經銷商上網有如吃河豚

傳統生意受阻

成立于1998年的湖南長沙晉天商貿，一直做中高檔小家電的經銷生意，秦總手頭也有了好幾家大牌小家電廠家的經銷權，業務方向主要集中在傳統流通領域和團購禮品市場，營業門市部則集中在長沙高橋和紅星市場。

中高檔小家電在周邊縣鄉市場的空間也不大，重點還得做城市市場。但城市家電市場基本被國美、蘇寧、通程這類專業型家電大賣場所占據，秦總也不愿意被這些大賣場盤剝，一直以來固守傳統的流通批發生意。可現在大賣場已成主流，秦總不想低三下四地求著那些賣場，那么未來的生意還能怎么做呢?

最近火爆的網絡購物給了秦總一個啟發：能不能建立一個購物平臺，直接面向消費者?消費者在線訂貨后，通過物流快遞公司送貨上門，采取通行的支付寶或是快遞公司代收貨款。然后，建立客戶管理體系，不斷引進新品，提升客戶的滿意度，慢慢培養他們的消費習慣，最終直接掌握一個龐大的消費者直銷群體。一旦成功，就能繞開常規的終端和分銷渠道，建立一個自己可以直接掌控的客戶網絡，再結合自己在產品選擇和上游進貨方面的優勢，就能打出一片新天地。

大手筆做電子商務

一番市場調查后，秦總放大了他的計劃——市場不僅僅只局限在長沙，而是擴大到長沙周邊的株洲和湘潭。一則長株湘潭將要實現一體化，連成城市群；二則與一些同行溝通過這個想法，大家都比較有興趣，紛紛要帶產品加入。看來局勢一片大好。

說干就干，秦總從現有業務人員中選拔了些底子不錯的，組成新電子商務部門，又高薪從當地一家網絡廣告公司挖了一位業務經理來做新部門的負責人。接下來，建設網站、上傳商品、聯系物流快遞公司，網絡、電臺及平面媒體的廣告發布。轟轟烈烈兩個月過去后，網站和業務流程基本成型，連續性的廣告投入帶來了客人，慢慢也有些業務了。

問題重重 關門大吉

但好景不長，僅僅半年之后，秦總不得不關閉了這個部門，全面停止進軍電子商務的計劃。為什么秦總的宏圖大計這么快就終止了?

1 廠家反對。

在廠家看來，這就是不折不扣的跨地區竄貨行為。

網絡銷售傳播范圍很廣，不但是長株湘，甚至廣東廣西都有顧客找上來，這對秦總來說是拓展銷售地域，但其他地區的經銷商對此意見較大，紛紛向廠家投訴。網絡直銷的產品定價要遠低于市場零售價，對廠家三令五申的價格體系造成了沖擊，所以，廠家嚴令秦總有所控制，約定銷售區域，維護整體價格體系的穩定。

2 快遞公司帶來的麻煩。

顧客在網上下訂單后，商品的配送是由快遞公司承包的，但快遞公司的服務態度無法保證，尤其是裝卸導致的商品損壞，快遞公司推說是賣家問題，于是顧客直接要求退貨，但快遞公司又不現場受理退貨，則又轉給晉天商貿。

這來回一折騰，消耗了時間、精力、費用之后，還不能確定這貨究竟是在誰手里出的問題。有些顧客非常惱怒，堅決要求退貨，并大量散布負面輿論，網絡上的顧客留言區里到處都是顧客的投訴和責罵。公司里的網管雖然及時清除了，但憤怒的顧客更加不滿，猛烈地在其他網絡論壇上發帖，使晉天商貿的品牌形象受到很大的負面影響。

3 員工的服務態度。

現在做生意，賣的就是服務，但員工的服務態度始終得不到保證。顧客電話過來咨詢商品或是查詢發貨情況時，員工接待的態度很是隨意，惹惱了一些顧客。雖然秦總制定了客戶服務流程與標準，可壓根落實不下去，后來秦總也找了相關方面的老師來給員工上服務禮儀課，可老師走后，該怎么對待客戶還是怎么對待客戶。

4 內部的人事問題。

新招來的部門主管與原有的業務團隊融合不到一起來，新主管說員工壓根不聽他的，員工又說這新主管不了解情況，就知道瞎指揮。秦總在主管和員工之間兩頭做工作，往往是雙方都有道理，誰也說服不了誰。

為了穩定大局，秦總只有把這位上任剛兩個月的主管給開了，自己親自兼任電子商務部門的負責人。可上任后才發現，在許多具體的工作中，當前的業務人員根本不能勝任。畢竟這些業務人員原來一直是做流通和團購的，對電子商務，對消費者的溝通與管理，所知甚少，在工作中還是習慣性地按照原先的工作模式，導致問題頻出。

5 競爭對手的跟進。

秦總的網絡銷售平臺出來后，許多競爭對手也在關注。其中有幾位經銷商借船出海，挖秦總的墻角。方法很簡單：他們直接找到為晉天商貿送快遞的快遞員，收購客戶資料，然后自己印些產品說明單頁，許以不錯的銷售提成，通過這些快遞員直接派送到客戶手中。

于是，這些快遞員在幫晉天做配送的時候，卻在為其他公司做宣傳，詆毀晉天的服務和商品質量，直接導致好不容易建立起來的客戶群開始流失。

新興渠道的貨源爭奪戰

冰 寒

Netgear是一家中小規模網絡方案和無線網絡的領導性公司，5年以前，他在日本無線路由器市場的占有率達60％，處于主導性地位。2008年，占有率卻已跌至20％。

在這4年中，Netgear在日本對互聯網銷售渠道政策是：不供貨、不授權、不理會。而恰恰在此期間，路由器在互聯網上的銷售量高速增長，占有到日本全國總出貨量的7成，Netgear的市場地位意外地從高處跌落——當然，這次意外只是相對Netgear主觀而言。

于是，當Netgear進攻中國市場時，所做的第一件事情，就是與中國最大的3C電子商務公司京東商城簽署戰略合作協議。

鴕鳥政策

以京東為代表的新興電子商務企業作為新興渠道，一直不被品牌商視為正統，雙方你來我往的口水戰在電子商務已經走過的10年歷程里從未停止。直至今天，類似下面的公告仍不鮮見：

“本公司從未授權任何機構或者個人在互聯網上從事本公司***品牌產品的銷售。我們不能對這些渠道所售的產品提供任何質量和服務保障。從這些非正規渠道購買的產品所造成的任何問題和損失，本公司不承擔任何責任。為保證您的消費權益，請從正規渠道購買。”

這是許多典型的品牌商在面對認為不可把控的新情況出現時所采取的第一反應：把頭扭過去——這就是“鴕鳥政策”。

而劉強東在過去三年里所做的事情，就是不斷地和采取“鴕鳥政策”的品牌商“戰斗”、談判。打打談談、談談打打，3年之后，80％的IT品牌商和京東建立了直接合作伙伴關系。

毫無疑問，京東與供應商關系由對手至伙伴的演變，在當下新興渠道正在發育和變革的時代，極具標本意義。新興渠道和品牌商應該如何競爭、合作、發展，實現與消費者的三方共贏局面?從某種意義上來說，京東為品牌商和新興渠道的合作建立了一個范本。

鴕鳥政策，情非得已?

網絡市場一度被視為洪水猛獸，傳統品牌商頗有些情非得已的味道。

為了吸引眼球、迅速聚集人氣，作為新興渠道的互聯網渠道往往以刺刀見紅的價格作為吸引用戶的重要賣點，再加上國內競爭激烈的環境和中國商人特有的侵略性生意風格(新蛋總裁Anthony Chow語)，往往通過價格將競爭推向白熱化。

而在傳統商業模式中，由全國總代、省代、市代、經銷商層層組成的嚴密防竄貨體系、使統一的價格成為“紅線”。

互聯網等新興渠道由于信奉渠道扁平化，加上無店鋪成本，在價格上就占有先天的優勢，對傳統渠道經銷商造成很大壓力；又由于網絡無疆域，對傳統的區域限制也形成挑戰。

在劉強東看來，沒有任何人能夠阻擋新渠道的成長，在產業鏈上，你需要20％的毛利才可以生存，我需要5％的毛利就可以，那么你在產業鏈上就沒有價值，就應當被進化掉。因此傳統品牌商唯一應該做的事情，就是調整自己的渠道策略、架構，適應新的市場環境。

“任何一次變革，都會帶來摩擦和陣痛，都產生某種程度的沖突。能夠持續成長的、偉大的公司，都會抓住變革的機會，改變自己來適應外部環境的變化。”他笑言：“第一個和京東簽署戰略合作協議的規模公司是英特爾，這也是英特爾的偉大之處。”

任何一個群體的利益受到影響時，都會產生反應，這不奇怪。但是抱怨不解決任何問題，只有變革自己才是唯一的出路。

采取鴕鳥政策，本質上是由于強大的傳統慣性和惰性造成的——在大量的既得利益面前，不愿意變革以適應新的環境、不愿意面對新的挑戰。當然，這樣做的結果，顯然不利于長遠發展。

問題是：還有多少鴕鳥沒有把頭扭過來?怎么才能讓他們扭過來?

抓住消費者，新興渠道的唯一砝碼

并非每一個傳統品牌商都是天生善于變革以適應新環境的，所以同鴕鳥政策作斗爭，是新興渠道商的必修課。

京東們必須讓傳統品牌商認識到這一潮流的不可阻擋性。如果對這塊新興市場不加以重視、不早期切人，最后的結果是競爭對手將會先你而行，在此跑馬圈地；更要命的是，假貨、仿貨將會大行其道。

以某韓國品牌化妝品為例，2006年年初還沒有正式進入中國市場，但在淘寶上搜索其品牌，竟然可以發現26萬條記錄。如果消費者知道這個背景，自然會問：“這些貨是從哪里來的?”

筆者曾經試圖說服該品牌以正式授權的方式進行網上銷售，但是被對方告知“我們沒有這個計劃，沒有原因可以奉告。我們公司可能會在兩年后開始做這件事情。”

兩年之后，該品牌在中國開了數家專賣店，但仍然沒有建立和完善網上銷售體系，而在網上市場的風頭，已然沒有兩年前那般勁健了。一些消費者在購買該品牌產品時，最大的問題就是不知如何辨別真偽。

這樣的直接后果是她們最終可能因為錯誤選擇的機會成本，放棄購買這個品牌，而轉向有更健全的網上授權體系、能保證產品質量和來源的品牌。

顯然， “磨嘴皮子”并不能讓品牌商自動合作。同為商家，大家追求的都是商業利益，因此，新興渠道商如果想要獲得品牌商的合作，必須以實力說話，而實力就是抓住消費者。

“要迅速把市場份額做大，這樣才有說話的權力。如果你對別人根本不重要，人家怎么可能重視你?”劉強東說，“說到底，還是靠實力說話。”

當被問及關于競爭對手的話題時，劉強東的回答是：“我們從不關注和研究競爭對手。”

初聽不解，但是當聽到他的進一步解釋時，不得不說這是真正的智慧。

劉強東認為：競爭對手不會為京東帶來收入，只有顧客會。因此所有的工作中心應當圍繞顧客，而不是競爭對手，這是一個非常簡單的道理。況且，這是一個龐大的市場，足以支撐起不止一家規模企業，大家都會活得不錯，因此也根本不必要競爭到你死我活。

相信聽到此語，我們不再難以理解為何京東能夠以持續的高速增長走過11年，并且為何80％的IT主流品牌商都已經同這家公司直接合作。據非消息人士透露，京東與諾基亞達成合作協議，京東將成為這家在中國手機市場占有率第一的巨型公司第一個全國區域授權的網上合作伙伴。

“再殲滅偽軍萬余人，極為必要”

為了打通供應鏈，京東組建了80人的團隊，不斷地與廠商溝通，向他們普及網上銷售的好處。從開始接觸到最終建立合作關系的時間周期，可以用曠日持久來形容。而其中的過程，精彩而復雜。

京東初期并沒有直接同品牌商談合作，而是利用其在IT賣場經營時期積累的各種供應商資源，多是不同層級的代理商。因為在京東的知名度、銷量都沒有達到一定水平前，貿然直接找品牌商，肯定會吃閉門羹。

代理商要追求出貨量，所以樂于和京東合作，換句話說，代理商并不是鐵板一塊。返點政策，正是促使代理商不顧品牌商的反對給京東們供貨的原動力。

當京東的價格、銷量給線下渠道帶來壓力，其他代理商向品牌商抱怨或者抗議時，京東才算是進入了品牌商的“視野”，接下來品牌商采取查處代理商、停止供貨等“封殺”行動。此時，雙方的“戰斗”達到高潮。一個著名的案例即是2008年¨月發生的“京東明基投影儀事件”。

京東上以比市場價低500元的價格出售一款MPS12型投影儀，Benq方面發布了措辭強硬的聲明，“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，且“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”。

京東方面則針鋒相對地發布了聲明稱：“我們奉勸個別廠商不要繼續發布虛假、誤導信息，踏踏實實做好自己產品的品質工作，用自己產品的品質和價格來贏得消費者，而不是通過維持渠道暴利來推銷自己的產品。”

這場口水仗仍在繼續，明基中國營銷總部總經理洪漢青雖然聲稱決不會與京東合作，但時間在變，環境在變，作為商人的利益不會變，斷頭的生意做，沒利的生意不做，所以，只要有利益，明基的立場遲早改變。

作為網上零售商與品牌商之間博弈的典型事件，一度讓人想起朝鮮戰爭談判時，毛主席發出的那封著名電報：“再殲滅偽軍萬余人，極為必要。”

談判就是談一談，打一打。你和不和平?不和平接著消滅你一萬人。劉強東就用這一招和供應商談判。

京東一方面以龐大人力向品牌商游說、溝通，爭取合作的機會，另一方面，以300萬用戶所帶來的銷量向品牌商展示自己的實力：瞧，這就是咱的銷量!

再不合作，京東就重點扶持A品牌的競爭品牌B，讓A品牌認識到，如果放棄京東， B品牌將有可能坐大。

有報道這樣說：京東不斷給品牌企業打電話，說你堵了半年，價格反而更低了，為什么?你要封殺我，我就打你。京東上賣幾百個品牌的產品，在你的品牌上我可以不賺錢，甚至可以虧本賣。讓大家都知道網上便宜，都到網上來買，這樣對你沖擊得更厲害。

LG就是一個例子。據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買、是男是女、地域分布、聯系方式等一目了然，這些信息都可以與LG共享。

最為重要的是，在京東，LG不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費。免去各種費用之后，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天。結果，LG沒有給京東壓力，反而在5月就和京東達成戰略合作協議。

非常態沖突

對傳統品牌商來說，新渠道帶來的價格、地域沖突是心頭之痛，鴕鳥政策的出發點之一，當是隔離此痛楚。

或許有傳統品牌商會認為新渠道是故意來制造沖突的，但劉強東相信，這種“沖突”只是一定歷史階段產物，是非常態的、不可持續的。

任何變革都會引發新的矛盾，沖突不可避免，關鍵問題在于雙方要調整自己，適應新的變革。

網絡渠道是新生事物，畢竟弱小，沒有太多人關注。在此情況下，充分發揮一下自有的天生優勢，拿一些產品以低價作為口號，能夠在短時間內達到吸引人氣的目的，但是不可能一直虧本或者零利潤。

用劉強東的話來說，“畢竟大家都是來做生意的。像京東這樣一個企業，能夠11年保持增長，不可能是以零利潤或者虧本去運行。”雖然以“看看真便宜”作為口號，事實上也不可能每一件商品都做到絕對的低價。

最初的低價之后，回歸零售作為一種服務業的本質，也應當是一個重要趨勢。以筆者所運營的詠薇堂等品牌為例，在互聯網上以統一價格銷售，但致力于通過各種方法為顧客切實解決問題，同樣深得用戶認可。

為顧客帶來價值，這是服務的本質。就像所有的正規網上商城一樣，京東可以：

1 讓消費者足不出戶，從而節省時間；

2 提供保修服務，免除顧客的后顧之憂；

3 只賣正品行貨，讓消費者避免“選擇的浪費”；

4 提供評論平臺，讓用戶能夠通過別人的看法避免購買到不適合的產品，解除其信息不對稱地位。

5 各種促銷手段，讓用戶省錢；

在建立直接合作以后，京東方面也作出了妥協，“彼此給個臺階下”，畢竟沖突不可持續。有消費者發現，京東的標價并沒有原來那么低了——這正是京東想要的效果。

由于和品牌商直接合作，那么在價格上也需要符合與品牌商達成的約定。在此情況下，京東采用一些較隱蔽的促銷方式為消費者帶去實惠，包括獎品、積分、返現、贈品等。這些促銷方式并非針對所有人，也不針對某一品牌或者產品，品牌商也樂見其成：這不會導致價格方面的重大矛盾，向其他渠道的合作伙伴也好交代，最重要的——還能借助網絡渠道擴張銷量，在新興渠道占有一席之地。

從商業利益的可持續獲取角度來看待當下的沖突，傳統品牌商們也應該認識到這種沖突的暫時性、非常態性。從根本上來說，他們和任何新興渠道的共同利益還是一致的。

變革就在當下

正如劉強東所言，面對網絡新渠道的興起，品牌商如果想要在其中站穩陣腳，變革自己以適應新的環境、直面沖突以解決問題，是唯一的選擇。

但是，傳統品牌該如何做呢?一般有三種選擇：

第一種：自建新業務部門，自行開拓網絡、郵購業務，如李寧。

第二種：將新業務部門外包給某家公司運作，如絲芙蘭。

第三種：與渠道商合作，調整策略和架構以適應這類合作，如英特爾、海爾、聯想。

自建新業務部門是成本最大的方式，面臨著人才、技術等各方面的困難，所以第二、三種借雞生蛋的方式成為更常見的選擇。

本輪經濟危機以來，傳統企業上網的話題在電子商務界頗為熱門，但無一例外都會涉及一個關鍵詞：轉身成本。

轉身成本的實質，是傳統企業在開拓新渠道業務時可能面臨某些既得利益的損失，或者是內部、不同渠道利益、人事權衡等困難。

1 在新業務開拓初期，并不可能立即產生很大的收益，但是初始投資卻往往不小，由此可能引發股東或者管理層內部的爭議；

2 為了扶持新渠道，需要給予補貼或者有其他投入，可能引發傳統渠道的抗議。

3 甚至細節給予新業務領導人的某種不符合通常做法的權限，都可能引發內部的種種不同看法。

因此電子商務界許多人認為傳統企業走向電子商務的最大障礙來自于其自身。

2004年以前，京東做的業務與宏圖三胞并無差異。因為有了一次非典，在企業求生存的道路上，京東被迫轉型走向網上戰場。假如沒有這場突如其來的事件，京東也許不會逼迫自己觸網，我們今天看到的，應該是宏圖三胞的翻版。

變革的前方并非一路坦途，只是很少有人再能像京東那么幸運。

但是，不能再指望有一次非典或者其他的疾病大流行來逼迫自己變革。

傳統品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己轉身。

關于時間?就在當下。

鏈接 如何繞開渠道沖突

楊竣雄

沖突1：上游原廠已上網

如果上游原廠本身也經營銷售型網站，就得特別注意渠道沖突問題，尤其是“價格”沖突。

一般原廠的銷售型網站，會具有品牌推廣及直接接單銷售兩種功能。就銷售而言，有些是客戶下單即自己收款發貨。另一部分是自己收款，但發貨及售后任務交給離客戶收貨點最近的當地經銷商，事后再對拆分贓。

就經銷商的立場而言，自然是后者較能讓人接受，也樂觀其成。此時經銷商大可用力使用各種不同網絡平臺，積極地依自己的人力布局來擴張銷售渠道，只要不擾亂價格及隨便亂竄貨，兩者即可相安無事，以雙贏的方式共謀市占率及銷售額的提升。

如果上游原廠是接單、收款、發貨都自己來，也就是跟經銷商在同一市場上既合作又競爭。那請您要特別注意，原廠允許您自訂銷售價格的彈性有多大?最好能白紙黑字在合同中簽訂。同時經銷商最好嚴格依照約定，不要以身試法帶頭破壞彼此的信任。

而值得提醒且最重要的兩條協議是：“上游原廠的售價不得低于經銷商提貨價的多少”、“原廠官網必須清楚標示經銷商合法身份及聯系資料”。這是身為合作伙伴的經銷商們應該爭取的權益，否則一旦有所閃失，經銷商在價格及合法身份認定上將永遠不是上游原廠的對手。

沖突2：下游伙伴也上網

經銷商開拓的下游合作商如果上網，務必告知上游原廠并取得認可，并仔細告知下游所有合作細項，且簽訂合作條款。

1 進貨模式：

通常可分為：向經銷商采購現貨進行網上銷售，及“代銷” (即不備貨，有訂單再由經銷商發貨或再向經銷商采購現貨)兩種方式。在進貨上除了現金、庫存的周轉速度以及物流的負擔量外，不會有太太的沖突問題。

2 產品圖片的合理使用：

不管是自行拍照或使用官方所提供的照片，在水印的制作中都需要三方取得一定的默契。在網絡的世界并不像實體，只著重于渠道及價格的沖突問題。產品圖的呈現方式常會造成很多想象不到的難解關卡。

比如，水印的文字有用自己公司名稱的，也有用原廠品牌商標的，導致消費者莫衷一是。

3 避免網上銷售的區域竄貨：

一旦將所有產品擺到網絡，那全世界都可經由搜索引擎查到所有信息，乃至下單付款。下游伙伴此時被賦予的網絡銷售權就格外重要，一旦區域劃分不清，將在遠比實體渠道更短的時間內，擴散成為網上線下同 的渠道竄貨問題。如果又未給予明確且嚴格的價格控管，那價格沖突也將隨之發生。

建議經銷商朋友可以實行以下幾種方案：

全線開花：下游客戶可在任何區域接單銷售，但嚴格控制標準售價。這一點必須有上游原廠的政策支持及全國各地經銷商的一致同意。

堅守陣地：不論接到任何區域的咨詢與下單，都直接告知我們只接當地客戶的訂單，請其自行洽談其所在地的經銷商。此點極度考驗人性，并違反在商言商的邏輯。

策略聯盟：此點是筆者最為建議實行的方案。一旦遇到非權限區域的訂單，立即轉單給客戶所在地的經銷商，并取得一定的提成回報，形成雙贏。這也能讓所有上網的同一品牌經銷商形成統一陣線及調性，充分整合所有資源。

點評 歷史在重演

不難看出，京東很清楚自己的優勢：1 我占領了消費者我怕誰?你這個廠家不給我進貨，有愿意的；2 我的業態是未來的大趨勢，廠家早晚要走這條路；3 我只要做出銷量，廠家一定會買我的賬。

但是，京東要爭取供應商，就要調配各種資源，全方位運營聯動，京東形成了自己整體的談判策略。所以，他對品牌商又打又拉，既堅持低價，又做出妥協——提供銷售數據，調整價格，縮短賬期。

品牌商也不是不明事理，也知道網絡渠道肯定是趨勢，但是，這個大勢什么時候真正帶來大銷量，真正帶來價值?我不能在大勢到來之前死掉呀?

所以，如何做好這個蹺蹺板的平衡?就開始了品牌商、傳統渠道、網絡渠道之間互相博弈的精彩故事。

這種情形多年前就上演過，早些年，以國美為代表的家電連鎖新業態也是從經銷商處進貨，廠家也是抵觸，但是后來，國美做大了，廠家開始重視，開始戰略合作。但是，京東所遇到的市場環境與國美比有所不同，因為，那時候廠家的渠道管理沒有這么嚴格，但是現在，廠家都有一套完整的渠道管理策略，所以不會輕而易舉打破。

以史為鑒：家電連鎖撬翻傳統渠道的經驗

張德華

一個新生事物，其實按照結果指標來衡量的話，成功率一般不超過40％，但是在20世紀80年代末，蘇寧、國美這兩個新生力量，它們在異常強大的傳統家電賣場的擠壓下，憑什么存活、憑什么發展，最后甚至凌絕頂，一覽眾山小?

創業憑膽識，信念是持續經營的原動力

剛開張的蘇寧空調店，僅僅用不到一年的時間就創造了2000萬的銷售業績，獲得數百萬的利潤，張近東的第一桶金并不艱難；黃光裕在把服裝店改為電器城之后，同樣很快財源滾滾。

他們在開小店期間，幾乎沒有遇到什么挑戰。然而，對于兩位“梟雄”而言，他們很快有了新的更大的目標，如果用一個詞語來概括他們的心態和行為，那就是“信念”，以及“信念的凝聚”。

張近東的蘇寧邁出從“產生信念”到“信念的凝聚”的關鍵一步，在于南京“單槍挑八馬”的成功，意味著張近東作為蘇寧連鎖的掌門人“信念”的凝聚，從那時開始，蘇寧在市場上一騎絕塵，在模式和銷售能力上和傳統渠道拉開了距離。

黃光裕的國美同樣也憑關鍵一役樹立了必勝的“信念”，在“天津商場集體圍剿國美”的時刻，他創造了一波又一波的“價格戰”、“心理戰”，一舉奠定了國美帝國的雛形。

很多時候，模式固然重要，但凝聚在其中的信念更為重要。同一模式的北京國通、廣州東澤、深圳順電，以致后來也做得很大的山東三聯、上海永樂、北京大中，都無一例外地逐漸衰退，先后被國美或蘇寧吞并。

這與目前的網購模式有相似的地方。但是網購模式的形成和井噴速度，遠遠要快于當年家電連鎖的發展。在易趣、亞馬遜等專業網購模式的刺激下，國內網購先行者的第一桶金淘得并不那么容易。當當網最初創立的時候，每個月甚至維護生活成本都很困難，京東(電子)、籬笆(建材)、夢露(服裝)等早期專業網站的成功，與其說是商業模式的成功，不如說是信念凝聚的堅持。我們現在看到的只是當時數萬家網購模式的剩者。

因此，創業初期老板的膽識很重要，而依靠一個模式企業都可以發展壯大，但是要想使企業持久，則要有信念、并要能凝聚、堅持信念。

創新很重要，競爭中的快速創新更關鍵

蘇寧在成立空調專賣店的第二年，即一次性從春蘭訂貨4千8百萬，當時蘇寧之前的全年銷售才2千萬，張近東是在賭嗎?

國美也早在1990年就與廠家直接接觸，提出包銷制，廠家也樂于一次性把風險拋給國美。

面對傳統商場的競爭，當時的蘇寧和國美都很不起眼，微不足道，如果和其他商場一樣采取進貨、賣貨、賣完再進貨的模式，它們的發展速度也不會很快。蘇寧的“大量囤貨再賣貨”與國美的“包銷”如出一轍，它們都明白，有多大的風險就會有多大的收益，在賭與創新之間，他們的思維如同走鋼絲般驚險。

只有超越常規的思維，才能誕生超越常規的發展速度。這是商場的競爭規則，張近東和黃光裕都做到了這一點。在后來人的總結中，國美和蘇寧的“大量囤貨”、“包銷機型”、“超低殺價”、“整版廣告”等方式都被人津津樂道。國美、蘇寧屢屢能給業界提出新的挑戰，帶來一輪又一輪的創新。

那么，這些技巧層面的競爭方式就是國美和蘇寧的核心競爭力么?

我們說，國美、蘇寧作為一種連鎖業態，其核心競爭力由于老板能力、擴張方式等方面的差異，兩者核心競爭力的表現除了在應對競爭以外各不相同。國美更強調對供應鏈的強勢控制、價格競爭的鐵腕政策、團隊管理的一言堂、店鋪擴張的標準化；而蘇寧的核心競爭力體現在堅持顧客服務理念、優勢區域的有序擴張、團隊管理的人性化等方面。

隨著家電連鎖的逐漸壯大，其競爭對手和競爭形態也隨之不斷變化，與之對應的是，對家電連鎖創新的速度也有了更高的要求。

隨著網購的大規模模仿和形成，很多開展網購的公司一味參照行業標桿，希望別人獲得的成功一定也可以在自己身上得以實現。實際上，網購模式對創新的需求更為強烈，在“品牌推廣”、“體驗推廣”、“低價推廣”、“獵奇推廣”等模式的背后，企業必須在熟知自己的資源優勢基礎上，摸索自己的模式創新，突出優勢，形成差異，才有可能在成千上萬的競爭對手中找到一席之地，尋求擴張和發展的時機。

很多時候，在大模式相同的情況下，競爭對手之間憑借各自微小的資源優勢或差異，快速確定自身的競爭優勢，才能在同質化競爭中具備回旋余地，實現高速創新，逐步形成自身核心競爭力。

發展的終極方式是建立標準化

蘇寧從創立之初，就一直高舉“服務”大旗，并把服務固化為蘇寧的核心競爭力，依據服務的理念建立起渠道擴張、團隊建設、企業文化等綱領，形成了一整套基于服務的標準化管理的制度和規范。

國美則在不斷的攻城拔寨中，建立起了一套長達330頁的《國美經營管理手冊》，從標準化管理的層面指導各個環節的完善和實施。

所以，從模式到競爭，再從競爭到規模，家電連鎖最終成功的就是建立標準。

我們看到，在全國任何城市的家電連鎖店，只要名字相同，其他的都是相同的標準，這就是標準化的強大，所以，一流企業賣的就是標準。

這個標準，也正是在長期營運中的管理結構及競爭中不斷快速創新而形成的固化模式。

上網不同于上貨，你準備好了嗎

潘文富

規劃制定

多數經銷商的贏利模式是戰術型，講究短平快。若是公司規模小也未嘗不可，但若想做大，從個體戶長成為真正的商貿公司，就必須擺脫這種只想著賺今天錢的戰術模式，而要向戰略型的經營模式轉型。

針對將要啟動的電子商務項目，你要制定一個時間長度至少是在三年的項目發展規劃。提前就得整明白，從哪里啟動，分別要做哪些工作，前后的次序安排，相關涉及的人財物安排等等。

籌備期

所有的生意乃至項目啟動，都需要一個籌備期，系統性強、科技含量高的電子商務項目，就更要提前做好相應的籌備工作了。

筆者接觸過一些轉型做電子商務后來失敗的經銷商，其失敗原因很大程度在于前期的籌備工作沒到位，過于著急上馬項目，似乎今天不做明天就被別人把生意搶光了。

這上馬速度是快，可下馬速度也快。

相對的市場空間

有些經銷商關注并打算進入電子商務市場，無非是看重了未來的發展趨勢和巨大的市場空間。但是，這個市場空間可不是絕對的，而是相對的，這要看同行的進入數量。市場空間再大，可同行數量眾多，瓜分下來落到自己頭上的，也就沒多大了。所以，在分析市場空間時，別假定這生意只有你一個人在做。

市場還需要培育多久

電子商務是個新生事物，雖然未來將會很普及，但必然存在一個市場培育的階段。早早進入這些新市場，一方面可以占得先機，另一方面也就意味著自己可能要付出巨大的市場培育成本。畢竟，這類較為領先的生意都要經歷這么一個過程。

這培育的成本(包括時間成本和費用成本)有多少?自己在財力和精力上能否承受?類似于電子商務這類新生意模式，往往是領先一步是先進，領先三步是先烈。

競爭對手

天下的生意不可能讓一個人做完了，同行、競爭對手是無時無刻都伴隨在身邊的。也許現在還只是生意啟動期，市場培育期，但提前就得想到，未來(現在還看不見)的競爭對手會潛伏在哪里?會從哪里冒出來?他們會關注自己的什么?自己如何在生意啟動的時候，就提前準備好對付競爭對手的策略，或是提前把競爭壁壘設置出來?

積累

生意分為有積累的生意和沒積累的生意。那種一錘子買賣，就是典型無積累型生意，而那些在生意的運行過程中，會有客戶資源、經驗技術、品牌形象積累下來的生意，就是積累型生意。

電子商務是典型的積累型生意，尤其是這個品牌，在信息高度透明化的網絡時代，從個人到公司的品牌和相關資料，可以被迅速查證出來。一旦存在信用污點，其傳播速度遠超于人際間的口口相傳，這個才是真正意義上的好事不出門，壞事傳千里。

現在就連在淘寶上開個網店，還講究個信譽積累。經銷商在進軍電子商務時，若是心存點僥幸心理，把傳統批發流通生意中的那點小伎倆使上一點，沒準就能把自己賠個底兒掉。

誰來做

電子商務可不同于尋常的批發型生意，需要一定的商業經驗和IT技術，若老板自己是這方面的資深專家，那就可親自操刀。但是大多數經銷商老板對電子商務的了解和運作水平非常有限，手下員工更是所知甚少。要是一群外行來運作一個全新的生意，邊做邊學，要么就在學習中付出昂貴的學費，要么就得做到死為止。

所以，不懂電子商務的經銷商，就得及時安排操盤手，或是自己提前培養，或是提前外聘。也許老板以前在缺乏很多專業知識和經驗技術的前提下，也成功運作了許多的新生意，但不要以為自己什么都能搞定，以前的成功是因為前些年中國特性的市場環境。從今往后，真正的市場經濟將會到來，真正意義上的你死我活將要出現，畢竟，現在早已經過了所謂的賺錢時代，而是進入搶錢時代了。