松下：文化主導，戰略制勝

柴慶春

優秀企業文化關乎企業的長期戰略和持久的生命力。

松下電器公司的創始人松下幸之助在世界企業界被譽為“經營之神”，他用一代人的時間使一個家族企業發展壯大，成為了世界頂級大型企業集團。

松下如何能夠獲得如此成功？關于他的“經營哲學”著作已達數百種之多，人們對他的研究歷久不衰，仁者見仁、智者見智。而今看，從一個企業的文化與戰略匹配來認識松下電器所走過的道路，對我們今天企業的成功是一個極其重要的視角。

一個企業家的經營理念當它轉化為優秀的企業文化后，能對企業的發展戰略和行動綱領實施成功起到決定性的作用，而妥當的企業戰略和行動綱領則能引領企業發展壯大。

“自來水”的生命力

松下幸之助出生在一個貧苦家庭，年幼時父母雙亡，他讀到小學四年級即輟學到腳踏車店當學徒。后來他用極其微薄的資本創辦了一個生產電燈插頭的作坊。1918年他設計改制的電燈插座獲得成功，企業開始走上了發展的道路。

松下幸之助的學歷并不高，但他很早就注意到生活中處處蘊藏著企業經營管理理念。他善于隨時隨地提煉人生和商業信條，轉而又把它們運用到企業實踐中去。他最著名的“自來水法則”就來自于對生活的觀察。

一個炎熱的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上時，看到了一個拉車人正用嘴對著別人家的水龍頭津津有味、心安理得地喝著冰涼的自來水。他立刻想到：自來水是經過加工的飲用水，不是免費的，可拉車人未經主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自來水是有價值的生活必需品，通過大量地生產加工后使造價很低，也就沒有人去阻止這個拉車人的行為了。這個簡單的場景引起了松下幸之助的進一步思考，如果把冰箱、電視等都變成了人們的生活必需品，經過大量生產，它們的價格也會降低。而大批量生產和低價格銷售，不僅可使企業獲得生存發展的利潤，還滿足了人們不斷提高生活質量的要求。

“自來水法則”的確立，堅定了松下幸之助實施低價策略的決心和信心，由此確立了松下電器公司的低成本戰略。即通過大規模生產，制造低價格的優質產品來滿足千家萬戶的日常需要。

松下幸之助這種樸素的經營理念，正與現代經濟理論中的“規模效益”理論相吻合。而更為可貴的是，“自來水法則”中包括了報效社會的思想，這在“以和為貴”的日本傳統社會引起了消費者的廣泛贊同。今天，“社會利益”已經成為現代經營管理理論關注的熱點，重溫松下幸之助倡導的理念，我們能很好地體味到優秀企業文化關乎企業的長期戰略和持久的生命力。

理念是戰略的根基

1933年，松下幸之助用文字把自己的經營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業經營思想的做法。到了1937年，松下的經營理念被概括成七條企業精神，即：“產業報國、光明正大、和親一致、不斷進取、禮貌謙讓、適應形勢、感恩報德”。它們至今仍然是指導松下電器公司生產和經營活動的根本價值體系。后來松下幸之助在他的著作《實戰經營哲學》中這樣總結道：“我從事經營，前后有六十年的經驗，對經營理念的重要性感觸頗深。一個企業為了什么而存在呢？經營的目的是什么？以什么樣的方式去經營？對于這些問題必須要具備確實的基本概念。”

企業經營的根基就是正確的經營理念。只有在根基上做扎實了，人、技術以及資金才有可能真正地發揮作用，各種資源才容易產生效用。松下幸之助說：“因為有了明確的經營理念，我自己本身與從前相比，就有了堅定的信念……長久以來，我的經營是強而有力的。員工聽了我的講演都非常感動，他們深深地感受到了自己的使命及自己所肩負的責任，人人都能以主人翁的姿態為企業工作。我們的企業便以驚人的速度成長起來了。”

這可以理解為，企業家的經營理念確定了企業發展的戰略方向并傳遞給了企業員工，員工惟有十分明確企業的行動綱領和行為準則并能獲得正確的理念引導，他們才能以主人翁的姿態為企業工作，從而使企業快速地成長起來。

日企看重企業精神

所謂企業文化，是作為企業主體的人們共同持有的價值觀、行動方式和思考方式。經營理念是企業文化的核心，它既表明了該企業存在的價值，又提供了戰略目標的依據，還包含了經營方式、行為方式的基本規范。也就是說，經營理念提供的是企業人工作時的根本價值觀。這種價值觀是企業文化的根基，是由企業創建者、主要經營者的指導思想決定的。因此，它必定給企業戰略的制定打下深刻的烙印。

所謂戰略，就是決定企業發展最根本的長期目標和近期目的規劃，同時還包括了實現這些目標和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各類資源所做出的決策。企業文化支撐了企業戰略，企業所提出的戰略是否能夠順利實施，很大程度上依賴于該戰略的內容是否與企業成員的行為方式、思考方式相適應。無論多么精彩的企業戰略，如果沒有與其相適應的文化依據，那就一定不會有很出色的業績。

松下幸之助的經營理念是成功的，他傳遞經營理念的方式從戰略決策到具體實施都是非常清晰的。從上世紀初到二戰以后，正是有如松下、豐田的引領，日本企業界普遍看重企業精神和企業文化的建設，甚至日本政府的年度經濟白皮書中也曾經這樣描述：“在當前政府為建立日本產業所作的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身是死的東西，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神——因此，如果就有效性來確定這三個因素各自分量的話，則精神應占十分之五，法規占十分之四，而資本只占十分之一”。

松下電器的發展軌跡，不僅對于大型企業具有借鑒意義，同樣非常值得我國眾多的中小企業，尤其是民營企業思考和借鑒。我們的民營企業家創業時往往是背水一戰，通過艱苦的奮斗積累起了財富，企業也有了一定的規模，但他們仍在苦苦思索“基業長青”的奧秘。而通過什么樣的企業文化引領企業發展戰略和企業行動綱領，這還需要磨礪。