對話嚴祖明：創新體制機制，激發黨報發行活力

王志勇

日前，新聞出版總署印發《關于進一步推動新聞出版體制改革的指導意見》，同時財政部針對經營性文化事業單位轉制為企業后的稅收政策問題下發了通知，明確指出由黨報、黨刊將其發行、印刷業務及相應的經營性資產剝離而組建的文化企業，自注冊之日起其所取得的黨報、黨刊發行收入和印刷收入將免征增值稅。

早于通知將近一年之時，2008年5月，舟山日報社就率先對發行中心進行改制，由原來的事業單位改制為股份制公司，成立舟山報業發行廣告有限公司。報社控股，經營骨干員工持股，走在了此輪改革的前列。2008年盡管遭遇國際金融危機，報社各項業務卻實現了逆市飄紅，公司總經營收入比上年同期增長了40％。為了深入了解舟山日報社的黨報發行體制改革的前后過程，本刊記者專程赴舟山，采訪了舟山日報社黨委書記、社長嚴祖明。

記者：嚴社長，你好。來之前我們了解到在1 00萬人口的海島城市舟山，通過創新體制機制，《舟山日報》、《舟山晚報》在沒有采編人員參與的情況下，人均訂閱量位居全國前列。那么此前是一種什么狀態呢?

嚴祖明：和許多地市黨報社一樣，我們報社從上世紀90年代中期開始自辦發行，不僅發行量明顯提高了，而且極大地壯大了報社的自留資金實力。但隨著時間的推移這種甜頭慢慢地被不少新出現的問題掩蓋甚至吞噬掉了。

首先是經濟社會快速發展帶來的投遞員用工危機。自辦發行初創階段正是許多國有和集體企業的改制和員工下崗分流的集中期，以報社發行部的名義招收發行員，即使明確表示不是報社的正式員工，而且大多也不簽合同，卻幾乎是要多少有多少。但從2006年開始用工難成為困擾自辦發行的一大難題，那時幾乎是頭天剛招了幾個，第二天又走了幾個，發行員的招聘廣告天天放在報紙上。

第二是發行成本，尤其是用工成本不斷上漲帶來的費用危機。油價的提升導致投遞運輸成本的大幅提高。在舟山搞發行不僅需要車運，也要船運，近百個住人島只要訂了報都要送達，而且用工成本更有剛性的一面。這些年來，發行員的工資不斷提高，但問題是我們報紙的價格總體沒有大的變化，形式上的幾次提價均是因為報紙擴版增厚拉動的，甚至擴版成本的提高遠遠超過報紙本身價格提高的幅度和速度。單靠報社來提高發行投遞員工收入的途徑肯定不能完全滿足他們的愿望，尤其像我們這樣本身經濟實力就弱小的黨報社靠單一輸血也很難持久。緊接著員工要求解決社保和簽訂勞動合同的呼聲日益強烈。為你的發行投遞服務，又依附在你的報社，國家已有明文規定，所以繳納社保和簽合同是理所當然的事。

第三是體制機制的先天不足引起的經營運作中的管理危機。報社作為事業單位，而它的發行員工沒有事業編制身份，一直以來掛靠在報社卻游離于報社。不管吧，你逃不脫，雖然發行員是與發行部門簽約的，但發行部是二級部門，法人肯定是報社；管吧，不說雞毛蒜皮，這么多人(遠遠超過采編)棘手的事有的是!

這些年來，我們也在一線投遞員工中發現并提拔一些優秀的員工擔任管理骨干，但由于他們的基本身份難變，所以這種使用還是無法讓他們與報社的發行融為一體，這顯然是骨干隊伍管理中的大忌，是發行能否發展的關鍵。

記者：其實上述這些情況，很多地市報在自辦發行后都遇到了，有的報社采取了退回去的方式，交給了郵局；有些報社進行了公司化改造，成為一級法人，原本存在的不少問題確實得到了解決，員工有事沒事就找報社的現象很少看到了。

嚴祖明：是的。交給郵局確實省時省力了，但如何保證發行質量和數量，回答還是模糊的，目前郵局的體制機制只能如此。我們對一些報社的發行公司也做了深入的調查，一方面發現報社投資的單一公司制并不是解決激發發行骨干積極性問題的最好辦法，不少發行部門雖然名字叫公司，但運作中依然帶有許多事業部門體制的弊端；另一方面如何讓既有骨干把發行作為終身職業的問題在這些公司也找不到答案。正如有些發行骨干曾經這樣評說，作為報社投資的單一公司，恰如一個純國有公司，注冊時產權是明確的，注冊后又與報社的事業管理混在一起了，在這樣的背景下，發行公司的運作是有名無實的。

記者：那么舟山日報社如何設計做大做強發行公司的路徑呢?

嚴祖明：第一是公司制構架。實行公司制改革，把發行部從報社的事業體制中剝離出來，不僅有利于明確資產、強化責任，更主要的是改變其長期以來單純依靠報社給費率用費率的做法，切實成為一個既能承擔報社交給的任務，也能面向社會接受市場挑戰的主體。這種架構的設立與上級確定的在報社實行新聞宣傳業務和經營業務兩分開的要求完全吻合，符合文化體制改革的大方向。

第二是市場化運作。原本的自辦發行雖是從郵發中脫離出來，但實際運作很大程度上仍然依附在報社既有的體制中，沒有完全進入市場化的發行領域，不少是靠著報社的優勢條件。所以市場化是建立了公司制企業運作模式后必須突破的關鍵，市場化問題不解決，單純依靠報社輸血的狀況就得不到改變。

第三是經營骨干持股。在考察一些報社發行公司時，前面提到的兩個問題基本得到了解決，但仍然存在新的突出問題——骨干隊伍的穩定和職業化。而解決方案我們則認為可以通過讓多年從事發行工作的經營骨干持股的辦法得到改變。嘗試經營骨干持股，既能打破報社單一持股的純國有制模式，真真切切明確產權，明確保值增值，這是股份制公司的起碼要求；又能把發行經營骨干的切身利益與公司的經營業績直接聯系起來，這必將直接激發他們的積極性，并且有助于推動他們更持續和長久地投身發行事業。

記者：經營骨干持股是一種新的嘗試，據我們所知，在地市報里是沒有樣本可以照搬的，你們是如何創新這一體制機制的?

嚴祖明：首先，報社絕對控股。報社成立發行公司，它的主要業務依然離不開搞好自身報紙的發行，這是我們創辦發行公司的最初動因。換句話說它起始的主營業務是報社賦予的，發行費率的高低主要掌握在報社，所以讓報社控股理所當然，我們設定為75％。這部分報社主要靠盤活既有發行所用的資產為基礎，而不是直接用資金，是報社沉淀資產的喚醒，原本的事業部制是無需計付成本的。

其次，經營骨干參股。發行經營骨干大多具有多年的職業經歷，讓他們投資入股，把他們的利益與公司的利益掛起鉤來是激勵他們把發行作為自身奮斗職業的好辦法。我們設定25％，其中總經理一半12.5％，副總經理再一半6％，其余為其他骨干6.5％，全部要求是貨幣認繳，直接出資。

最后，改變靠“輸血”的營運模式。在新的發行公司注冊前我們就會對所有參股的員工說明，未來三年中，報社給發行公司的報紙投訂經營支付繼續維持在28％(日報26％，晚報30％)不變，公司支付提高的各類成本只能通過擴大發行尤其是拓展多元業務獲得，徹底改變以往只依靠報社提高費率來維持自辦發行隊伍運行的傳統思維。

這樣，從2007年上半年，我們先后向舟山市委市政府的有關部門提出報告和請示，要求對報社發行中心實行轉企改制并進行股份制改造。至2008年3月，一個總投資150萬元，由報社控股、骨干經營者參股的發行股份制公司宣告成立。舟山市文化體制改革工作領導小組辦公室批文將發行公司列入文化體制改革單位。

改制后的公司以《舟山日報》、《舟山晚報》發行為主營業務，積極拓展副營業務，承接外報投遞業務和DM廣告，拓展教育培訓活動產業，開展票務配送和購物直通車物流，開發文化禮品業務等。從過去的一業走到底，到一業為主、多業發展。經營骨干員工參股的經營體制解放了發行的生產力。去年下半年以來雖然正遭遇金融危機，但公司各項業務仍然比去年同期增加明顯，各項經濟指標創新高，成功地從一個事業部門向一個獨立運作的公司轉型，找到了新的利潤增長點，并進一步穩定了發行隊伍。公司讓員工的身份得以明確，改變了過去依附于報社又游離于報社團隊的局面，主人翁意識大大增強。