重組并購中的文化整合再造

賴偉中

整合再造企業文化的終極目的是塑造新的“企業人”。沒有企業員工的積極參與，企業文化的深層次滲透是不可能實現的。

企業重組要想取得成功，不僅要實現戰略、業務、財務、資源、人員等方面的有效整合，同時也須采取有效措施，促進重組企業的文化整合、再造和創新，減少文化沖突，實現重組雙方的平穩對接。實際上，重組企業的文化整合與再造問題已經日益成為企業重組并購中需要解決的至關重要的問題。重組企業文化能否整合好直接關系到企業重組的最后成功。

公司重組過程中企業文化整合模式的類型及選擇

有學者根據重組并購雙方企業文化的變化程度及重組并購方獲得的企業控制權的深度，將企業文化整合模式分為四種：替代式、融合式、促進式、隔離式。

替代式:這種方式主要在橫向重組并購雙方強弱分明，而且強勢企業是在單一企業文化的情況下進行的。在文化整合中，強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強勢文化取代對方的弱勢文化。

融合式：重組并購雙方實力相當，雙方企業文化雖然有差異，但是總體上都積極進取，富于競爭性，有比較強的凝聚力。雙方通過相互滲透、相互學習、相互補充，最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。尤其當重組并購發生在相關產業(如橫向并購戰略)且重組并購主導方是多元化企業時，可以選擇這種整合模式。

促進式：在重組并購中，有時被并購企業(目標企業)的文化比并購企業(主并方)的文化還強勢。在這種情況下，并購企業應采取促進式整合模式，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化溝通和交流將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。尤其是當重組并購發生在非相關產業時(如縱向—體化并購戰略和多元化并購戰略)，容忍多元子企業文化存在的重組并購可選擇此文化整合模式。

隔離式：因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業的發展。這種方式主要適用于某些跨國公司間的重組，特別是當重組并購發生在非相關產業間時。

從以上我們可以發現文化整合四模式理論有科學因素，但也有其局限性。企業重組并購的實踐是千變萬化的，并非替代式、融合式、促進式、隔離式四種整合模式所能完全包容，而且有的整合模式在國外可以用，在國內還應考慮到我國國情、國有企業及民族企業的特點，以及企業職工的文化心理、承受力等因素。所以，我們可以吸收文化整合四模式理論中科學、合理因素，但不拘泥于其理論本身，千萬不能照般照抄。

企業文化整合再造的主要原則

企業文化整合再造需要遵循的原則主要有：

循序漸進的原則。因為企業文化具有復雜性、多元性、漸變性等特點，所以文化整合不能像有形資源整合那樣，可以實施較強的剛性操作，文化整合要服從人的認識規律，需要一個漸進的較長的持續過程；文化整合效果的顯現，在整個企業重組中—般也相應滯后。因為重組后新組建的企業要形成新的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念等文化基因，并最后形成新的框架體系，需要一個過程，特別是這個新的企業文化體系要為雙方員工所認同和遵守的，并體現在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象中，更不可能—蹴而就。

全員參與的原則。整合再造企業文化的終極目的是塑造新的“企業人”。沒有企業員工的積極參與，企業文化的深層次滲透是不可能實現的。所以，文化整合、再造不是某個部門或者某幾個人的事情。企業員工是企業文化整合再造的實踐主體，離開廣大員工的參與、支持、認同，企業文化再造將會流于形式，最終導致重組的失敗。

平等性原則。企業文化的公平性、無歧視性，是企業員工與管理人員凝聚力與向心力的源泉，也是判斷企業整合成功與否的標準。包括員工的薪酬待遇、績效衡量與獎懲標準的一致，是確保重組企業隊伍穩定的關鍵因素。特別是在重組后，如果對重組雙方企業員工不是一視同仁，往往造成隊伍不穩、人才流失，對于企業而言，將蒙受難以估量的損失，因而，必須采取切實可行的措施，消除潛在歧視才能創造出相互平等的和諧環境。

優勢互補原則。在推進文化整合時，對強勢文化、弱勢文化的積極因素，不能簡單地取舍，而是要具體問題具體分析，采取科學揚棄態度，從實際出發，把重組雙方企業文化的有機基因融合、吸收、嫁接到新的企業。

動態創新原則。任何一個企業文化在形成之后都不是也不該是靜止不變的，而是隨著外界環境的變化顯示出其極強的適應性和旺盛的生命力。當今社會文化呈現出加速發展的態勢。面對文化的加速發展，任何一種企業文化都不能固步自封，而應該適應社會環境的變化，積極地借鑒其他企業的優秀文化成果，不斷地充實企業文化的內容，賦予企業文化新的內涵， 在企業文化綜合創新的基礎上，不斷提高企業的外界適應能力和內部凝聚力，增強企業的核心競爭力。

企業文化整合再造的幾個關鍵環節

企業文化整合、再造，實質是重組雙方的文化重新—體化，是一項復雜的系統工程。因此，在實踐中要摸清規律、把握特點、有條不紊、縱深推進。

準備階段。一是成立文化整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的文化整合團隊是文化整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。要深入調研，了解重組雙方企業原有的企業精神、經營理念、規章制度、行為準則；員工知識結構、綜合素質；雙方企業文化的強弱程度、相適應性等等。此外，還必須立足重組后企業整體文化的實際或有關各方的實際，在分析評估重組雙方原來的文化共性與差異性的基礎上，發現雙方文化的契合點，找到制訂整合方案的依據。另外，立足國情實際，立足企業所在行業實際、所在地區的發展戰略實際，把握先進文化的發展方向，也是文化整合中必須注意的問題。

系統規劃階段。企業文化整合、再造的過程，就是不同企業文化經過揚棄、融合、再造，最終為全體員工所認同的過程。通過文化整合，不僅可以將不同的企業緊密聯系在—起，形成統—的發展戰略目標、制度、精神理念，產生約束力、凝聚力、向心力，從而促進生產、經營、管理的進步，提高企業競爭力，實現預期規模模式效益的遞增。所以要根據企業實際，重塑企業的使命、企業愿景、企業精神、核心價值觀和Ⅵ，其中Ⅵ是重組后企業對外樹立的形象，其他幾個方面是企業內在的統一，只有基本做到五個統一，才能實現內外和諧，使重組后新企業的企業使命、愿景、精神、核心價值觀和VI的統一規劃、提出和討論過程成為領導與員工上下互動的過程，成為企業與專家、機構內外互動的過程，從而形成共識，得到廣泛的認同。在此基礎上，找準切入點和工作重點，制定好企業文化建設總體規劃，進—步細化文化整合的具體工作計劃和方案。

文化整合實施階段。文化整合歸根到底要通過激發組織成員對文化整合再造的積極參與來實現。一要發揮企業領導者的示范作用。在企業文化整合、再造過程中，企業領導者起著非常重要的表率作用，他們是企業文化的實踐者、宣傳者、推動者。同時，企業領導還要注意培養發揮企業文化整合、再造骨干的帶頭作用：要注重發揮有關職能部門和工青婦等組織的作用，形成企業文化整合、再造的強大合力。二要發動全體員工積極參與。通過采取學習培訓、座談討論、文藝活動、內部報刊、廣播電視、網絡溝通等形式，創新載體、拓寬渠道，持續不斷地對員工進行教育熏陶，消弭重組并購所引發的心理隔閡，以及組織慣性和固有文化傳統等因素，使全體員工主動參與企業文化整合再造，認同企業新的核心價值觀、經營理念，形成齊心協力、共謀發展的良好氛圍。

文化整合再造評價改進階段。文化整合再造的最后階段，就是要對文化整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如：檢查文化整合再造的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助于發現文化整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業文化整合業績的改進提供目標和路徑。

在推進文化整合再造中需要處理好的幾個關系

“強勢”與“弱勢”的關系。在重組并購中，特別是吸收式合并中，雙方企業往往有一個企業較為強勢，而另一個則較為弱勢。推進文化整合時管理者往往容易出現重視強勢企業文化忽視弱勢企業文化的傾向。值得注意的是，強勢文化不一定是優質文化，弱勢文化不一定是劣質文化。關鍵是要看它是否與整合后企業的發展戰略、行業實際、企業實際相適應。在整合再造中要盡可能地對重組雙方原企業文化統籌兼顧。任何企業文化都是經過長期的經營實踐和歷史的積淀、選擇、凝聚、發展而形成的，在特定的市場環境中都有其合理性和必然性，都應得到應有的尊重。但是，任何企業文化又在各自的時空特性、內容和性質方面有自己的歷史局限性，存在著某種“合理的偏見”。在企業文化整合再造中應將各個企業文化放在同等水平上進行交叉和平行雙位比較，在歷史、現實和未來的總過程中進行文化的歷史定位，尋求文化差異的內在原因和填補差異的有效途徑。探索不同企業文化在深層結構和內在本質上的共同點、結合點以及進一步協調的生長點、增長點，縮短企業間的文化距離，在優勢互補中實現文化的真正融合。

本土與外來的關系。隨著“入世”過渡期的結束，跨國公司進入國內重組并購國企、民企正越演越烈，而中國企業走出去，到歐美、非洲、中東等地重組并購當地企業也有增無減。在這些跨國重組并購中，雙方由于受到不同國家和地區文化的影響和自身發展歷程的影響，文化差異是多方面的，包括價值觀、思維模式、管理文化、行為方式、溝通方式、思維方式、交往禮儀、人情心理等方面差異。這些都需要重組企業的管理者在整合中給以高度重視，實現跨文化的有效整合，促進和諧發展。中國企業還不是很擅長將海外文化與自己企業的文化融合起來，所以在跨國重組并購的企業中，如果對文化沖突管理不善，會導致嚴重的內耗，只有找到不同文化的結合點，實行平衡的管理模式，才能較好地解決文化沖突。

單一品牌與多品牌的關系。品牌是企業形象的最高表現形式。企業重組后，往往會出現品牌如何整合的問題，是采取單一品牌策略，還是采取多品牌策略。品牌整合意味著品牌的取舍，首先面臨的是員工對原有品牌的文化情感，如果雙方因為文化差異不能夠統一思想，就很難在行動上保持一致。可以根據企業重組后的實際和今后公司科學發展的要求，進行品牌整合。

統一和差異的關系。重組后形成新的集團公司與旗下的子公司的文化紐帶關系會有所調整，因為集團文化因重組而整合再造，所以集團與子企業的母子文化關系也需要調整。建設集團企業文化就是要讓集團充分激發規模和整合效應，內部損耗降低到最少，效率和效益不斷提高，產生一致對外的最好效果。要從企業特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業的優良傳統和經營風格，在企業精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色就是所謂的“亞文化”，子企業“亞文化”與集團“主文化”的融合是一個非常現實的難題，這兩個問題解決不好，企業文化的作用就會大打折扣。如果不整合就強行推進，就得不到下屬公司的認可，也就失去了意義。企業文化整合應注意這兩個文化之間的互動，讓亞文化源源不斷地為主文化注入新的發展活力，增添新的發展支撐點，主文化才能不斷創新。主文化應該為亞文化規劃一個總體的發展藍圖，提供一個大展身手的平臺，推動集團企業文化不斷發展。

繼承與創新的關系。重組企業的文化整合，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，它是對原有文化的揚棄，是在去劣存優的基礎上，對企業新文化的—次催生再造。要注意繼承發揚傳統文化的積極因素，挖掘整理本企業長期形成的寶貴文化資源，并適應建設學習型、創新型、和諧型、國際型的需要，用科學發展觀和系統創新的思維對原有的企業精神、經營理念等進行整合和提煉，賦予其新的時代內涵，在繼承中創新、在弘揚中升華。

作者單位：北京市國資委

[責任編輯 羅志榮]