中國民營航空路在何方？

京　竹

2008年末，2009年初，奧凱公司經歷了停航一復航這一重大變故。一時間成為了航空界的頭號新聞，引發了業界人士的一連串問號。奧凱究竟怎么了?奧凱停—復航事件是不是給國內民營航空公司運營者一個告急信號呢?

理性看待·非一日之寒

表面現象：奧凱的停航，受到金融危機的影響無可厚非，但另一原因是管理高層的戰略分歧，股東之間的不和諧。短短4年多，其股東就經歷了數次變化，讓局外人匪夷所思。2008年12月3日，持有71％以上股權的奧凱航空有限公司董事長王均金不得不向民航華北局提出停航的請求。幾年前，風風光光拉開民營航空巨幕的首家航空公司，如今竟擔當了停航的開路先鋒，這是不敢想象的事實。奧凱高管層因何出現分歧，何以鋌而走險，不是空穴來風，也并非一日之寒。

實質根源：按照民航業內專家的分析，奧凱的這步險棋，關鍵是去年的金融風暴直接影響了民營航空公司的發展。當金融風暴夾著自然災害的寒流；中過來時，整個民航業進入了發展的寒冬。面對多變的市場，國營航空公司得到了國資委資金的注入，而民營公司則出現了即將斷炊的困境。顯然，他們與國營公司相比，無論是在資金、航線限制以及規模技術等方面一直處于弱勢，再加上缺少國家政策的扶持。因此，每一個環節民營公司都不可能與國有航空公司公平競爭。當不期而至的金融風暴來臨時，資金頓時捉襟見肘，股東之間在管理理念上的差異和戰略觀點的不一致暴露出來，停航，就在所難免。奧凱2009年初的復航申請，也是將所有有爭議的問題暫時擱置，求同存異，盡快復航。奧凱總裁劉捷音在接受記者采訪時說：“無論是局方，還是股東方，或者公司管理團隊，大家一致取得共識，盡快復航是目前最緊迫的問題。”是呀!對于奧凱停航帶來的超過上億元的損失，誰又能為此買單呢?

蕭條·時艱·節流

2008年，經濟危機使全球航空運輸業虧損幾十億美元。據國際航空協會2009年公布的數字顯示，航空公司的市值已在一年中蒸發了50％。國際航空客運與貨運需求急劇下降，一些流動較弱的國際航線出現大幅虧損，航空貨運量也前所未有地下降了22％以上，直接導致航空公司停飛航線或縮減航班。如芬蘭航空就停飛了中國相應的航線，美國對于開辟新的中美航線已不再積極。各航空公司為了應對需求和收入的減少，都在積極嘗試各種辦法壓縮成本。國際航協預測，旅游出行的市場疲軟一般是3年左右，也就是說到2011年才能出現增長勢頭。這無疑讓民航業面對一個漫長寒冷的“冬天”。無論是國有企業，還是民營企業，機場或航空公司都面臨著如何生存的壓力。2009年2月3日，東航因2008年嚴重虧損被戴上ST(特別處理)帽子。新任命的東航總經理劉紹勇坦承，受油價高漲和需求萎縮的雙重擠壓等原因，2009年東航將進入最困難的一年。僅2008年前三個季度，東航就虧損22.92億元，加上全年航油套期保值虧62億元。于是，他力挽狂瀾提出了四大舉措：輸血行動，止血行動、斷臂行為、造血行動。中國國際航空公司也連連叫苦，2008年底，公司業績出現大幅虧損，截至10月31日，國航因航油套期保值造成的賬面虧損又擴大了37億元人民幣。

據相關信息，由于外貿加工與服務行業不景氣，商務客人出行已大幅下降。每屆人滿為患的廣交會，2008年這屆僅是上屆的50％。各企業在應對這次金融海嘯中，降薪裁員成為了唯一手段。員工的收入下降，出行旅游必然降低。去年民航運力增長了13％，旅客運輸量只增加3.3％，2009年民航的運力計劃增長16％，顯然供大于求。如此一來，未來的天空競爭會更加激烈。國營還是民營無關緊要，這兩種運營模式究竟以何種形式出現也并不重要，而是看各自展示的優勢是否能得到乘客的認同，這是需要航空運輸人費費腦筋考慮的頭等大事。

2009年，外受金融風暴內受運力過剩雙重壓力，民航業注定將面臨一個備受煎熬的牛年。對于油價和市場而言，2009年最困難的將是面對市場。

理念·障礙·隱痛

2008年的經濟蕭條，引發了消費觀念的更新。要想從人們的腰包里掏錢，已不再容易。2009年初的春運，農歷臘月28，從廣州飛往北京的國航某航班竟出現大約1/3的空位。這說明了飛機票價與潛在乘客的心理預期仍有差距。試想，此時如果實施低成本運營，勢必會吸引一部分人考慮選擇乘坐飛機。既緩解了春運壓力，又解決了回家難，航空公司還可以賺到錢，豈不是一舉幾得。

低成本航空的理念本身就是將高端消費轉向大眾群體。目前，中國的民營航空公司，就是以低成本運營為立足之本。低成本運營模式，絕不是一個簡單的成本控制問題，它伴隨的是一個深層次的改革，涉及一系列的政策問題，它是航空運輸模式的一個重大變革。一切新生事物的萌芽期，都會遇到各種困難、壓力與制約。比如四大政策束縛了民營航空發展的翅膀：飛機引進無自主權、人才市場不成熟、市場準入開放度低、相關配套產業改革滯后等，這些都是阻礙中國低成本發展的瓶頸。

首先，中國的航空公司沒有自主引進機隊的權利，買飛機必須經過民航局的審批。低成本航空公司需要有一個單一且規模較大的機隊組合，以便控制購機費用及維護成本。亞洲著名的低成本航空公司

馬來西亞的亞洲航空，運營初期引進了26架二手的波音737，他們依靠這些飛機用很低的成本占領市場，完成了原始積累之后，緊接著一次性訂購了82架空客飛機，開始組建自己的全新機隊。如此大宗的訂單，空客公司自然給出了一個令航空公司滿意的折扣。然而在中國，不要說82架，就是2架飛機的引進也是困難重重。購置飛機需要交購機稅和增值稅(美國無此稅)。飛機是航空公司最基本的生產工具，如果航空公司沒有自主購買權，公司的發展就無法規劃，成本控制更是紙上談兵。

其二，中國航空產業目前還不具備一個成熟的人才流動市場，尤其是低成本航空公司缺乏人才來源的保障。無論是飛機還是飛行員，都沒有進出機制的保障，也就無法對市場作出快捷反應，隨時根據市場走勢實施進退。據了解，中國的飛行員缺口已經達到6000～8000名，而一般培養一名機長最少需要10年左右，靠航空公司自己顯然難以彌補這個缺口，飛行員匱乏勢必成為一個難題。在奧凱公司成立之時，因為招聘飛行員沖擊到了三大航空集團，三大集團通過國資委給國務院寫報告，為此奧凱足足等了4個月，其結果還是人才不流動。

其三，中國的航空產業缺乏寬松的市場環境。航空公司的生命線就是市場的準入，一個低成本的航空公司，特別需要有充分競爭的市場環境，有自由選擇航線的權力，讓市場來選擇航空公司該往哪里飛，而不是由管理部門來規定。國內航線的審

批制度十分嚴格，同一航線上一般只允許有三家公司運營，航空公司無法“按需入市”。奧凱成立時中國大約有130多個機場，但只有20多個賺錢，80％左右的機場虧損。希望開通航班的機場不下四五十個，可是因為航空公司本身無權選擇航線，只能是望“場”興嘆。

其四，中國航空產業發展缺乏相應的配套政策。以油價為例。國家規定的出廠油價是每噸4146元，但每個不同的機場還有一個調整價。中國加價最少的是上海浦東機場，因為它起降多，用油量大，每噸油加320元，這樣算起來還比較便宜。但是除此之外，全國剩余的80％機場每噸油的加價最多高達2500元，航空公司誰還敢去飛呢?至少，民營航空公司沒有這個經濟實力涉足。所以，航空企業共同呼吁放開供油市場。如果有多家供油商供油，局面就會出現轉機。航空公司就不會被動接受壟斷的油價。曾經在石家莊機場就一度上演過鷹聯航空公司被拒絕加油事件。

成本·機場·政策

我們再來看看民營航空公司的成本問題。目前，以航空器運行為中心所發生的運行成本就高達60％～80％，這些都是“剛性成本”，也就是公司本身難以控制的成本。其中包括，航油、機場起降費、民航基建基金、機票銷售、機務維修等。公司可控的成本只是工資、福利等，大約只占20％，壓縮的余地非常有限。春秋航空公司曾經提出的“兩高兩低兩單兩減”的口號，即高客座率、高飛機利用率；低營銷費用、低管理費用；單一機型、單一艙位；減少非必要成本、減少日常費用等。春秋實行的不提供免費餐飲等差異化服務，只能省下可控成本中的4％～5％。因此，出現了舍去專業保潔人員而由乘務員自己打掃衛生；空乘人員的服裝也不敢做得靚麗；飛機從降落到下次起飛中間只間隔30～45分鐘；甚至夏天每次乘客下了飛機，機長也會立即關掉給空調供電的APU。即便這樣“節衣縮食”，也只能是“隔靴搔癢”。

話說到此，人們不禁要問，低成本航空是依靠什么運營呢?如上所說，豈不是成了賠本賺吆喝?!

我們看看另一家民營航空公司是如何巧妙運作的。春秋航空公司王正華董事長的理念，是讓中國13億人都能坐得上飛機，為此就要把票價降到普通大眾能接受的水平。要想做到這點，航空公司無非要在所有的環節上節流，只有把成本節約了，才可能給乘客一個低價，如果連自己的成本都不能解決，公司又談何提供低價呢?誠然，不可控制的成本潛力甚微，但他們另辟渠道在管理成本上大力挖潛。公司所用航空器全部采用單一機型，即空客A320飛機，從而使得管理簡單：飛行員不需要重復培訓；航材單一：飛機配件只是單一系列，維護人員只需一套；建立維修點也只需一種機型；所飛機場以及保障措施、設備等只需單一的一種保障；艙內全部采用經濟型180座布局，通常A320的座位是156個，而春秋航空在飛機客艙內去除了全部頭等艙和廚房設施，把省下的空間增加到180個座位，除去頭等公務艙高收入，攤薄成本為10％”。

這樣的布局可使所有飛機都具有互換性，當一架飛機因故延誤，再派另一架飛機時，無需重新登轉、調配排座，乘客直接入座即可。這些措施使得每客座/公里的成本比其他同類機型降低1/3。選擇了單一機型，使每個航班結束后打掃衛生時間縮短，節省了過站時間；加水、加油，航務檢查時間短；再加上對飛行員節油的獎勵等。此外，他們的航班上座率高，正常情況可達到97％，最低時也可達到93％。一般情況下，飛機都是滿載，以接近最大重量落地。如此高的上座率，在全世界的航空公司內也稱得上是最高的。比行業平均水平至少高出20％，攤薄成本至少20％。他們還采取了一連串的節流措施，如機票的價格比國營的平均低36％；免去機票代理點，這樣一張機票又可節省7％的機票費用；公司自己通過網上訂票、售票，僅這兩項就比其他公司降低了17％的成本。按照美國西南航空公司的經驗，只要把每英里航程的成本控制在7.7美分以內，它只占到了其它類的14％，把“花邊”的費用都減掉了，賺的錢自然就多了。春秋還在機上開展了一些有償服務，如電子游戲、電影、娛樂設施以及毛毯等物品的出租，附帶銷售一些紀念品；對超重行李采取收費等。因此，春秋實現了開航以來年年贏利。

廉價機場問題：國外有很多機場專為廉價航空公司設計了候機樓及其它設施，其收費也相對低廉。如馬來西亞投資2900萬美元。在吉隆坡國際機場興建了“低成本承運人候機樓”。共安排了30架飛機的停機位，年接待客運量可達1000萬人次。新加坡樟宜機場的新候機樓只有1層，為節約成本，在機場設計時就考慮了為這類的航空公司減少流程和相關程序，僅不使用登機橋這一項，每年就可以節約上百萬新加坡元。另外，還減少了公司航班的過站時間，從原來的45分鐘縮短至30分鐘。該機場的年吞吐量可達到270萬人次。

機場方面：在歐洲，為吸引低成本航空公司在自己的機場運營，機場方面會使出渾身解數，讓運營公司獲得更多的利潤，更多的旅客量。而對于低成本航空公司而言，不但要求自己公司內部竭盡全力節約成本，而且對供應商也提出了相應的要求。比如，航空公司本身有權要求提供二線機場，要求減免相關的起降費用和候機使用費等。因此，在國外越來越多的一線機場通過定制化的產品和服務來吸引客戶，在競爭中拓展市場份額。從而出現了一線機場、二線機場及低成本候機樓共生共存的局面。在中國，機場候機樓越修越漂亮、越豪華，運營模式也如同現在的高速路收費站一樣，飛機從我這兒過，對不起都要留下“買路錢”。而適應低成本航空公司的候機樓目前只能是畫餅充饑。春秋航空公司曾在幾年前就向民航局提出過，希望能出臺相應的政策，開放低價航站樓，不設復雜行李轉運，設專用候機區，減少過于繁復的地面服務以及機場收費，甚至建議民航局考慮建造專用的簡易候機樓。

低成本·敢問路在何方

20世紀70年代，世界上第一家低成本航空公司——美國西南航空公司的問世，引發了有關低成本模式討論的熱潮。民營航空一下間八被長期壟斷的航空運輸市場，這種新的運作模式完全改變了傳統的航空公司概念。而民營航空沖擊市場的最佳武器就是走廉價航空，即通過高座位密度和高飛機日利用率；在攜帶行李、航空餐飲、延誤賠償、以及機場配套政策方面打破傳統的服務。著力把航空旅行從豪華奢侈轉為大眾經濟型。我們國家幾家航空公司機票價格普遍較高。中國能夠乘飛機出行的受眾群體，畢竟是少數。要想讓所有的百姓都能夠坐上飛機，不采取機票“瘦身”顯然是紙上談兵。試想，如果空中運輸能像現在的鐵路運輸一樣，既有臥鋪、又有軟席、還有硬座；有普快、特快、動車。要想實現低成本的空中巴士，就要在航空運輸業推出適合各種群體的高、中、低檔票價，針對不同的消費群體推出各個檔次的空中運輸服務。大型航空公司可以走高端商務路線，向豪華、高檔發展；民營航空公司可向低端發展，針對大眾群體，在方方面實行低成本運作。運營方式可選用以二線機場為主，點對點的航線，選擇單一較小的機型作為航線主機。

中國低成本航空公司路在何方?暫時恐怕誰也不能給出合理的、恰如其分的回答。

在全球，低成本航空公司已有60多家，共計有1200多架飛機。在他們之中也不乏佼佼者。如亞太地區的捷星(Jetstar)航空公司就是成功的范例，該公司與快達航空公司聯手成為母子公司。既然是面對民航業寒冷蕭條的冬日，大家采取合作“抱團取暖”也算得上上之策。不要各自守著自己的一畝三分地，只管自己精耕細作。民營公司是中國民航發展的一個重要的新生力量，也是中國十七大所確定的中國政府扶持的對象和重點。而對于中國來講，是正處在孕育中的朝陽產業。所謂朝陽產業，就是噴薄而出的晨日，就要敢于沖破禁區，堅持創新，產品推陳出新，開源節流。我們不希望看到低成本航空如同現在的南極冰架一樣一步一步倒塌。我們堅信一條，讓中國13億人都能坐上飛機，是我們始終如一的前進動力。

責任編輯：京勉