圖書館隱性知識管理的具體措施探討

〔摘 要〕圖書館進行隱性知識的管理是圖書館生存和發展的需要，也是知識管理理論在圖書館工作中的具體應用。圖書館的隱性知識管理存在著諸多問題，受多種因素的影響和制約。本文對圖書館加強隱性知識管理的一些具體措施進行探討。

〔關鍵詞〕圖書館管理；隱性知識；知識管理

〔中圖分類號〕G251 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1008-0821(2009)04-0010-03

The Practical Measures of Library Tacit Knowledge ManagementCheng Jin1 Hu Jun2 Xue Xiaofang1 He Wei1 Zhang Xiaoyan1

(1.Medical Library of Chinese PLA，Beijing 100039，China；

2.Library，the Second Military Medical University，Shanghai 200433，China)

〔Abstract〕To manage tacit knowledge in library is not only the need of libraries subsistence and development， but also the concrete application of knowledge management theory in our library work.The library tacit knowledge management has many problems and it is influenced by many factors.This article discussed some practical measures on how to strengthen our libraries tacit knowledge management.

〔Key words〕library management；tacit knowledge；knowledge management

隱性知識是高度個性化的、難以格式化的、非編碼的知識，難以規范化、不易交流和共享、也不易被復制或竊取。在現實世界中，隱性知識通常表現為經驗、技能、專長、印象、靈感、洞察力、直覺、心智模式、預見性等。具體到圖書館來說，圖書館的隱性知識主要存在于圖書館員工個體、圖書館用戶、圖書館內部各級團隊、部門和小組、以及圖書館整體等幾個層次的知識主體中。此外，還包括個人或圖書館從外部有效獲取的隱性知識[1]。

圖書館的隱性知識是圖書館持續發展的動力，也是支撐圖書館服務優勢的核心因素[2]。圖書館進行隱性知識的管理是圖書館生存和發展的需要，也是知識管理理論在圖書館工作中的具體應用。但是，目前各個圖書館的隱性知識管理存在著諸多問題，受多種因素的影響和制

約[3]。本文就對圖書館加強隱性知識管理的一些具體措施進行探討。

1 創建有利于隱性知識交流共享的圖書館文化

圖書館的隱性知識歸根結底是以館員個人為基礎的，所以應從以人為本的角度出發，建立有利于知識共享的文化氛圍，由文化來驅動知識的共享和創新。營造以人為本的知識主導型圖書館文化，倡導和培養館員的自立、自強、學習、進取、創新精神，形成一種能促進學習知識、交流知識、共享知識、創新知識的良好環境，使每位館員都能認識并享受到這種環境的好處，積極為圖書館的知識創新、知識積累和知識服務貢獻自己的力量。

既要充分尊重個人的興趣和創造性，又要強調基于組織目標的合作和團隊精神，提高圖書館的向心力和凝聚力。要引導館員樹立全局觀和互惠觀，破除個人狹隘的壟斷和獨占隱性知識的心理，樹立自覺合作、自覺交流、自覺共享的價值觀，營造一種和諧的、相互信任的人際關系。圖書館一旦形成了這樣一種文化氛圍，必定會使隱性知識管理的難度大大降低。

2 推進圖書館組織結構的扁平化與柔性化，形成平等暢通的互動渠道

知識共享要求弱化參與者的等級觀念，簡單的層次結構可以使館員較平等的傳播和反饋知識，形成開放式的、學習和成長型的知識共享機制。圖書館可以實施彈性的組織方式，建立面向任務的工作或研究團隊，以消除嚴格的部門界限。使每個館員都能成為一個決策中心，掌握第一手信息的一線館員能直接為圖書館的決策做出貢獻。

隱性知識管理要求把垂直管理變為水平管理，在橫向結構上打破壁壘，在縱向結構上減少層次；將多層次、細分工的管理模式轉化為分布式、扁平式的管理結構[4]。根據組織自身的具體情況，根據工作性質設立各種類型的知識主管，取消行政級別。數字圖書館尤其需要更多地采用臨時結構的組織方式，如特別業務小組等，以加強對快速變化的用戶需求及市場的反應。

3 建立促進隱性知識交流與共享的激勵機制

一方面圖書館應有領導專門負責知識管理和共享工作，促使館員對圖書館知識共享的高度重視，促進知識共享過程。另一方面應該認識到隱性知識的形成是個人的經驗、對事物的感悟和深層次的理解等方面的長期積累和創造，是投入了巨大成本的。在知識壟斷和知識共享的選擇上，館員會進行壟斷收益和共享收益的比較，從中選擇較大者。因此，為了鼓勵館員隱性知識的共享，圖書館應當建立促進隱性知識交流與共享的激勵機制[5]。

①經濟激勵：建立按知識貢獻分配、或按知識貢獻補償的激勵制度。對貢獻隱性知識的館員以適當的經濟補償有助于隱性知識的輸出，也有助于實現知識交易的公平。②晉升激勵：對貢獻隱性知識的館員進行目標激勵，如職稱晉升、向重要部門轉移、由技術崗位向管理崗位遷職等，以滿足館員自我實現的需要。③名譽激勵：可對那些積極參加知識共享的館員和取得知識成果的館員進行大會表彰、頒發榮譽證書、上光榮榜等。④深造激勵：對圖書館隱性知識交流與共享活動中貢獻較大的館員提供進一步深造的機會。⑤情感激勵：“士為知己者死”的情懷，往往醞釀于適時的信任、理解、關心和體貼。在圖書館營造出溫暖和友愛的氛圍，能促進隱性知識的交流和共享。

通過建立激勵機制，讓館員看到知識交流的好處，徹底解除館員的顧慮思想，通過隱性知識的螺旋前進，而使圖書館逐漸具有活力，得以生存和發展。

圖書館內隱性知識的交流可以從隱性——隱性，如在業務工作中通過“傳、幫、帶”的方式獲得；也可以從隱性——顯性，如通過寫作、出版、講座或輔導等使隱性知識顯性化的方式，與他人共享自己的隱性知識和經驗。此外，組織定期或不定期的業務會議或各類沙龍，在圖書館主頁上開放論壇等，建立圖書館內隱性知識寬松交流的環境。在業務會議上必須提倡民主的會風，館員自由交流溝通信息、交流經驗和技巧等，沒有主次之分，并對所有發言指定人員記錄下來，并加以整理。這樣的業務會議常常是創意源泉、靈感突現的場所。通過充分的知識交流，將每個人頭腦中平時沒能展示出來的隱性知識調動起來，相互沖擊和激活，群策群力，形成富有創造性的理念和構想。

5 創建學習型圖書館

通過各種有效途徑與具體措施，促使其成員養成終身學習的習慣，在學習過程中激發個人潛能，提高人生價值以充分實現自我，進而帶動圖書館的創新與進步。圖書館的學習機制不僅表現在員工個人的自主學習上，還應強調員工之間的相互學習、相互協作。這里所說的“學習”已不再是一般意義上的學習，而是對隱性知識的修煉與升華。學習型圖書館包含了繼續不斷的學習、親密合作的關系、彼此聯系的網絡、集體共享的觀念、創新發展的精神及系統思考的方法等特質，這不僅是圖書館生存發展的新理念，更是其時代精神的本質體現，具有鮮明的時代特色[6]。

6 充分利用非正式團體來促進隱性知識的交流共享

非正式團體是人們在交往的過程中根據同樣的目標、同樣的工作、或者相同的興趣、愛好而自發產生的，它的權力基礎是自下而上形成的。在圖書館中有許多的非正式團體。比如某學習小組、某研究小組或課題小組、乒乓球愛好者建立的團體、寫作愛好者的團體等。在這些團體中不乏有各個工作崗位的精英及經驗豐富者。由于這些團體是在共同興趣的基礎上建立起來的，具有感情色彩，有共同的特點和愛好的人更容易交流。所以在活動中會提到工作的心得及經驗，無形中就使這些隱性知識得到交流與共享。同時由于有些館員加入了不同的非正式團體，所以這些團體就具有交叉關系。隱性知識就會隨著交叉關系這個渠道從一個團體到另一個團體再到另一個團體，從而實現知識的交流與共享。這樣就在圖書館中形成一個非正式團體交叉關系網，進行知識的交流與共享。團體交叉部分成為各個非正式團體隱性知識交流的平臺。

圖書館管理者應當鼓勵館員在館內組織非正式的協作團體，即優化組合。每個圖書館都是一個個小團隊的集合體，其中每個獨立的團隊在相互交流的過程中可以將彼此的意見放大，帶來一些意想不到的新火花，我們可以從中有效地創造和捕捉到各種隱性知識，這也是圖書館建立非正式團體的根本目的。

7 崗位輪換

圖書館崗位輪換制就是圖書館在一定計劃與目標的前提下，依照一定的時間期限，讓館員輪換擔任若干不同崗位工作的制度。當館員長期從事一種工作時，它會從開始的新鮮、激情、學習到后來的枯燥、厭煩與工作效率下降。實行崗位輪換制一方面可以使館員擺脫在原有工作環境中的枯燥情緒，從而進行新知識的學習與創造，同時有利于不同工作崗位隱性知識的交流與共享[7]。

某位圖書館員從原工作崗位轉換到一個新的工作崗位，離開前他必須將自己的工作移交給其他能勝任該崗位的同事。在交接過程中，他需要將他所擁有的該崗位的知識轉移給接替者。同樣，當他進入新崗位時，他將與新崗位的其他成員相互交換知識。通過密切的合作與人際交往，他將自己擁有的知識轉移給新崗位的其他同事，新崗位的其他同事也將他們的知識與他一起分享，通過這種“轉移——學習——轉移”的循環過程使得隱性知識在圖書館內部不斷加速轉移。

為了順利實現圖書館內部隱性知識的轉移，就必須對崗位輪換的整個過程進行有效管理。這涉及到崗位輪換者的選擇，交接過程的控制和新部門的內部整合等方面的內容：①科學地制定輪換時間：輪換時間過長或過短都會產生不利影響，應根據不同崗位進行科學的調查制定；②制定合理的業務工作崗位：根據圖書館發展中的新環境、新要求，制定合理的業務工作崗位將是圖書館實行崗位輪換制的前提；③充分做好崗前培訓工作；④合理選擇輪換崗位和崗位輪換者：應把握崗位輪換者能力與崗位的勝任匹配度，了解和掌握新崗位工作所需的基礎知識是必不可少的，這為崗位輪換者與新同事的順利溝通提供了一個共同平臺。但是這種重疊知識的流動有時反而會強化工作的傳統習慣，因此，崗位輪換不僅僅在部門內部之間進行，也應考慮跨部門的崗位輪換；⑤控制好交接過程；⑥做好部門的人員整合。

8 充分利用現代信息技術

信息技術和網絡的發展為知識共享提供了便利條件，圖書館應充分運用現代技術，構建自己的知識網絡和交流平臺。在進行隱性知識管理的過程中，要充分注重利用互聯網技術、內部網技術、群件技術、知識庫、元數據技術、數據獲取與收集技術、檢索技術、中間件技術、聯機分析與處理技術、數據挖掘與知識發現技術、知識共享技術等等現代信息技術，促進隱性知識的流動與轉化。在互聯網上應用專家系統加快專家隱性知識顯性化的速度；借助軟件等開發工具，總結員工技能、經驗和訣竅等，在一定程度上加快隱性知識交流、共享與創新的進程。

對大多數難以編碼的隱性知識，有效辦法是建立“尋人數據庫”、知識地圖、專家網絡系統(即專家地圖、專家解疑、專家評議等模塊)等，讓館員和用戶能迅速找到擁有某種隱性知識的人員。還可通過視頻工具使分處兩地的人面對面地進行交流，消除空間距離所造成的障礙。在把某些隱性知識轉化為顯性知識的復雜過程中，需要采用恰當的表達方法和工具，如隱喻性文字、象征性語言、演繹、推論、模型等是用來表達人們經驗、技巧、直覺和靈感等的有力工具，圖片、視像、多媒體等也是隱性知識表達的重要工具和手段。對部分可顯性化的隱性知識應盡量編碼化，如建立經驗知識管理系統，包括案例管理、工作總結、成果報告、經驗體會、崗位自學等模塊。這樣，我們就能在技術層面上保證圖書館隱性知識的有效交流與共享。

參考文獻

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[7]吉衛紅.崗位輪換與圖書館內部隱性知識轉移[J].煤炭經濟研究，2005，(7)：89-90.