企業生命周期理論視角下供應鏈核心企業的選擇策略探討

盧志平　魏　鋒

摘要：供應鏈之間的競爭即將成為新世紀下企業競爭的主要特征。供應鏈體系必須確定好核心企業，以便各個結點企業適時調整好自身的經營戰略。主要分析了供應鏈中核心企業的特點，提出供應鏈中核心企業選擇的原則，并對其選擇策略進行了一些分析和探討。

關鍵詞：供應鏈；核心企業；選擇策略；生命周期理論

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0049-01

1引言

供應鏈是基于終端客戶的需求，以某種產品或服務為目標，通過拉動的方式整合相關企業的各種資源來實現企業的共贏的一種商業模式。在“以客戶為中心”理念的驅動下，供應鏈管理已經成為表征企業核心競爭力的一項重要指標。從世界供應鏈發展趨勢來看，愈接近消費者的企業，愈容易獲得對供應鏈的控制權。

2供應鏈中核心企業的特點

核心企業是指在供應鏈中擁有核心資源和核心技術，掌握著供應鏈發展方向的企業，擔負著分析上、中、下游企業的優劣勢和組建供應鏈的責任，并且承擔穩定供應鏈以達到業務優化作用的義務。一般而言，供應鏈體系中核心企業有以下主要特點：

(1)核心企業擁有核心資源。對于大型商品或者稀缺商品而言，制造型企業控制著供應鏈上的重要生產資源，供應鏈上的其他企業均不得不按其生產計劃來修訂自身的供應計劃。比如大型汽車整車制造商就控制汽車供應鏈的核心資源，從而掌握著整個汽車供應鏈的資源，其他供應商圍繞著整車制造商來整合物流。

(2)核心企業掌握核心技術。特別是一些技術中心性質的高新企業，掌握著生產某種產品的核心技術，不斷地影響著整個供應鏈，使得其他供應鏈要素充當配合的角色。比如微軟研發中心掌握著核心技術，從而就控制著基于微軟軟件體系的產品生產商。

(3)核心企業能夠控制若干網絡結點資源。主要原因在于企業利益的一種博弈行為，核心企業往往利用其優勢控制著供應鏈體系中的其他企業，通過大企業的市場運作來獲得更多更大的利益份額。比如一些大型的集團企業、跨國企業，就能夠整合眾多的網絡結點企業，使得利益最優化。

(4)核心企業具有很強的企業協同能力。準確的協同預測、合理的規劃、可行的補貨安排將是有效供應鏈的根本保證。核心企業通過協調供應鏈企業之間的關系，進行規劃與預測以達到信息共享的目的。核心企業可以利用現代信息技術，實現供應鏈企業間的信息共享問題，促使供應鏈內部的信息協同與共享，避免數據與信息的不一致性，減少牛鞭效應的風險。

3供應鏈核心企業選擇的原則

供應鏈體系主要由制造商、供應商、分銷商、代理商、零售商、金融服務提供商、物流服務商、研發服務提供商等組成。在供應鏈各個環節中對最終客戶價值最大化、貢獻最大的是核心企業。選擇和構建好核心企業，已成為新形勢下供應鏈體系緊迫的任務。供應鏈中選擇核心企業的原則主要有：

(1)核心企業一定要有很強的行業影響力。供應鏈可以認為是一個動態聯盟，只有具有很強行業影響力的企業才能召集其他企業，構建利益同盟，使供應鏈企業都有利可圖。供應鏈構建的主要企業一般不會變化，但是作用小的企業可能會因利益的博弈或者理念的差異而退出供應鏈體系。

(2)核心企業要有可分解化的核心產品結構。對于制造型供應鏈而言，只有核心產品的結構能夠分解化，其他制造商才能融入供應鏈體系中，與核心企業共同建設供應鏈，共謀企業利益。當產品可分解化時，零部件的生產就能夠分包給其他制造商，給其他要素企業提供合作機會。

(3)核心企業要擁有很強的產品研發能力。市場的變化非常迅速，只有具有很強的產品研發能力，供應鏈才能擁有強的生命力，供應鏈體系才能穩定。核心企業產品研發的能力將直接影響著供應鏈的生命周期。通過新產品的推出來影響市場和贏得市場，是目前市場經濟中產品交易的主要特征。

(4)核心企業要能顧全大局，能考慮供應鏈各要素的利益。核心企業要能夠整體考慮供應鏈要素的利益，與上下游企業建設長期的合作關系，不能為了短期的利益而損害其他要素的利益，要有大聯盟的經營思想和合作精神。

4生命周期理論視角下的供應鏈核心企業選擇策略

企業生命周期理論從企業生命體的生存、發展角度來研究企業的成長過程，動態地評價企業成長各階段的特點及對策，揭示了企業成長與老化的部分規律，這有利于企業管理者對企業實施對癥下藥，以改變生命周期的結構，推遲老化階段的到來。愛迪思1979年把企業的生命周期分為產生、成長、成熟、衰退和死亡五個階段。

根據這一思路，把供應鏈的生命周期大致分為組建初期、發展中期、發展后期和解散重組等四個階段。依據供應鏈的生命周期，供應鏈中核心企業的選擇策略為(見下圖1所示)：

(1)供應鏈的組建初期。該時期，擁有核心技術的制造企業成為核心企業，負責整合各種市場資源，使其納入到供應鏈體系中，擁有很強的話語權與控制權。推動式生產制造型供應鏈的核心企業一般為總裝制造商，其他企業均為輔助生產企業或者服務商。第三方物流僅僅是供應鏈的服務提供商而已，并不能主導供應鏈的價值流動。

(2)供應鏈的發展中期。當企業間的競爭變成供應鏈間的競爭時，擁有核心技術的制造商逐步退化為供應鏈的一般結點，而專業化的管理與服務提供商則逐漸變成主導力量，能夠強有力地整合供應鏈的一切資源，構建供應鏈的核心競爭力。供應鏈中的上中下游企業基本都是圍繞管理與服務提供商來開展生產經營活動。此時，第三方物流就有機會成為供應鏈的核心企業。

(3)供應鏈的發展后期。隨著經濟全球化的不斷推進，每一個企業均要融入世界資源體系中。供應鏈的組織結構變成全網絡型，為生產某種產品或服務，供應鏈運營商如果可以按照一定的約束條件，選擇供應鏈網絡結點，構成供應鏈體系，則供應鏈運營商理當成為供應鏈的核心企業，起到供應鏈網絡管理的主要作用。此時，第三方物流則可以向第四方物流甚至向更高級別的供應鏈服務提供商發展。

(4)供應鏈的解散重組。由于整個產業格局的變化、宏觀經濟環境的變化以及企業自身的戰略調整，可能會出現供應鏈體系的關系危機，導致供應鏈的解散與重組。此時，相關的企業根據資源供應與信息傳遞的要求構建新的供應鏈體系，返回供應鏈的組建初期階段。

5結語

綜合上文的分析可知，供應鏈管理強調核心企業與聯盟企業建立戰略合作關系，通過業務外包，委托這些企業完成一部分工作，自己則集中精力和各種資源，通過企業流程再造，做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作。對于聯盟企業而言，如何選擇好核心企業，構建一個穩定的、長期的供應鏈體系，這對提高供應鏈的競爭能力以及供應鏈要素盈利能力有著重要的意義。