危機下的新挑戰

PMI一直致力于向全球推行項目管理，其項目管理專業人士認證（PMP）不僅在項目管理專業中受到普遍認可，也被稱為是繼MBA、MPA之后的三大金字招牌之一

貝格雷有一雙“鷹眼”，見過他的人都會對他犀利的眼神印象深刻。每當貝格雷闡述一個觀點時，他總會正視前方，透過眼鏡片傳遞出的是一種堅毅與自信。近些年，這位項目管理協會（PMI）的首席執行官已經成為各類國際性商業論壇的座上賓，一方面源于人們對項目管理重要性的認知度在不斷提升，另一方面也源于貝格雷本人的魅力——他總是具有獨到的見解。

例如，目前在經濟危機的重壓之下，很多企業都采取了大刀闊斧的裁員計劃，但貝格雷并不認為大幅裁員就能將企業挽救于水火之中，在他看來，如果不能把人員削減戰略與公司戰略有效結合起來，那么這家公司最終也不會成功。

事實上，貝格雷所在的PMI一直致力于向全球推行項目管理，其項目管理專業人士認證（PMP）不僅在項目管理專業中受到普遍認可，也被稱為是繼MBA、MPA之后的三大金字招牌之一。

由于項目管理能從根本上改善中層管理人員的工作效率，因此在發達國家得到了廣泛應用，已成為政府部門和企業管理的中心模式，包括美國白宮行政辦公室、世界銀行、IBM、ABB、ATT、NOKIA等在其核心運營管理中都采用了項目管理的方法。

從1999年起，PMI開始與國家外國專家局合作，將其項目管理知識體系以及考試認證引入中國。近兩年，他們又與建設部、工業和信息化部等部委合作，繼續開展各項推廣工作。

自2002年加入PMI，貝格雷一直在努力實現兩個目標：建立高效專業化的項目管理實踐，促進全球對項目管理專業的認可。在他的任期內，PMI的會員已經發展到全球170多個國家，數量從最初的9.3萬名增長到如今的26萬余名。

對于貝格雷，當初向協會承諾的兩個目標已經實現，而現在的他依然不乏動力，首先中國就是最令他“激動”的市場——截至目前，已有超過20萬人次接受過項目管理培訓。

2008年12月4日，貝格雷在參加“第十二屆商業周刊CEO年會”的間隙，接受了本刊專訪。“來到中國后，我發現了一個特點，很多年輕人非常重視項目管理的重要性。”貝格雷認為，這與中國政府以及企業不斷增加項目投資建設并日益重視項目管理有密切關系。

金融危機的爆發，并沒有讓貝格雷感到悲觀，相反，他認為這對于企業來說是一個重新審視自我的機會。同樣，對于他傾力推廣的項目管理來說，這也正是一次展示“實力”的絕好機會。

金融危機下的思考

《中國新時代》：金融危機爆發后，大部分企業都面臨著兩方面的問題：一是資金的緊缺，一是市場的衰退。假如您是一家公司的CEO，面對現這種局面，您將如何著手應對？

貝格雷：首先我會仔細研究一下公司的核心價值所在：我們最重要的產品或服務是什么？然后決定我們的產品組合。例如原先我們公司能提供10種產品或服務，現在我就要研究其中哪些是能為公司帶來最大的價值，然后再據此更好地安排資源以保證生產。同時，我還要與各部門的管理人員以及員工、股東等各方相關人員進行溝通與交流，以保證我們決策的正確性。總的來說，就是確定最佳的價值定位，良好地平衡資源以保證生產，同時做充分、有效的溝通，保證做出正確的決定。

《中國新時代》：有人認為，美國三大汽車公司的糟糕表現，實際上暴露出了他們創新能力不足的問題，對此您如何看？

貝格雷：在金融危機之下，創新確實顯得愈發重要。例如日本的豐田、本田公司一直都在致力于替代能源的研發，豐田在這方面現在已經處于領導者的地位。美國的福特以及通用公司其實也有這樣的能力，但他們卻沒有及時做出創新的決定。現在我們看到，他們因為這個錯誤而承擔著今天的種種后果。

這三大汽車公司要存活的話，就要重新改造他們的企業結構，現在他們的企業組織必須圍繞創新來重新設計。要知道，創新不是在危機的時候才去考慮的，企業越是發展順利的時候，就越需要好好思考這個問題。創新不僅能夠使整個產業繼續向前發展，也能保證企業發展的可持續性。今天，所有的企業都應該關注如何將全球的可持續性與企業的可持續性發展這兩點有效整合。美國三大汽車公司正因為忽視了這點，今天才敗得這樣慘。

《中國新時代》：無論是美國三大汽車公司，還是美林等知名投資銀行，以前都被視為企業界學習的榜樣，而金融危機爆發后，他們一下淪為眾人口誅筆伐的對象。在您看來，現在美國還有哪家大型公司能在金融危機的沖擊下依然健康地運行，值得大家去學習與借鑒的？

貝格雷：這樣的公司還是很多的，就制造業而言，“GORE-TEX”是一個很好的例子，他們生產的紡織品面料以透氣、防水而著稱。這家公司一直將“全球性技術創新”作為其生存和發展的原動力，一直保持著強勁的創新能力。此外，他們的管理架構非常獨特，這也是他們成功的另一個因素。另外，IBM也是一個非常成功的企業，在成功地進行設計和企業重組之后，IBM已經成為一家全新的公司，從硬件向軟件和服務轉型。進入21世紀，IBM進入全球整合轉型階段，他們正在利用全球資源庫，將全球業務整合在一起，以確保最高效地工作。

《中國新時代》：在這次席卷全球的金融危機之下，中國企業和美國企業面臨的問題有何不同？

貝格雷：現在國外很多企業面臨的一個挑戰就是資金流動的匱乏，即資本在銳減。由于很多歐美銀行的資金鏈出現了問題，導致眾多歐美企業很難貸到足夠的資金投入到企業正常的運轉中去。但是中國就不一樣了，由于中國政府對銀行體系實施嚴格的監管政策，因此中國的銀行在這次金融危機中受到的沖擊相對較小。相應的，中國企業在貸款中遇到的阻力就沒有歐美企業那么嚴重。

前段時間，中國政府宣布了4萬億元的投資計劃，各地方政府也相繼公布了各自的投資計劃，我想這也是中國企業享有的優勢之一。但是在全球一體化的背景之下，我認為中國企業面臨的最大問題就是全球購買力在下降，很多中國企業能拿到的國外公司訂單也會隨之減少，例如像我知道的華為公司，他們的客戶采購數量可能就要比去年少一些了。

《中國新時代》：這次金融危機爆發后，很多中國企業將其視為一個加速“走出去”的機會。對于越來越多打算和正在“走出去”的中國企業，您有什么要告誡的嗎？

貝格雷：我想提醒企業注意的是，全球化也意味著承擔責任。中國企業無論到世界哪個地方開展自己的業務，都必須要對自己的公司和品牌負責。像可口可樂公司，他們作為一家全球化發展的集團，無論是到世界上哪個國家去，都會遵守當地的法律法規，同時與自己的企業精神保持一致。全球化不僅僅意味著到其他市場開展自己的業務，獲取更多的市場份額，還要承擔更多的責任。中國企業在實施全球化戰略之后，也要承擔相應的責任，尤其是環境問題是今天所有企業都要面臨的一個重要課題，我相信很多中國企業家已經意識到這個問題了。

《中國新時代》：金融危機爆發后，我們看到很多大企業都開始紛紛裁員，這似乎成為金融危機爆發后每家企業都會采取的慣用手法。對此您如何看待？經濟不景氣時裁員是企業的一個有效應對方法嗎？

貝格雷：在離婚的時候，我們會說這對雙方都是一種“解放”。在今天全球經濟都陷入窘境時，每家企業都不可避免地會碰到人力資源的問題，以及人力資源和價值之間的關系問題。人的管理將會受到人們越來越多的關注和重視，這實際上也和一家企業的能力緊密相連。

其實我覺得有時候企業在解雇員工時用“解放”這個詞，可能只是一個委婉的說法。但關鍵在于決策是否符合公司的業務發展方向。大家都知道，企業中有一個關于質量、成本和時間的“鐵三角”關系，這三者將決定公司成功與否。企業能否成功、價值能否實現就要在這三者之間尋找平衡。如果把100%的精力都放在成本方面，我想這樣的企業是不會成功的。

《中國新時代》：那么現在這種情況下，企業到底應該如何部署自己的裁員計劃呢？

貝格雷：我想首先取決于這家公司的企業戰略。CEO當然要關注股東的利益，這一點是勿庸置疑的。我要說一下福特公司，他們已經連續26個月保持負增長了，為什么CEO還能坐在這個位子上呢？這位CEO的回答是，董事會認為沒有其他人能夠坐這個位子。公司在決定削減人員的時候必須要考慮公司的戰略是什么，如果不能把人員削減戰略和公司的戰略結合起來，那么這個公司的發展戰略就不會成功。

項目管理的新機遇

《中國新時代》：上面說的都是當前的熱點問題，現在我想回到您的本行，即項目管理這個話題上來。雖然現在整個經濟大環境不好，但好像反而給項目管理帶來了一個發展機遇，是不是這樣呢？

貝格雷：的確是這樣。在當前的經濟狀況之下，各個企業需要更好地管理自己的資源，必須實行更好的項目管理以保證項目如期進行、符合相應的預算條件并帶來預期的價值。另外，很多企業的高層管理者需要審視現有的項目組合中哪些是最重要的、哪些需要修改，以保證有足夠的資源來執行具有重要戰略意義的項目。在這種情況下自然也凸顯了項目管理的重要性。總的來說，無論經濟形勢好與壞，項目管理都可以為企業帶來更好的結果，它能夠保證資金的有效利用、監督項目的進度并創造相應的價值。

《中國新時代》：聽說美國新當選的總統奧巴馬對項目管理有著很高的評價，是這樣嗎？

貝格雷：奧巴馬在前段時間召開的一個新聞發布會上提到了項目管理的重要性，他希望通過項目管理來幫助政府，以更好地實現對資金的管理。我們看到最近這15年來，美國政府越來越重視項目管理的重要性。奧巴馬之所以強調項目管理，是因為它能幫助政府在項目監督以及時間管理等方面發揮作用，這樣既能使政府管理的資金得到有效利用，也能幫助其實現既定目標。我相信在奧巴馬的領導下，美國政府將更重視項目管理的重要性。

《中國新時代》：項目管理有一整套成熟的知識體系，但是對于不同類型的管理者，例如政府部門的管理者與企業家，你們是會針對他們設置不同的課程，還是會在某些方面對課程做一些調整呢？

貝格雷：的確有相應的調整。我們有一套基本的標準和方法作為一個框架，但由于政府部門和企業進行人力資源管理以及材料采購時采取的方法是不同的，因此在基本標準之上，我們還有一個標準的擴展，即針對政府部門和不同的行業，進行一定的課程微調。

《中國新時代》：請介紹一下，項目管理負責人必須具備哪些核心能力？與一家普通公司的CEO相比，項目管理負責人的職責有何不同？

貝格雷：一名項目經理必須具備的核心能力包括：第一，他必須要深入了解這個項目以及所涉及的業務內容；第二，他必須要深入了解影響業務以及項目成功的要素，包括資金、參與項目的各類人員、相關的資源情況以及項目的進度等；同時，他還要了解相關的風險因素，例如身處油氣開發行業，就必須了解當前的油氣價格以及價格波動將對如期完成項目進度帶來哪些影響等。總之，項目經理一定要對項目全盤都有深入的了解。

一個項目經理與一個企業CEO相比的話，項目經理比較類似于一個小企業的CEO，但是有的項目規模也不一定會比一家企業小，例如像三峽大壩工程以及北京奧運會這樣的項目，都屬于巨大型的項目。

《中國新時代》：在項目監管的過程中，項目經理往往要面對各方利益主體，他如何才能在滿足業主要求的前提下平衡好各方利益呢？

貝格雷：與項目中的相關各方有效溝通、協調各方的不同看法，是項目管理人才必須具備的一個重要技能。例如要負責一個酒店建造的項目，這個項目經理一方面要了解項目所有者的要求，比如建設高質量的酒店建筑，同時他還要面對開發商希望項目盡早完工，以便能夠及時獲得營業收入的壓力。項目經理不僅要與業主打交道，還要與開發商、工程隊甚至市政府打交道。這就需要項目經理有很好的溝通技巧，清晰地了解預算要求以及項目進度，他還要清楚項目中的哪些方面遇到問題需要調整并及時與相關方溝通，找到合適的人選實施調整。所以項目經理既要有很好的溝通能力，同時還要掌握與項目技術相關的知識。

《中國新時代》：您已經多次來到過中國，您是否有機會與中國學員近距離交流過，您從他們那里得到過哪些反饋呢？

貝格雷：我與中國學員進行過多次溝通與交流，既有大學學生，也有在公司進行培訓的學員。我發現中國有一個特點：年輕人很重視項目管理的重要性。我想這可能由于中國政府為了順利完成新的五年規劃，因此非常重視項目建設，企業也非常重視項目管理，學生們自然也對項目管理產生了興趣。過去的5年中，中國有2萬人通過了PMI的項目管理專業人員資格認證考試。除此之外，我們還與部分中國的大學開展合作，以保證他們在項目管理的教育過程中與我們的標準相一致。

《中國新時代》：PMI在中國的學員人數增長速度與其他國家和地區相比，屬于怎樣的水平？

貝格雷：PMI在中國的學員人數增長速度非常快，幾乎每年都要翻一番。最早我們與國家外專局開展合作，后來又擴展到其他部委，現在中國的政府和企業都認識到了項目管理認證的重要性。目前，我們的項目管理培訓在中國發展的速度最快，其次是印度，第三是北美，然后是歐洲、拉美。截至2008年7月，中國獲得PMI認證的人數是2萬人，而到10月末這個數字就已經超過25000人了，也就是說幾乎每個月就要增長1000名左右。

《中國新時代》：成為PMI的首席執行官后，您一直在努力實現協會的兩個重要目標：建立高效專業化的項目管理實踐，促進全球對項目管理專業的認可。您認為現在這兩個目標是否都已實現？

貝格雷：可以說都實現了，當然我們還有進一步提升的空間。首先在全球的認知度上，每年我與亞非拉歐美各國的政府要員以及企業家交流時，就會發現他們越來越重視項目管理。另外，從獲得PMI專業認證人數的增長也可以看出人們對項目管理的接受程度在與日俱增：2002年，我剛加入PMI時，大概只有50個國家、不到10萬人獲得了PMP認證。而現在已經有175個國家的40多萬人獲得了PMP認證。我很高興能夠見證這一切的發生。