跨國公司的能力轉移管理研究

王秀臣　于　渤

摘要：研究跨國公司子公司的外部技術嵌入及特定職責與跨國企業整體能力開發之間的關系。首先建立了三個基本假設，并在假設基礎上構建了模型。該模型描述了跨國企業子公司的外部技術嵌入與賦予子公司特定職責之間的顯著聯系，同時也描述了賦予子公司特定職責和跨國公司其他部門能力開發之間的顯著關系。

關鍵詞：跨國公司；能力轉移；外部技術嵌入；特定職責

中圖分類號：F276.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2009）07-0126-03

導言

近年來，對企業競爭優勢的論述主要集中于能力和知識的作用方面。為了創造和維持競爭優勢，企業需要保持和增強自身學習和吸收外部知識的能力。因此，對跨國企業的研究集中在不同區域的分支機構的能力建設，以及跨國企業內部能力轉移等方面。

能力的建立主要取決于公司對知識的吸收能力，即“認識到具有價值的外部知識，將其吸收并應用于商業目的。”為了識別和吸收知識，子公司必須在它的公司網絡內交流資源和知識[1～2]。自主性是保證持續的知識創造和吸收能力的前提，一體化是確保跨國公司內各單位之間的能力轉移[3]。

通過對42個子公司及其總公司管理人員的標準化訪談，收集了這一模型的數據，并利用LISREL統計方法中的結構關系分析，對假設進行了檢驗。

一、子公司的商業環境及能力開發

整合各子公司的開發能力是跨國公司的一項重要任務。實現這一目標的方法很多，例如，通過跨文化團隊、ERP系統、各子公司人員組成的工作組、研討會和項目小組等等。

跨國公司內部子公司的獨特能力在建立戰略地位方面的具有非常重要的作用。子公司的商業環境主要指同當地企業的直接業務關系。這些關系代表不同的學習和發展的可能性，而這些可能性取決于這些業務關系是否具有學習的特性。那些不具有學習特性的關系成為淺層關系，具有學習特性的關系則稱為深層關系[4]。

子公司通過開發外部關系而提高各種能力，必然會得到總公司的認同，這種認同意味著總公司會賦予該子公司更多的責任[5]。在此基礎上，本文作出以下假設：

假設1（H1）：子公司的外部關系的深度與其被賦予特定職責之間存在正相關關系

假設2（H2）：子公司被賦予特定職責的程度與其對跨國公司能力開發的重要性存在正相關關系

假設3（H3）：子公司的外部關系的深度與其對跨國公司能力開發的重要性存在正相關關系

組織內知識和能力的轉移并不簡單。例如，特殊的、抽象的或未整理的知識從一個部門轉移到另一個部門的過程并不容易，因為這類知識很難從其載體中分開，并被添加到其他部門的知識基礎中。實際上，能力和知識是具有“黏性”的，不能輕易地從一個子公司轉移到另一個子公司。

在跨國企業的商業環境下，知識轉移障礙存在兩個重要的問題：

第一個問題是環境的特異性。子公司在與其合作者的相互作用過程中，形成了復雜的、特殊的能力，這些能力是不能輕易地移植到其他企業的商業環境中。這種特殊性與創造新知識的能力呈正相關關系。例如，與特定客戶或供應商之間的廣泛和長期的合作將提高的一個子公司解決問題和開發新知識的能力。但解決方案涉及的因素越多，越難以將這些知識應用于另一企業的商業環境中。

第二個問題是成本權衡。子公司在與商業環境中其他主體相互影響的過程中建立、發展了它的能力，而這一過程要求子公司投入昂貴甚至是獨特的資源。同時，子公司向其他部門的能力轉移過程常常需要有同樣的資源來支持。因此，對于子公司，同時參與能力建立與能力擴散的做法的投入極高，也就意味著子公司會在將資源用于能力的開發還是能力的轉移的選擇上進行權衡。

可以說以上兩個問題都是子公司在外部關系網絡中的參與程度的體現。子公司在其商業環境中參與程度越高，其所形成的關系的特異性程度也就越高，同時投入到這種與特異性關系相關的活動的資源也越多。而這種權衡問題正是子公司發展需要面對的，例如，在產品開發過程中子公司與具體的外部客戶或者供應商的合作程度越高也就是開發活動的環境特異性程度越高，那么其對企業其他單位的發展活動的貢獻意愿就越低。如上所述，正式賦予子公司責任可以實現子公司建立的能力在整個企業內的運用。

我們可以把以上三個假設用圖1表示：

二、實證研究

1.樣本數據的收集

本文的實證數據來自于42個隸屬于13個跨國公司的子公司。子公司所在的行業有天然氣、材料、設備制造、石化、電力、造紙、軟件和電信設備。25%的子公司的業務占總業務的80%以上，其余75%的子公司分別占10%～60%之間。子公司的雇員人數50名～5 000名。

為了提高子公司與他們的客戶及供應商之間關系評估的有效性和可靠性，在每一個子公司采訪了三個管理人員。利用標準化的調查問卷，要求銷售經理和負責采購的經理就三個最重要的客戶及供應商的關系進行特點描述與評估。關于子公司所承擔的責任，或是在跨國公司內被賦予的角色，則由高層管理人員以訪談的方式獲得。個人訪談涉及子公司及總部的147名主要管理人員。每個訪談持續約一個半小時，在此期間，對任何有關問卷調查中的概念及不清楚的問題都進行了解釋。

2.模型的建構

我們用LISREL分析工具對假設的模型（圖1）進行實證研究。LISREL分析的效度通過整體效度來估計。在用具體的因果關系估計模型之前，重要的工作是判斷包括建構的聚合效度和區別效度。在下表中，聚合效度由測量線性關系強度的R2值衡量，t值提供了模型中單個關系的顯著性檢驗和每個指標的因子載荷。

為了有效度量子公司對能力開發的作用，本文采用產品開發和工業開發兩個方面的評價來反映子公司對其他部門能力開發的重要性。該指標值是管理者對重要程度的打分， 5分代表重要程度非常高，1分代表重要程度非常低。經過數據整理，t值超過6.13，R2的值超過0.59和因子負荷超過0.73。統計結果顯示，各項指標滿足能力開發模型建構的要求（見下表 ）。

在調查中，我們要求被訪的子公司銷售經理對客戶關系與技術開發適應程度作出評估。與之類似，要求銷售經理對特定客戶對公司技術開發的重要性作出評估。

嵌入的兩個指標和技術開發的兩個指標結合起來，形成了反映子公司技術嵌入的四項指標，即：（1）外部公司對子公司產品開發的重要性；（2）外部公司對子公司工藝開發的重要性；（3）外部公司對子公司產品開發的適應性；（4）外部公司對子公司工藝開發的適應性（見上表）。也采用9級評分，即1分代表不重要或不適應，5分代表非常重要或非常適應。以上四個指標的統計檢驗結果都是顯著的。t值超過7.88，因子負荷超過0.73，R2值超過0.59，這些都反映出建構模型的良好的聚合效度。

在我們的調查中，我們要求每個子公司的總經理對該公司對跨國公司內部其他機構的研發和采購活動的影響程度。同樣也采用9級評分，即1分代表不重要或不適應，5分代表非常重要。調查結果顯示了統計檢驗結果的顯著性。t值超過6.38，因子負荷超過0.68，R2的值超過0.53。t值和R2值表明了良好的聚合效度（見上表）。

LISREL分析中的統計檢驗都具有良好的收斂效度，從而驗證了模型中變量之間的同質特性。

為了評估區別效度，本文構建了一個測度模型，用來檢驗每一個結構中僅僅包含一個單一的指標。因為關鍵的統計檢驗顯示了非線性特性，所以這個模型的結構具有較高的區別效度。這樣我們就能夠以H1、H2和H3這三個假設為基礎，通過指定具體的因果關系來建立結構模型。然后，用t值和因子負荷對模型內不同結構間的獨立因果關系進行檢驗。并用X2值、自由度以及概率估計（p值）對整個模型進行評估。這些都是對調查數據與模型間距進行的非顯著性檢驗，即法則有效性檢驗。

3.實證結果

LISREL分析能夠建立一個包含特定因果關系的模型。如果一個特定的因果關系無法得到驗證，就可以從模型中去出。這樣就能夠保證我們建立的結構模型中全部包含了符合以上三個假設的重要關系。圖2顯示了LISREL分析的結果。圖中的數字是因子負荷，括號中數字為t值。

結果顯示，子公司外部技術嵌入與其被賦予特定職責之間的因子載荷為0.63，t值為4.12 ，這說明兩者之間存在一個顯著的正相關關系，假設H1成立。對于被賦予特定職責和促進跨國企業內部能力開發方面，由于因子載荷是0.53，t值為2.49，說明兩者之間的正相關關系明顯，假設H2成立。以上兩個假設的成立說明，子公司同外部商業環境中的各種要素建立良好關系，能夠獲得總公司的信任，進而被總公司賦予特定的職責，進而促進了跨國公司的內部能力的開發。

實證研究的結果還顯示，子公司外部技術嵌入與其對跨國企業內部能力開發的重要性之間的t值為0.75，這說明兩者之間不存在顯著的正相關關系，假設H3部成立。這意味著沒有總公司管理活動的影響，能力轉移是不太可能發生的。

三、結論

通過以上研究，本文得到以下結論：

（1）由于子公司的資源、歷史和商業環境方面存在的差異，跨國公司本身是一個獨特的網絡組織。因此，跨國公司總部的一個具體任務就是通過集成不同子公司發展的能力，并將其推廣到其他部門的方式來利用資源結構多樣性的好處。

（2）外部網絡應該被納入到關于跨國公司的能力開發和整合的研究中。因為，子公司的外部參與程度與其被賦予特定職責之間存在正向的作用關系。而且，子公司的外部參與程度通過其被賦予的職責，間接地影響了跨國公司整體的能力開發。

（3）子公司之間并不存在能力轉移的主動意愿。原因在于環境的特異性和成本權衡。例如，當子公司承擔起為全體部門開發產品的時候，它會盡量保證開發的結果在其他環境中的通用性，這會在一定程度上降低轉移的難度；由于成本的存在，子公司的能力轉移應該得到一定形式的激勵。否則，子公司將會更加關注于自身的能力開發，而不會傾向于如何與其他部門共享。

（4）跨國企業管理的一項重要任務是把不同子公司建立的能力轉移到其他部門，并形成整體的開發能力。要實現這一目標，很重要的一點是賦予子公司以一定的職責。為了選擇可以承擔這些職責的子公司，總部應該關注那些與其商業伙伴之間擁有深層次的、緊密聯系的子公司，因為這是對于子公司能力發展起重要作用的因素。

參考文獻：

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[2]陳龍波，趙永彬，李垣.企業并購中的知識資源整合研究[J].科學與科學技術管理，2007，（7）:97-102.

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[4]Anne-Wil Harzing. Niels Noorderhaven，Knowledge flows in MNCs:An empirical test and extension of Gupta and Govindarajans

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[5]Monteiro， L. F.， Arvidsson， N.， Birkinshaw， J. （2004）. Knowledge flows within multinational corporations: Why are some subsidiaries

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[責任編輯安世友]