能力。同時，諸多行業都面臨著原材料價格及人工成本逐月遞增的負擔，這一切都給國內企業帶來了不小的經營壓力，尤其是一些對外部環境依存度較高的行業。

在遭遇當前經濟環境動蕩下滑這一非常時期，為了維持一個企業良好的運營，各家企業HR抵御經濟不景氣的方法五花八門，但不外乎壓縮人工成本、削減崗位增編、人員寧缺不補等措施，實在不得已的才采用裁員、降薪的方法，但該方法雖然是節省人工成本最直接快速的方法，但也由于使用這個方法如稍有不慎，極易導致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業聲譽造成負面的影響。

企業在經濟不景氣的時候，到底還該不該調薪？這是一個沒有絕對答案的問題，必須審視企業本身的負擔能力及薪資政策。以下先展示關于企業調薪的通用做法，希望對企業在特殊時期制定薪資政策時有所幫助。

調薪的分類

一般說來，企業員工的薪資在下列五種狀況可能會調升：

例行性調薪：

通常企業在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調薪，通常此種調薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應以員工的貢獻度采取功績調薪的觀念，以激勵員工更佳的表現。

公平性調薪：

為了使員工的薪資水平達到外部公平、內部公平的目的，其種類可細分為以下幾種：

1.為達到行業內某等級薪資水平所做的調整。（外部公平）

2.為了留住某一重要員工所做的調整。（外部公平/內部公平）

3.為符合同工同酬所做的調整。（內部公平）

4.為符合最低工資的法令規定所做的調整。（外部公平）

此種調薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外，一般說來將跟著年度調薪一并進行調薪。

升級性調薪：

員工崗位級別提升的制度設定是員工發展晉升通道中之重要一環，該制度主要適用于雙軌晉升制中的非管理軌晉升路徑。升級是因為員工的能力（知識、技能、態度）提升，已能勝任更高職等的工作。一般說來，升級具有以下三種特性：

1.只有職等提升，職稱并未變動。例如一職等的工程師升為二職等的工程師，只有職等的變動，仍維持原來工程師的職稱。

2.工作的質量提升。

3.升級多發生于基層與中階的間接員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職等越高，升級的要求也越高，也就代表升等越來越困難，所以每次升級間隔的時間也就越久。

為了激勵員工工作的貢獻度增加，升級時通常會伴隨著調薪，但通常調到高一個職等的薪資下限。在實務上，升級通常與績效調薪合并處理，給予較大的調薪幅度，更增加激勵效果。而其作業也會與年度調薪計劃一并辦理。

升職性調薪：

升職與升級不同之處在于，升職屬于員工發展計劃之雙軌晉升制中，管理軌的晉升路徑。所謂升職是指員工提升其工作職務，而被指派擔任主管或其它更重要的管理職務。升職包含以下四種特性：

1.?升職不只是職等的提升，職稱都同時改變。如三等工程師晉升為四職等的主任。

2.?工作內容大幅變動，主要是因為負擔管理的職責。

3.升職通常可遇不可求，其職缺出現是因為員工異動或組織擴編。

4.升職的條件應包括工作經驗、工作績效、所接受教育訓練、溝通能力等等。

同樣為了激勵晉升的員工其貢獻度的增加，晉升時也會伴隨著調薪，但其調幅通常依公司薪資政策而定。晉升調薪屬特別預算范圍，個案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調薪同時進行，可選擇適當時機辦理晉升與調薪。需注意的是，無論升級或升職的調薪預算均應按實際需要另行提拔，不應占用績效調薪的預算，否則將失去激勵效果。

滿期性調薪：

雖然勞動基準法已取消試用期的規定，但是多數的公司仍保留新進員工試用期的規定，一般規定是三個月。如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過試用期的同時，公司為了給予鼓勵，通常會適度的調薪，一般多為3%~5%。

但是也有部份公司的理念認為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實無必要先壓低價碼（薪資），等待試用期滿再予以調整，因此在錄取之時即給予其十足之薪資，并言明試用期滿后不另調薪。

不景氣下的企業調薪思維

許多企業主也許認為現在經濟環境這么差，而且失業率又那么高，員工應該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，行業要翻轉這個不利周期不知道還要等多久，為了節約人工成本，所以今年就決定不調薪了。有這種想法的企業主可能會面臨自己最珍惜的優秀員工將要開始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢來渡過行業不景氣的明星員工在勞動市場上是不會受經濟環境的影響，失業率再高他們也不會擔心，因為任何時候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動市場上不具競爭能力的一般員工。

如此一來，要調薪又擔心人工成本壓力，不調薪又擔心流失公司的精英。要解決這個兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的貢獻度及行業薪資行情調薪，也就是基于績效及市場調薪的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，以及對行業市場薪酬水平的充分了解，這樣才能留住公司優秀的員工，并縮減績效不佳的員工。

到底調薪要調多少才夠？

既然我們贊成調薪在行業不景氣的時期仍然要維持，我想有許多企業主一定會進一步的關心到底要調多少才夠呢？其實這也沒有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最合適的調幅。

首先要檢討前一年度的薪資管理指標達成的程度，當然這需要公司有一套與薪酬管理相配套的數據記錄，這些數據指標的選擇包括：

1.招聘成功率：代表以公司的薪資水平，在勞動市場上是否能招募到符合標準的人才。

2.員工離職率：某種程度上可代表公司在勞動市場上的薪資競爭水平，應落實離職面談的實施，以找出員工離職真正的原因。

3.薪資占營運總費用之比率：除非公司在人力資源政策上有重大調整，否則應將薪資費用控制在營運總費用之一定比率，才能有效地控制勞動成本的上升，請注意薪資費用基本上是只升不降的。

4.勞資爭議次數及員工針對薪資申訴的次數：為了維持穩定的勞資關系，薪資成本也是其中重要的課題之一。

檢討完過去一年以上指標達成的狀況后，再根據新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標。

接下來，公司必須根據決定調薪幅度的因素來搜集相關資料，以理清年度調薪的適當幅度。決定調薪的幅度的因素可分為內部條件及外部條件來更進一步的加以分析。

一、內部條件

1.?公司未來的財務支付能力。

2.?員工的生產力：應與調薪的幅度呈正比提升。

3.?員工的流動率：應分析不同職系、職級、地區員工的流動率。

4.?公司的薪資政策：透過薪資調查，并據此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。

5.?公司的分紅入股及獎金制度。

二、外部條件

1.?透過薪資調查了解勞動市場競爭者的薪資水平。

2.?相同勞動市場目前及未來的人才供需狀況。

筆者認為，在行業不景氣的今天，除了要擔心公司營運受到影響，又要更用心留住公司的精英員工，這是個兩難的問題，但相對來說也是公司轉型的契機，如果能促使公司有效的控制勞動成本、精簡作業流程、進行組織扁平化、貫徹目標管理并建立以績效為基礎的薪資政策的話，則相信能留住優秀的員工并淘汰不適任的人員，同時要將有限的調薪預算留住高貢獻、高績效的高發展潛力員工，其它員工的調薪只要能抵充消費者物價指數即可。如果企業單純的以為控制調薪預算就能節約營運成本的話，相信只會使企業的精英人才流失而衰敗得更迅速而已。

（本文作者為太和顧問）