日本新經(jīng)營(yíng)之神

永保熱情，試吃30年不歇

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，日本7－EIeven的營(yíng)收遇到成長(zhǎng)的瓶頸，為了增加營(yíng)收，鈴木敏文開始積極發(fā)展生鮮食品，加強(qiáng)開發(fā)便當(dāng)?shù)让罪埩侠怼Ｒ惶熘形纾從久粑娜缤＃尤肫髽I(yè)干部“試吃大會(huì)”，那天的主題是“炒飯”，結(jié)果一試之下，口感竟是黏黏的，他非常生氣：“這不叫炒飯!”當(dāng)天就要求所有店將這項(xiàng)商品下架，而嚇壞的下屬趕快說(shuō)明，這是銷售極佳的明星商品，鈴木敏文卻更為生氣了。

“不好吃卻賣得好，你覺(jué)得是好事嗎?”“你不會(huì)有危機(jī)感，讓人家覺(jué)得，你的品質(zhì)就是這樣嗎?”他指責(zé)下屬。

鮮食大量制造的技術(shù)，在20年前并不算是成熟，那時(shí)賣的炒飯之所以不合格，就是因?yàn)槿狈m合大量炒制的炒鍋，結(jié)果商品下架之后，商品開發(fā)團(tuán)隊(duì)另外花了一年半的時(shí)間，才開發(fā)了適合的炒鍋，做出了口感合格的炒飯。這個(gè)新商品“道地炒飯”推出后，立刻成為人氣商品，平均每家門店一天可以賣出20個(gè)。

“妥協(xié)是很簡(jiǎn)單的，但是一旦妥協(xié)了，所有的一切就都結(jié)束了。”鈴木敏文下了結(jié)論。

讓人不可思議的，鈴木敏文掌舵全球第一超商龍頭，從推出生鮮商品的30年來(lái)，扣除周六、日與應(yīng)酬，近萬(wàn)個(gè)日子的午餐，都以7－ElBven的商品解決。

他自己經(jīng)常告誡員工，消費(fèi)者的心態(tài)是“再好吃的東西，吃了兩天也會(huì)膩。”但他自己一年365天，幾乎天天吃7-Eleven的食品，別的員工可能六、日休息，但他卻經(jīng)常帶著試吃品回家，還給兩個(gè)兒子吃，他與太太也經(jīng)常一起在放假日共享7-Eleven食品。

因?yàn)椴粩嘣嚦裕偸呛苋菀拙涂梢园l(fā)現(xiàn)商品的缺點(diǎn)，如口味不佳、試用說(shuō)明不清楚，董事長(zhǎng)親自試吃，每一個(gè)開發(fā)商品的員工、管理的店員都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不能出錯(cuò)，也不能降低要求的標(biāo)準(zhǔn)。

兩周一次，親自指導(dǎo)門市干部

那個(gè)出生于日本窮困年代，害羞不敢望著臺(tái)下觀眾的男孩，在76歲的這年，站在日本第一大零售集團(tuán)頂峰，仍然堅(jiān)持每?jī)芍芤淮危腥毡?600名負(fù)責(zé)指導(dǎo)門市的咨詢?nèi)藛T到總部，與他們面對(duì)面溝通，就像他在42歲剛剛掌舵那年一樣。

鈴木敏文的幕僚，SEVENi控股公司董事幅野則幸形容那個(gè)場(chǎng)景，鈴木就像是一個(gè)“大老師”，用各種故事、例子，諄諄教導(dǎo)這些干部，如何將站在顧客立場(chǎng)思考的理念，落實(shí)在第一線管理。

“這是一個(gè)半年后、一年后，整個(gè)社會(huì)會(huì)變成什么樣，只有上帝才知道的時(shí)代。面對(duì)變化，經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)就在于徹底實(shí)踐基本工作。”鈴木敏文這樣告訴他的子弟兵。

靠著基本功，他帶領(lǐng)日本7-Eleven35年來(lái)，均維持銷售額正成長(zhǎng)；在日本經(jīng)濟(jì)失落的10年，仍維持有每年平均約1000億日元的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)；平均每3年，就增加1000家店面；SEVEN＆i控股公司近3年?duì)I收成長(zhǎng)率，維持在21％到34％。

他所帶領(lǐng)的企業(yè)SEVEN i控股公司，成為全球第四大的零售集團(tuán)，營(yíng)業(yè)額約等同日本GDP的1.25％。而這一切，都來(lái)自于一場(chǎng)完全不松懈、不妥協(xié)的基本功耐力賽。

(責(zé)任編輯／袁 紅)