危機時代的物流信息化

銀淑秋　劉　彬

“這是一個美好的時代，這也是一個混亂的時代；這是智慧的年代。這也是愚蠢的年代……”在大文豪狄更斯的筆下，時代是矛盾而躁動的，特別是已經(jīng)過去的2008與已經(jīng)到來的2009，更是如此。如果把這場金融危機比作一場風(fēng)寒的話，那么全世界各個經(jīng)濟實體都得了重病。作為各個經(jīng)濟實體的一個基本單元，企業(yè)也不可避免地深陷這個泥潭。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始把目光投向物流體系的改造。

物流體系改造的必要性

從物流的本源來看，物流被稱為企業(yè)的第三利潤源泉。日本早稻田大學(xué)教授西澤修教授在他的著作《物流——降低成本的關(guān)鍵》中談到，企業(yè)的利潤源泉隨著時代的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營重點的轉(zhuǎn)移而變化，從第一利潤源泉的資源領(lǐng)域，到第二利潤源泉的人力領(lǐng)域，再到第三利潤源泉的物流領(lǐng)域，每次的轉(zhuǎn)移也伴隨著一次危機的發(fā)生。雖然這次危機并不因為前兩者引起，但是我們可以看到：受消費需求下降等因素的共同影響，企業(yè)的產(chǎn)品庫存周期延長、庫存量上升，資金周轉(zhuǎn)效率降低，企業(yè)物流成本顯著上升。這些問題都給企業(yè)帶來了較大的壓力或者是危機。而這些都是物流需要思考、解決的問題。

從企業(yè)的層面來看，物流成本中的隱性成本并沒有得到足夠的重視。通常，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中。隨著生產(chǎn)活動的展開，物料也就進入了生產(chǎn)系統(tǒng)。物料的移動伴隨著生產(chǎn)活動貫穿整個生產(chǎn)過程的始終。直到成品從生產(chǎn)系統(tǒng)中產(chǎn)出。在這個過程中，人們往往把注意力放在加工環(huán)節(jié)的改善方面，而實際上在搬運、停滯環(huán)節(jié)中卻隱藏著大量有待挖掘的潛力。如果用數(shù)據(jù)來量化，從典型機械裝配行業(yè)的制造周期來看，具體的產(chǎn)品加工僅占5％的時間，而其他物流環(huán)節(jié)所消耗的時間是95％；關(guān)于成本費用比例，據(jù)英國《物料搬運百科全書》提供的典型成本分析，工廠內(nèi)物流成本約占全部制造成本的25％，即1／4左右，這還不包括物料的庫存持有成本。因此，企業(yè)如果能使物流環(huán)節(jié)得到改善，將極大地提升產(chǎn)品的競爭力。

從物流本身來看，物流的“流”的功能沒有得以發(fā)揮。“物流”概念自誕生之日起，核心就是“流”。從企業(yè)接收到客戶的訂單起，一直到物料的采購、接收、生產(chǎn)、成品的配送、分銷直至交付給客戶，物流貫穿著所有環(huán)節(jié)的始終。但是，目前，多數(shù)企業(yè)的物流部門僅僅是管理這一過程的部分環(huán)節(jié)，比如倉儲、運輸，基本上只有很少的企業(yè)其物流部門能夠統(tǒng)管所有環(huán)節(jié)上的物流活動。造成最終的結(jié)果就是：整個物流過程被分解得支離破碎，整體績效難以考核，總成本無人關(guān)注。

物流信息系統(tǒng)建設(shè)是入手點

企業(yè)物流體系的改造，牽一發(fā)而動全身。尋找入手點時需要從以下兩個方面進行考慮：

一是物流的績效與成本管理。物流的績效與成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，任何企業(yè)都需要關(guān)注。目前我們通常看到的問題是，在每個企業(yè)中，各式各樣的KPI指標、報表等在不斷地產(chǎn)生。但是，這些相關(guān)的重要信息都沒有得到有效的利用。其根源在于KPI指標設(shè)置得過細，而物流總成本、總體庫存周期、總體服務(wù)水平等直接反映企業(yè)的整體物流能力，進而影響企業(yè)的成本與競爭力的核心指標反而無法突出。

二是物流的過程控制。目前，國內(nèi)很多企業(yè)在物流管理方面還處于手工作坊式的管理階段，好一點的可以做到對于倉儲、運輸?shù)汝P(guān)鍵點的控制，而針對精益制造下的精益物流還處于非常原始的階段。

物流信息系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)進行物流體系改造的主要入手點。其目的在于實現(xiàn)物流在整個供應(yīng)鏈上的信息交流與共享，而不再是僅僅局限于某個物流環(huán)節(jié)，從而及時掌握市場需求，以便進行必要的管理、協(xié)調(diào)和組織工作。

認清需求

處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，對物流信息系統(tǒng)的建設(shè)需求各不相同，這里以A、B、C三家企業(yè)為例進行說明。

A企業(yè)經(jīng)營著10000多種不同品種、不同規(guī)格、不同保質(zhì)期、不同存放條件的產(chǎn)品，年銷售額達45億元。隨著企業(yè)的發(fā)展，老板發(fā)現(xiàn)，在以前企業(yè)經(jīng)營3000個品種的產(chǎn)品時，可以憑借“人海戰(zhàn)術(shù)”做到準確、及時的管理。但現(xiàn)在，原有的管理方式差錯越來越多，失效產(chǎn)品越來越多，毀損越來越多，庫存管理越來越零亂無序，甚至連每月的盤存也很難做到準確。

A企業(yè)遇到的情況在國內(nèi)企業(yè)中普遍存在。這類企業(yè)多數(shù)處于發(fā)展初期，基本上沒有信息化基礎(chǔ)。物流信息化需要的是對物流的流程進行固化。由于自身的管理水平比較原始，管理制度不夠規(guī)范，選擇的是粗放的管理方式。其對于物流信息系統(tǒng)的建設(shè)需求在于倉庫賬務(wù)的管理。在目前的市場形勢下，不允許企業(yè)進行高額的投入，因此，只要在現(xiàn)有進銷存軟件的基礎(chǔ)上完善條形碼與掃描系統(tǒng)，就足以取得明顯的改善。

作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，B企業(yè)對物流非常重視，尤其在實施SAP系統(tǒng)后帶來的對提高物流運作水平的期望，給物流運作部門帶來不小的壓力。對于努力爭取成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)而言，整個管理層認為，物流應(yīng)當(dāng)成為其核心能力。所謂“做強后臺”，凝聚了高層決策者的期許。然而，有跡象表明，新的物流基地在管理上缺乏創(chuàng)新，仍然沿用了傳統(tǒng)平庫紙單作業(yè)方式管理現(xiàn)代化物流設(shè)施，RF系統(tǒng)無法充分發(fā)揮價值。形成了新庫在成本和服務(wù)水平等方面不如老庫的現(xiàn)象。

B企業(yè)是發(fā)展到一定階段和規(guī)模的企業(yè)代表。其管理已經(jīng)有一定的標準，對物流信息系統(tǒng)的需求在于細節(jié)的管理與控制，提高具體作業(yè)環(huán)節(jié)的效率，優(yōu)化的重點在于倉儲、運輸?shù)染植凯h(huán)節(jié)，而不是整體上的優(yōu)化。比如，在倉庫管理系統(tǒng)中自動實現(xiàn)ABC分析并生成對上架有指導(dǎo)意義的策略；實現(xiàn)高位貨架揀存分離和自動補貨的原則，以保證儲位系統(tǒng)優(yōu)化配置；在目前紙單作業(yè)的情況下。應(yīng)從各個作業(yè)環(huán)節(jié)綜合考慮ABC分類和儲位優(yōu)化對作業(yè)的指導(dǎo)作用，以降低無效移動，縮短揀配發(fā)貨時間，提高服務(wù)水平，同時降低成本。這些策略的優(yōu)化與實現(xiàn)，對物流能力與水平的提升起著至關(guān)重要的作用。并且，該企業(yè)也有較好的信息化基礎(chǔ)，這些物流管理功能在SAP ERP系統(tǒng)中比較容易實現(xiàn)。

C企業(yè)是一家大型制造企業(yè)，主要生產(chǎn)成套機械設(shè)備，具有較好的信息化基礎(chǔ)，ERP與WMS系統(tǒng)都能非常好地發(fā)揮效果。該企業(yè)的問題在于生產(chǎn)與物料供應(yīng)的銜接。具體問題表現(xiàn)在，當(dāng)給一個車間或分廠下達生產(chǎn)任務(wù)時，ERP系統(tǒng)根據(jù)大致的經(jīng)驗和粗略的產(chǎn)能計算，就可以把生產(chǎn)時間定位在月或者周這樣的精度上。但如果要求再深入細節(jié)，給出精確度達到天甚至小時的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵節(jié)點時間，就只能去問生產(chǎn)現(xiàn)場。由于這一約束條件，原料的到貨日期、相關(guān)配件的完成時間、訂單交期、對生產(chǎn)節(jié)點時間的要求等銜接不佳，造成物料

的供應(yīng)不暢，需要的物料無法準時到達現(xiàn)場，不需要的物料卻在倉庫中堆積。

該類企業(yè)多數(shù)已在每個作業(yè)環(huán)節(jié)實現(xiàn)了比較規(guī)范的管理。因此，從整體上考慮進行物流信息系統(tǒng)的優(yōu)化、整合是他們改變現(xiàn)狀的出路。比如，采取整體的協(xié)同平臺，或者通過開發(fā)系統(tǒng)之間的接口軟件，來對多個系統(tǒng)進行整合。

以上案例表明，企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)在進行物流信息系統(tǒng)建設(shè)的過程中，上位管理系統(tǒng)對實現(xiàn)倉儲管理的需求主要在于倉儲管理精度的要求。而企業(yè)處于不同階段時，上位管理系統(tǒng)在細節(jié)管理方面的缺陷也會有不同體現(xiàn)，通常有三種情況：

1、賬物相符，對于倉庫里的實物進行賬務(wù)處理：

2、對于倉庫進行精細化管理，從管理的精度方面進行過程控制，從成本管理方面對資源配置進行優(yōu)化；

3、對倉庫管理提出更高的要求，超越了倉庫的內(nèi)部管理范圍，與其他環(huán)節(jié)進行協(xié)同，如從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料拉動擴展到供應(yīng)商的物料拉動。

以上這些都是在現(xiàn)實中常見的物流管理問題。而解決之道不僅在于選擇適用的軟件產(chǎn)品、進行業(yè)務(wù)流程再造等，更需要把管理存在的缺陷與信息系統(tǒng)的再造結(jié)合起來，準確找到兩者之間的有機結(jié)合點。

解決之道

在經(jīng)濟危機形勢下，企業(yè)在經(jīng)營、管理上減少投入是必然的，但減少投入并不意味著降低信息系統(tǒng)的效率。企業(yè)更多地要從自身實際情況出發(fā)，量力而行，對系統(tǒng)進行持續(xù)改進，用最小的投入獲取最大的回報。信息系統(tǒng)建設(shè)必須堅持一個基本原則：合適最好、循序漸進、與時俱進。從技術(shù)的角度講，物流信息技術(shù)沒有最好的，合適的就是最好的。企業(yè)可以采取自主研發(fā)、外部合作等多種手段得到適用的物流信息系統(tǒng)。

總體來看，信息技術(shù)的應(yīng)用是提高物流運作效率、降低運作成本的重要途徑和方法，但是必須避免信息技術(shù)的濫用與誤用。雖然信息技術(shù)是物流優(yōu)化運行的重要技術(shù)手段，但絕對不是唯一的手段和工具。如果將信息技術(shù)崇拜化，結(jié)果往往是盲目實施不切實際的信息管理系統(tǒng)，使企業(yè)花費重金之后，一無所獲，甚至新增包袱。信息技術(shù)并不是解決企業(yè)在物流中遇到的所有問題的靈丹妙藥。在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程優(yōu)化之前，在物流操作規(guī)范化之前，信息技術(shù)不僅不能解決問題，甚至?xí)箚栴}復(fù)雜化。